Cien simples ideas para vender más en tu tienda

0f7549e9577c1fac0bae21dd2fef0cc5?s=47 Marcos
December 11, 2012

Cien simples ideas para vender más en tu tienda

Entrevista en Cantabria Económica

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Marcos

December 11, 2012
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Transcript

  1. 1.

    86 P.- En plena crisis va usted y se descuelga

    con un libro para que los comercios ven- dan más ¿Es que no han en- sayado ya todas las fórmu- las posibles? R.- Lo que trato es de aportar mi experiencia personal tras 15 años en el sector del r e t a i l; de explicar lo que a mí me ha dado resultado. Cuando traba- jaba en Cortefiel puse en mar- cha este modelo en la zona de Cataluña y conseguimos que fuera la única de las doce zo- nas que tiene el grupo en Es- paña que acabó el año en po- sitivo. Esa es mi justificación para saber que los cien con- sejos que doy funcionan. P.- La lista de libros sobre marketing es interminable. ¿Dónde radica la novedad del suyo? R.- En que sigue el método del cuadro de mando integral, que también analiza los intan- gibles de una empresa. Los resultados sólo son la punta del iceberg pero por debajo hay que trabajar las personas, los procesos y los clientes. El libro se estructura en esas cuatro partes, aunque es muy digerible para que todo el mundo lo pueda entender. Al- gunos sólo ven ropa colocada y vendedores de uniforme pe- ro, es como la televisión, hay mucho trabajo detrás para que todo el engranaje funcione. P . - En el fondo, ¿cuál es la clave para vender más? R.- Antes, yo mismo trabajaba con el método tradicional de apretar al de abajo, de meterle presión pura y dura... Hasta que me di cuenta de que exis- tía otra forma distinta de traba- jar logrando que los emplea- dos estén más contentos. Mu- chos se piensan que con unos cuantos indicadores –en mi gremio K P I s– ya controlas lo que pasa en una tienda, pero hay otras palancas más im- portantes para que las cosas funcionen. La persona es el combustible, la actitud es la chispa y la confianza el oxíge- no para lograr la llama. P.- Pero, ¿cómo se consi- gue tener a los empleados contentos en los tiempos que vivimos? R.- Con compromiso y comu- nicación. Si no, ni venden los empleados porque atienden mal, ni lo hace la tienda por- que el escaparate está sucio, faltan bombillas o los carteles están mal colocados. El com- promiso se logra con comuni- cación, haciendo que la gente esté informada y contando con su opinión. Que no vayan sóla- mente a doblar jerseys, porque eso no le apasiona a nadie. Que aprendan cosas nuevas para que todos los días se le- vanten con ganas de ir a tra- bajar. En el sector textil eso no suele darse porque el vende- dor está apartado de la toma de decisiones y se comporta como una mano de obra que Cuando los empleados de Benetton o de Springfield pasaban al almacén para reunirse con su jefe seguramente esperaban a un hombre serio y en- corbatado y no a alguien de aspecto tan desenfadado como Marcos Álva- rez Orozco, un economista experto en Recursos Humanos que lleva quin- ce años dirigiendo los equipos comerciales de grandes compañías texti- les. Convencido de la importancia de motivar a los vendedores, acaba de presentar un libro, prologado por Miguel Angel Revilla, en el que ofrece cien consejos para que las tiendas vendan más Marcos Álvarez ha trabajado para la cadena de tiendas Springfield, del grupo Cortefiel, y Benetton. Marcos Álvarez con su libro ‘100 simples FOTO. MARIA CASUSO MARCOS ALVAREZ, EXPERTO EN RETAIL ‘Cien simples ideas para vender más en tu tienda’ ‘Dos de cada cinco v e n d e d o res no saludan’ MARCOS ALVAREZ, EXPERTO EN RETAIL ‘Cien simples ideas para vender más en tu tienda’ ‘Dos de cada cinco v e n d e d o res no saludan’
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    ejecuta órdenes que vienen de arriba y que muchas veces

    ni siquiera logra entender. P.- ¿Qué se puede hacer pa- ra motivarles? R.- Deben tener la posibilidad de promocionarse y desarro- llar una carrera. Cuando me pusieron al frente de Spring- field en la zona de Cataluña y Levante puse un anuncio a lo Sackleton cuando fue al Polo Sur, diciéndole al que se vi- niera conmigo que no le pro- metía nada, sólo le pagaba el piso. Todas las personas que aceptaron son ahora jefas de zona y a una de ellas la íba- mos a echar y ha acabado convirtiéndose en la mejor de España. Hay que trabajar la cantera. P.- Aún así no debe ser fácil motivar cuando a su alrede- dor sólo ven reducciones de personal o de jornadas, ba- jadas de sueldos... R.- Incluso en ese caso exis- ten salidas. Por ejemplo, en 2008 tuvimos que reducir un 20% de media el personal de Springfield y cambiamos los procesos. Hasta ese momento la prioridad número uno era atender al cliente y a partir de entonces pasó a ser el surtido de las tiendas para que el cliente pueda encontrar con facilidad lo que busca. Y en lu- gar de tirar de Excel y de res- tar una persona de cada tien- da, les planteamos que todos se quitaran alguna hora para que nadie perdiera el empleo. P.- ¿Cuáles son los princi- pales problemas a los que se enfrenta el comercio? R.- Lo peor es el estilo de gestión de muchas tiendas, basado en un jefe que impo- ne sus decisiones y no en un líder c o a c h que invita a sus empleados a tomarlas por sí mismos. Y también hay que reducir la distancia entre el jefe y el personal. Por ejem- plo, los responsables de zona de Cortefiel eran extraordina- rios trabajadores pero esta- ban más pendientes de ver números y de responder a e m a i l s que de preguntar a sus vendedores cómo esta- ban o qué problemas tenían. Y eso genera desconfianza. Hay vendedoras que ni si- quiera se atreven a decir que están embarazadas hasta 87 s para vender mas en tu tienda’, en el que ofrece consejos a las personas que trabajan en el sector y a las que quieran conocer por dentro cómo funciona.
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    que no se les empieza a no- tar cuando en

    otras empresas cualquier chaval se tuerce un tobillo y está más tiempo de baja. P.- ¿Qué tiene el sector del r e t a i l (venta detallista) que no tengan otros? R.- Que es inmediato y el re- sultado se ve de hoy para hoy. No existe el problema de que no te paguen, y al final del día sabes lo que vendiste. Es su- percompetitivo, sobre todo en España, donde tenemos algu- nas de las principales marcas del mundo como Mango o In- ditex. La pena es que el co- mercio en nuestro país toda- vía no tiene prestigio, no está bien considerado ni se ve co- mo una profesión. P.- En eso quizá influye que a veces entras a una tienda y el empleado ni te saluda... R.- Nosotros solíamos medir qué porcentaje de vendedores daban los buenos días a los clientes mediante la técnica del mistery shopper ( c l i e n t e misterioso) y comprobamos que dos de cada cinco no lo hacía. Cuando pedíamos cuentas a los encargados nos decían que les faltaba forma- ción. Pero yo no creo que sea un tema de formación. Simple- mente, no están a gusto y de- jan pasar el tiempo, porque su trabajo no les apasiona. P.- ¿Qué opinión tiene del comercio en ciudades pe- queñas como Santander? R.- Mi experiencia es que el servicio es ligeramente mejor que en las grandes, porque el trato es más personalizado y el cliente más fiel. Quiere que le atienda un determinado vendedor y éste le conoce, a diferencia de Madrid o Barce- l o n a . P.- ¿Qué tendría que apren- der el pequeño comercio de las grandes cadenas? R.- Sobre todo flexibilidad, porque muchas tiendas no se han adaptado a los cambios del mercado y se las está co- miendo. Los pequeños fran- quiciados pueden hacer una guerra de guerrillas, ser el vietnamita contra los america- nos (por ejemplo, un ‘Benet- ton’ en Reinosa o en Castro) porque la gente les conoce y pueden prestar las prendas al cliente para que se las pruebe en casa o enseñarles la colec- ción antes que al resto. Sin embargo, en otras cosas tie- nen que profesionalizarse: de- volver el dinero porque ya na- die acepta vales o utilizar el ordenador para gestionar la tienda y no como si fuera una caja registradora. Tener una tienda ya no es montarle un negocio a un hijo para que no se aburra en casa PA T R I C I A SA N VI C E N T E 88 ▪ F A L T A D E C O M P R O M I S O Una vez le pidieron que analizara por qué en la tienda Springfield de Bar- celona las diferen- cias de inventario (pérdidas o robos) triplicaban las del resto de estableci- mientos de la cade- na, algo que sus responsables acha- caban al mayor ín- dice de robos de la Ciudad Condal. Tras estudiar la si- tuación descubrió que ningún emplea- do llevaba más de dos años trabajando, de modo que su compromiso era nulo: “Pasa- ban de todo y si robaban les daba igual, incluso se cogían el finiquito en prendas porque sabían que en seis meses estaban fuera”, cuenta. Au- mentando el compromiso dis- minuyeron la rotación y en un año recuperaron cerca de 750.000 euros en mermas de inventario. ▪ A G A C H A R S E A N T E E L C U E N T A P E R S O N A S : Muchas tiendas utilizan con- tadores en las alarmas para conocer su nivel de conver- sión, es decir, cuántos clien- tes compran de todos los que entran. El problema es que algunos vendedores, incluso sus clientes y amigos, se agachan en el momento de atravesar la entrada para no ser contabilizados y no que- darse sin comisión en caso de no alcanzar el porcentaje de ventas convenido. Cada año, entre 10 y 15 personas del Grupo Cortefiel se van a la calle porque una auditoría descubre que han tapado el cuentapersonas con celo o han colocado una planta de- lante para que no funcione. La recomendación de este experto es no centrarse tanto en los indicadores, porque el personal acaba haciendo t r a m p a s . ▪ S E R POLIVALENTE: A los vendedores suele gus- tarles cobrar al cliente porque ser cajero supone un estatus superior. Sin embargo, este experto en recursos humanos se ha encontrado con tiendas en las que los propios em- p l e a d o s impiden a sus com- pañeros conocer el funciona- miento de la caja. “De 12 em- pleados sólo sabían cobrar tres y cuando pregunté el mo- tivo lo achacaron a que los excluidos no estaban prepa- rados”. Mala excusa cuando el 60% de los dependientes tienen carrera universitaria. Cuando sus responsables no les creen capaces de cobrar o no confían en ellos, se des- m o t i v a n . ▪ C O N T A R C O N E L P E R- S O N A L : Lo que para el autor no pue- de fallar en una tienda es sa- ludar, ofrecer y surtir. Pero, el ofrecimiento varía cada vez que hay cambios signifi- cativos y eso hay que expli- cárselo al vendedor, no bas- ta con mandarle un argu- mentario. Él comprobó que cuando la ropa cambiaba de lugar ganaban un 20% me- nos porque el vendedor de- jaba de atender al cliente y la tienda tampoco vendía por sí sola, porque las prendas permanecían más tiempo desordenadas. Su consejo es contar con el personal pa- ra planificar los cambios. EXPERIENCIAS REALES DE TIENDAS EN APUROS Este experto en recursos humanos narra en el libro algunas de los problemas que tuvo que resolver en las tiendas para las que trabajaba.