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Ra Acosta - SAFe Journey 5.0

Ra Acosta - SAFe Journey 5.0

DevOps Days GDL 2020 - February 20th

DevOpsDays GDL

February 21, 2020
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Transcript

  1. “Aquellos que dominen la construcción de software a gran escala,

    definirán el panorama económico del siglo 21” Mik Kersten Adapted from Technological Revolutions and Financial Capital, Carlota Perez
  2. © Scaled Agile, Inc. 3 Velocidad de Innovación Eficiencia y

    Estabilidad Innovación vs Estabilidad
  3. © Scaled Agile, Inc. 5 ’ Presentando SAFe 5.0 el

    sistema operativo de la Agilidad de Negocios www.scaledagileframework.com
  4. © Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc. Essential Configuration

    Portfolio Configuration Large Solution Configuration Full Configuration Configure SAFe to meet your needs 7
  5. © Scaled Agile, Inc. Agile Teams Tipicamente encontramos: * Product

    Owners distantes al equipo * Scrum Master = Documentador/Responsable del proyecto y los indicadores * Roles tipo I-Shaped dificulta la colaboración multi disciplinaria entre miembros * Marcos Scrum y Kanban sub utilizados generan monotonía de gestión
  6. © Scaled Agile, Inc. Teams of Agile Teams Tipicamente encontramos:

    * Complicaciones para organizarse alrededor del flujo de valor * Pocas personas en el tren comprenden y ejemplifican todo el pensamiento Lean Agile * Bajos porcentajes de dominio especialmente en roles alejados de los equipos de desarrollo
  7. © Scaled Agile, Inc. Built in Quality Tipicamente encontramos: *

    Falta de dominio o menosprecio por TDD * Trabajo en parejas anclado con una idea de desperdicio * Falta de visibilidad en indicadores que permitan entender la calidad del producto
  8. © Scaled Agile, Inc. Customer Centricity and Design Thinking Gemba

    Walks Empathy maps Epics & Features Journey Maps Story Mapping Prototyping Problem Space Solution Space Personas
  9. © Scaled Agile, Inc. Develop on Cadence; Release on Demand

    Tipicamente encontramos: * Aplicaciones monolíticas complican la liberación a demanda * Cascadear las iteraciones dentro de los Incrementos del programa * La cultura se come una buena planeación del incremento del programa a los 3 días
  10. Por donde empezar - Diagnostiquemos Algunos resultados típicos del diagnostico:

    ‣ Evidenciar la brecha y los silos (especialmente entre áreas de negocio y gente de TI) ‣ Descubrir stakeholders ocultos ‣ Lead times grandes ‣ Demasiadas herramientas
  11. TIP: ‣ Alienta a los equipos a apropiarse de las

    mejoras ‣ Define un Top 3 - No quieran hacer todo desde el principio ‣ Considera el WSJF para priorizar las mejoras y poder generar victorias a corto plazo
  12. © Scaled Agile, Inc. “Los principios básicos de Lean desafían

    muchos de los aspectos de la teoría de gestión tradicional y exigen una mentalidad ajena para la mayoría de los ejecutivos.” —Jacob Stoller Mindsets and Principles
  13. © Scaled Agile, Inc. “Dar el ejemplo no es el

    camino principal para influir en los demás, es el único.” —Albert Einstein Leading by example
  14. © Scaled Agile, Inc. Leading Change Tipicamente encontramos: * Directivos

    delegan la responsabilidad del cambio * No se establece ni se comparte claramente la visión del cambio * Los centros de excelencia no tienen a las personas con la autoridad suficiente para reforzar la transformación * Comunicación de la visión se queda solo en el speech de arranque del PI Planning
  15. © Scaled Agile, Inc. Auto evaluación de la Agilidad de

    Negocios Radares que permiten evaluar el progreso hacia la agilidad de negocios y cómo manera para mejorar