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SmartHRのマルチプロダクト戦略実行の苦悩と挑戦

s_hikita
November 29, 2023

 SmartHRのマルチプロダクト戦略実行の苦悩と挑戦

近年、SaaS業界で注目を集めているコンパウンドスタートアップやマルチプロダクト戦略ですが、その実現は難しくどのように戦略を実行していくかが重要です。

組織やプロダクトが拡大したタイミングでこの戦略を推進しているSmartHRも、これまでの組織・プロダクト・プロセスでは上手くいかないことも多く、たくさんの変化が必要となりました。

このセッションでは、試行錯誤に悩み、時には覚悟を持って決断しながらマルチプロダクト戦略を実行する中で得た学びを、プロダクト基盤領域とタレントマネジメント領域のPM2名からご紹介します。

s_hikita

November 29, 2023
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Transcript

  1. SmartHRのマルチプロダクト
    戦略実行の苦悩と挑戦
    2023.11.29 / プロダクトマネージャーカンファレンス 2023
    疋田 駿 (Technical Product Manager)
    松栄 友希 (Product Manager)

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  2. 自己紹介
    松栄 友希(まつばえ ゆき)
    タレントマネジメントユニット PMチーフ
    2022年12月入社。入社前から多様な人材領域
    の業務の経験がある。
    疋田 駿(ひきた しゅん)
    プロダクト基盤 TPM(Technical Product Manager)
    2018年12月入社。SmartHRにてエンジニアから
    PMにキャリアチェンジ、その後TPMに。

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  3. 今日お話すること
    ● SmartHRの労務管理SaaSからマルチプロダクト戦略への転換
    ● 戦略が変われば実行(組織、プロダクト、カルチャーなど)も変わる
    ● 戦略を実行していくため、PMが悩みながら取り組んできたことを紹介
    「戦略の実行」がテーマ

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  4. SmartHRについて

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  5. well-working
    労働にまつわる社会課題をなくし、
    誰もがその人らしく働ける社会をつくる。

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  6. 従業員 / プロダクトの規模
    939人
    プロダクトサイド 267人
    PMグループ 23人
    2023/11現在の情報で、プロダクトはユーザーに提供しているアプリケーションごとに1つとしてカウントしています
    従業員(正社員、役員)
    従業員規模 プロダクト規模
    47個
    18個
    29個
    SmartHR製
    開発パートナー
    プロダクト

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  7. 人事・労務の業務効率化から、データ活用による組織改善まで

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  8. 労務領域からスタートし、タレントマネジメント領域にも拡大

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  9. SmartHRのマルチプロダクト戦略
    ● 共通のプロダクト基盤をベースとした
    統一化、連携できるマルチプロダクト展

    ● プロダクトをまたいだシームレスな体験
    や統合的なデータ活用
    ● 複数プロダクトを一箇所でまとめること
    による相乗効果

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  10. 本編:マルチプロダクト戦略実行の苦悩と挑戦

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  11. ケース①
    マルチプロダクト戦略実現に向けて、
    機能するプロダクト基盤チームをつくるために

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  12. プロダクト基盤とは
    ● SmartHR上に構築される、プロダクトの土台となる機能群
    ○ コア機能、データや機能の連携基盤
    ○ 開発効率を高める共通コンポーネント
    チーム構成
    ● PM 1人 (私)
    ● EM 1人
    ● Product Engineer 5人
    プロダクト基盤チーム

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  13. プロダクト基盤の役割
    中長期的にマルチプロダクト戦略成功のための
    重要な要素を作り出す
    プロダクト連携、統一化による
    ユーザー価値の向上
    機能やUIの共通化による
    開発効率の向上

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  14. マルチプロダクト戦略を実現するために、
    プロダクト基盤チームを機能させることが重要

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  15. プロダクト基盤づくりの難しさ
    ● ユースケース、ステークホルダーが多い
    ● 影響範囲が広く、解決には時間がかかる
    ● 短期だけでなく、中長期のことも考慮
    ● そもそも基盤機能は多く、扱うアイテムも多岐にわたる

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  16. 基盤領域でよく聞く失敗例
    ● 調整しすぎて前に進めない
    ● 理想を考え続けてしまい動けない
    ● 持ち物が多すぎて回らない
    ● 作るのに時間がかかりすぎて、その間に
    要求が変わっている

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  17. どうやって機能させていくか

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  18. 悩みながら進めてきた3つのこと
    1 フォーカスを決める
    2 アジリティの高い組織を作る
    3 決断して、進める

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  19. 悩みながら進めてきた3つのこと
    1 フォーカスを決める
    2 アジリティの高い組織を作る
    3 決断して、進める

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  20. 当時の状況
    ● チームはできたけど、何からやっていく?
    ● 色々な役割を期待されてるけど、一気に全部やる?
    ● 短期が優先?中長期が優先?どっちもやる?
    1.フォーカスを決める

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  21. 当時の状況
    ● チームはできたけど、何からやっていく?
    ○ 認証、権限、課金、データ統合、ワークフロー、検索 ...etc
    ● 色々な役割を期待されてるけど、一気に全部やるの?
    ○ プロダクト間の連携をつくる?既存のコア機能の改善?開発効率を
    高める?
    ● 短期が優先?中長期が優先?どっちもやる?
    そんな中でどうやってフォーカスを決めるか
    1.フォーカスを決める

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  22. まずは、解像度を上げる
    気をつけること
    ● 短期の緊急度の高いものだけに囚われない
    ● 個別の領域最適化にならないように、広い視点を持つ
    どうやるか
    → 時間軸、領域軸の2軸の視点から解像度を広げ、深めていく
    1.フォーカスを決める

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  23. 時間軸と領域軸の2軸で解像度を広げる
    時間軸
    ● 未来視点:今後起こること
    ○ 会社の戦略や成長ストーリー、展開領域 など
    ● 現在視点:今起きていること
    ○ 失注理由、顧客要望、解約理由 など
    領域軸
    ● 労務、タレントマネジメント、プラットフォーム、
    新領域 などの事業領域
    1.フォーカスを決める

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  24. 解像度を深める
    ● 戦略を阻害しそうな課題、深そうな課題に対して仮説を持つ
    ○ 例:権限がアップセルの障害になっている?
    ● 疑問を持ち、深ぼる
    ○ 例:どういうアップセルをしたいときに権限が障害になるんだろう?
    ● わかったことから、また仮説と疑問を持って深ぼるを繰り返す
    ○ 例:労務機能からタレントマネジメント機能にアップセルしたいときだ!
    ○ 例:じゃあ、どういう会社だとこれが起こるんだろう?
    具体的に仮説と疑問を持って、深ぼることで解像度を高める
    どうやるか
    1.フォーカスを決める

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  25. チームのミッションを決める
    チームがいつまでに、何を成し遂げたいかを決める
    → 戦略的に作りたい状態と今の課題のギャップを埋める
    プロダクト基盤チームは、2025年までに
    ● ユーザーが、SmartHR内でプロダクトを増やす際の懸念やペインが排除されている状態
    ● ユーザーが、SmartHR内でプロダクトを増やすことは、他社プロダクトを導入する以上に
    価値がある状態
    という2つの状態をつくる。
    1.フォーカスを決める

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  26. このミッションを達成するために、今
    最も早くやるべきことを選べば良いんだ!
    どうやってフォーカスを決めるか
    1.フォーカスを決める

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  27. フォーカスを決める上で悩んだこと
    「どれくらいの数の課題にフォーカスするのか」
    1.フォーカスを決める

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  28. どれくらいの数の課題にフォーカスするのか
    考えていたこと
    ● ミッションから考えると、複数並列で進めないと到達できない
    ● でも、リソースは少ないし、分散してしまったら中途半端で何も達成で
    きないかも
    ○ 教科書通りならフォーカスを絞るよね
    1.フォーカスを決める

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  29. 出した結論
    組織をスケールさせて、3つ並列で進める
    1.フォーカスを決める

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  30. なぜ、その意思決定をしたか
    ● 今のリソースで考えるなら、フォーカスとしては弱い
    ● でも、基盤の性質上、フォーカスしたとしても時間はかかる(移行や
    調整コストも高い)
    ● 戦略と課題の重要度を考え、今あるリソースを集中させるよりも、
    スケールさせて課題解決の総力を上げる方が重要だと判断
    ● 組織のスケールもすぐにはできないから早く始めるべき
    1.フォーカスを決める

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  31. 短期的な成果ももちろん大切だが
    チームの役割から考えて、
    中長期的な成功を見据えて意思決定する
    1.フォーカスを決める

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  32. この意思決定は正しかった?
    答えがでるのは、数年後...
    ● でも、あのとき中長期の達成を見据えていなかったら、組織の
    スケール準備はまだ始められていなかった
    ● スケールさせることを決めたので、今年はスケールを見越して組織
    を作ってこれた
    ● あとは、正解にするためにやっていく!
    1.フォーカスを決める

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  33. 悩みながら進めてきた3つのこと
    1 フォーカスを決める
    2 アジリティの高い組織を作る
    3 決断して、進める

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  34. 体制変更前:1チームで複数アイテムを持つ状態
    2.アジリティの高い組織を作る
    課題
    ● 前提知識が異なるメンバーの認識を揃えるコストが
    高く、議論や合意形成に時間がかかっていた
    ● スイッチングコストが高く、非効率な開発
    ● それぞれの目標や機能のオーナーシップがやや不明
    確な状態

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  35. フェーズの変化に応じて、体制を変えていきたい
    2.アジリティの高い組織を作る

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  36. 変えていくにあたって、意識したこと
    ● 現在の横連携できている良さは潰したくない
    ○ アラインのための連携は残しつつ、アジリティを上げたい
    ● 体制変更を "決められたこと" ではなく "自分たちで変えていくもの"
    としたい
    ○ 問題提起し、チームで議論しながら少しずつ変えていく(EMと連携)
    2.アジリティの高い組織を作る

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  37. ● サブチームごとに目標や会議体を設定し、スクラムを実施
    ● 領域横断での連携は引き続き必要なものを残す
    体制変更後:サブチーム体制
    2.アジリティの高い組織を作る

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  38. 変えずに残したこと
    情報共有の場 ● プロダクト基盤領域としてのミッションに対する進捗
    共有や議論
    ● サブチームごとの進捗、今どんなことに取り組んでい
    て、何に困っているかの共有、相談
    つながりの場 ● 困ったときに気軽に相談できる関係性の維持
    ○ 月に1回オフィスに集まる日(ランチ会)
    ○ 毎日の15分情報共有や雑談
    2.アジリティの高い組織を作る

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  39. 変えたことによる効果
    2.アジリティの高い組織を作る
    認識を揃えるコストが高く、議論や合意
    形成に時間がかかっていた
    before after
    少人数のフォーカスされたチームとスクラムによっ
    て、認識が揃えやすく、意思決定速度が上がり、プロ
    セス改善も進んだ
    スイッチングコストが高く、オーナー
    シップが不明確
    目標や機能をサブチームごとに明確化したことで、
    オーナーシップも明確になり、自律的な行動が増え、
    スイッチングコストが減った

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  40. マルチプロダクト戦略では、
    ● プロダクト同士の連携をつくるための、連携できるチーム
    ● 分散したリソースで競争していくための、実行スピードの高い
    チーム
    が必要
    2.アジリティの高い組織を作る
    マルチプロダクト戦略に必要な組織

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  41. 常に課題意識を持って、戦略に合わせて組織を変化させていくことが重要
    「組織は戦略に従う」
    戦略を実行するために、組織構造
    や体制を変えていく必要がある
    戦略を実行できる、組織をつくる
    (アルフレッド・チャンドラー)
    2.アジリティの高い組織を作る

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  42. 悩みながら進めてきた3つのこと
    1 フォーカスを決める
    2 アジリティの高い組織を作る
    3 決断して、進める

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  43. 難しかった “権限基盤” の意思決定
    ● すでに課題も大きく、いち早く解決したいもの
    ● 影響範囲は全プロダクトに及び、ユースケースも膨大
    ● 既存機能がすでに運用されていて、変えにくい
    ● 今後も、多くの新プロダクトの土台となる基盤
    3.決断して、進める

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  44. 悩んでいたこと
    ● 基盤の性質上、中長期の理想を描いた上で、小さく進めたいけ
    ど、理想を描ききれない
    ● 設計しては「このケースだとだめだ」となることが何度か
    続いていた
    ● 早く解決したい課題もあり、立ち止まってもいられない
    3.決断して、進める

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  45. ● 今最も優先度高く達成すべきことはなにか
    ● なぜ、それが出来ていないのか、何が阻害しているのか
    ● 今、何が重要で、どう動くべきなのか
    立ち止まって、どう動くべきか整理する
    3.決断して、進める

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  46. 立ち止まって、どう動くべきか整理する
    「怖くても、重要なことに絞って進めて、学習していく?」
    「いつか決められることを信じて、理想を考え続ける?」
    3.決断して、進める
    それとも

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  47. 出した結論
    中長期の理想の設計を “今” 出すことを諦めて、
    最も重要な課題に絞って進めて、 “学習する”
    3.決断して、進める

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  48. ● 今分かっていることでは、理想を描ききれないことを認める
    ○ 合理的に決められないことは決めない、決めるために学習する
    ● 今分かっている範囲で、取らないリスクは評価して進める
    ○ 将来のこういった要求にも、応えることができるか など
    ● きれいに進めなくても、戻りながらでもいいから、着実に前に進
    める覚悟を持つ
    理想を描いて“きれいに”進むことを諦める

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  49. ● 立ち止まって「最も優先度高く達成すべきこと」から「どう動く
    べきか」を考え直した
    ● 今の状況を整理して、合理的に考えて、「今達成すべきこと」を
    最も達成できる登り方を選んだ
    ○ 中長期の理想の設計を諦められたのは、一度ちゃんと向き合ったから
    ● 中長期先を見て、将来の不確実なことを怖がるよりも、前に進め
    ないことの損失が大きいと捉える
    なぜ、この意思決定ができたのか
    3.決断して、進める

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  50. 3つの取り組みを紹介しましたが、
    戦略を実行していくのは難しい
    1人では解けないので、SmartHRではPMグループ、
    全社員で難易度の高い問題を解いていこうとしています
    →「100の問題を100人で1問ずつ解く組織」

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  51. ● 戦略を実行するためには、高い視座を持ち、戦略と現状を理解した上で、
    自分たちが何をすべきか考え、行動、意思決定をしていくことが重要
    ● 上手くやる、教科書通りにやるだけではなく、状況に合わせて、今一番良
    いと判断出来るやり方を選び、時には何かを捨てましょう
    ● 1人では解けないから、チームで解いていく
    ● 困難なことも多いけど、ビジョンを実現し、ユーザーに価値を届けるため
    にPMとして覚悟を持って、楽しみながら、前に進めていきましょう
    まとめ

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  52. ケース②
    PMマネージャーとして
    マルチプロダクトをどう進めるか

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  53. ● 2023年4月hikitaさんより、タレントマネジメン
    トユニットのPMチーフを引き継ぐ
    ● メンバーPMは4人、プロダクトは6個
    ○ 人事評価、サーベイ、配置などのプロダクト
    ● プロダクト連携を考え始めるタイミング
    PMマネージャーになったときの状況

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  54. なぜSmartHRでマネージャーをやるか
    ● 多様な多くの人が、能力を発揮して、もっと楽し
    く仕事ができるように
    ● 労働人口が減る中でも、生産性を上げ、豊かな未
    来がつくれるように
    ● SmartHRはそれができる場所だと信じている

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  55. マネージャーとして何をするのか?
    組織から生み出される成果の最大化

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  56. どうやって組織の成果を最大化するか?
    投資配分を
    決める
    ベクトルを
    アラインする
    実行力を
    上げる

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  57. SmartHRでは何をやるのが効果的か?
    すべては現状把握から

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  58. ● 基本、1PMに1開発チームと担当プロダクト
    ● PMが各々プロダクトビジョン、戦略、ロード
    マップを決めて実行している
    ● 各プロダクトの成長責任は各PMにある
    ● 自分の担当プロダクトしか見ていない
    PMたちはどう仕事をしていたか?

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  59. ● 裁量を持ち、自分で実行し、結果を得られるのが
    SmartHRのPMの醍醐味
    ● モチベーション高く、コミットしている
    ● 成長できる環境がある
    良さを潰してはいけない
    良いと感じたところ

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  60. ● 基本、1PMに1開発チームと1担当プロダクト
    ● PMが各々プロダクトビジョン、戦略、ロード
    マップを決めて実行している
    ● 各プロダクトの成長責任は各PMにある
    ● 自分の担当プロダクトしか見ていない
    PMたちはどう仕事をしていたか?
    課題はココ

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  61. 投資配分を
    決める
    ベクトルを
    アラインする
    実行力を
    上げる
    今回メンバーに対してやるべきこと
    個別最適からマルチプロダクトへ

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  62. ● 今回のベクトルのアライン
    ○ 全体思考を持てるように目線を上げる
    ○ 方向性を深く理解してもらう
    ● 実行力を上げる
    ○ 実行レベルの基準の明確化と仕組み化
    ○ 自主性とモチベーション
    具体的には

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  63. どうやってアラインさせる?
    「こう決めたので
     これをやってください」
     と言ったとしたら...?

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  64. ● 今後もアラインはマイクロマネジメント主体に
    ○ 中長期的に大丈夫?拡張性ある?
    ○ マネージャーが組織能力の上限になりがち
    ● 実行力
    ○ 言われなければ動けない組織にならないか?
    ○ モチベーションは高いと言えるか?
    どうやってアラインさせる?

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  65. マルチプロダクトは長い道のり
    ● 今後も組織拡大をしていく予想
    ● 一人ひとりのPMが都度、適切に判断できるよう
    になることが大事
    ● 意思決定、アクションを変えていこうの話
    マルチプロダクトというカルチャーを作る

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  66. 今回はどんな手段を取るのが適切...?

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  67. 合宿
    (と言ってもオフラインで数時間会議室に集まるだけ)

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  68. ● PMたちは考えられる力を持っている
    ● 結束を強める効果が望める(今後の連携に効く)
    ● 新しい方向性だからこそ、いろいろな意見に早く
    触れておくことに意味がある
    なぜ合宿?

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  69. ● タレマネ領域のPMとPMM全員を集めた
    ○ PMMはビジネス戦略を担当している
    ● 事前に人をどんどん巻き込む
    ○ 情報の解像度が高い人に事前資料をお願い
    ○ 自分たちでマルチプロダクト化する意識
    ● 情報をすべて土台に乗せる、集約する
    合宿に向けての準備

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  70. 「そこまで考えたことがなかった」
    「隣のプロダクトがそんなことを考えていたとは
     知らなかった」
    「自分が思っていたより多くの選択肢があった」
    「でも話してみると同じような意見にたどり着く」
    合宿当日

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  71. ディスカッション後、あるPMが言ったこと
    「マルチプロダクトとして考えると
     僕の担当プロダクトより注力すべき 
    ものがある。僕の担当プロダクトを 
    止めるべきだと思う。」
    すごい!

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  72. ● 1開発チームを率い、担当プロダクトに情熱を注
    いできたPMの言葉である
    ● 一人ひとりが経営視点を持ち、決断をしていく
    ● この決断ができること、この場に立ち会えること
    がPMたちの成長機会となる
    PMとしての覚悟

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  73. マルチプロダクトというカルチャーは
    一人ひとりの経営視点と自主性によって
    長期的に支えられる

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  74. うーん、でもそのやり方
    時間とコストかかるし
    再現性あるの?

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  75. ● トップダウンは後から時間がかかり、ボトムアッ
    プは先に時間を投資する
    ● PMが意志を持って、自分のチームに持ち帰られ
    る効果は大きい
    ● 全体への説明・理解、実行は速くなる
    全員で話すことが、時間やコストを浪費したか?

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  76. ● VPoPが昨年からPM全体のチームビルディングを
    強化していた
    ● PM一人ひとりに裁量があり、意思決定をする経
    験を何度もしてきている
    ● PMグループミッション「ひとりで解かない」
    どんな会社でも再現性があるか?

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  77. すぐには変わらないかもしれないが、
    小さな積み重ねがカルチャーを作っていく
    どんな会社でも再現性があるか?

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  78. SmartHR出来あがってるなぁ...

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  79. と思った方、それは違います!!

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  80. これは第一歩に過ぎない
    ● マルチプロダクトとしての実行力はここから
    ● アラインとは「だいたいこっちだよ〜」ではな
    く、もっと具体的に目線を合わせるもの
    ○ どのスピード?どの水準?
    ○ 何を優先して何を劣後させる?
    ○ いつどんな状態になる?

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  81. これは第一歩に過ぎない
    シャープな
    フォーカス
    再現性のある
    仕組み
    リード人材の
    確保や育成

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  82. これは第一歩に過ぎない
    シャープな
    フォーカス
    再現性のある
    仕組み
    リード人材の
    確保や育成
    まだできてない!

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  83. タレントマネジメントは正解がなく難しい
    SmartHRはマルチプロダクトを始めたばかり
    私たちは何をどうすれば日本をもっと良くできる?
    そして大前提

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  84. 「マルチプロダクトを進める」とは、
    日本に対する影響力を大きくしていくということ
    実現するスピードやクオリティは
    実行力の高さがキーになる
    だから組織の実行力に向き合う

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  85. 共に尽力してくれる方を求む!

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  86. We are hiring!
    お待ちしています
    SmartHR 採用情報
    これからのSmartHRが、一番おもしろいと思う

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