How to create a human resources management for a startup

金田 宏之 氏の著書「スタートアップのための人事制度の作り方」に記載されている内容と自身の考えを交え、整理した資料です。

■ スタートアップのための人事制度の作り方 キャリア開発を促し、自社のバリューを浸透させる
https://www.amazon.co.jp/dp/4798180017

Transcript

1. スタートアップのための人事制度の作り方
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2. 「納得感」を醸成しながら、組織の成長を最大化する 人事制度のススメ 【本書のポイント】 •人事制度を導入するメリットがわかる •職種別の等級・評価・報酬制度の基本知識・設計方 法がわかる •人事制度が浸透していない状態での効果的な導入・ 周知方法がつかめる •即戦力人材の能力・モチベーション向上につなげる 振り返りの方法がわかる •中途採用した新規メンバーの評価・報酬の最適な決 め方がわかる 参考: スタートアップのための人事制度の作り方 キャリア開発を促し、自社のバリューを浸透させる
3. 1. 人事制度 2. 等級要件 3. 目標設定 4. 等級判定と評価判定 5. 納得感のある評価判定 a. 評価者 b. 納得感を高めるためにやるべきこと
4. 1. 人事制度 2. 等級要件 3. 目標設定 4. 等級判定と評価判定 5. 納得感のある評価判定 a. 評価者 b. 納得感を高めるためにやるべきこと
5. 人事制度は 何のためにある？
6. 1. 人事制度 • 仕事に集中できる環境を作るため ◦ 人が増えれば増えるほど報酬や評価について問題が発生する ◦ ⇒ ミッション・ビジョンの実現のために集中する環境を作る ▪ 問題発生の抑止に繋がる • 人事制度の役割 ◦ ① 期待の指針を示す ▪ 等級要件（等級制度） ▪ 会社がメンバーに期待値することを言語化した公式の基準 ▪ 認識の齟齬を防ぐ ◦ ② 振り返りを仕組み化する ▪ 目先のタスクや業務に振り回されがちだが、振り返りを実施し改善、成長に繋げる ◦ ③ フェアに報酬を決める ▪ 実績、貢献、実力と報酬をマッチさせる ▪ メンバーの納得感の醸成、説明責任を果たす 人事制度を突き詰めると究極的な役割は「報酬決定」
7. 1. 人事制度 人事制度は3つの制度から成る
8. 1. 人事制度 • 等級制度 ◦ 従業員を能力・職務・役割によって等級を分ける制度 • 評価制度 ◦ 目標に対しての成果や会社への貢献度を評価する制度 • 報酬制度 ◦ 成果や貢献度によって従業員の報酬を決定する制度
9. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる
10. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる 等級要件を満た しているか判定
11. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる 等級によって 報酬レンジが決定
12. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる 等級に準じた 目標を設定
13. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる 成果・行動を 評価
14. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる 評価によって 昇給/降給
15. 1. 人事制度 それぞれの制度を分解し、関連を表すと以下のようになる レンジ内での 報酬決定
16. 1. 人事制度 2. 等級要件 3. 目標設定 4. 等級判定と評価判定 5. 納得感のある評価判定 a. 評価者 b. 納得感を高めるためにやるべきこと
18. 2. 等級要件 • 能力、役割、仕事の3つの視点から等級を決める • 等級に基づいて「目標」と「報酬」を決める 参考: 組織の拡大に耐えうるスタートアップを作るには ──「等級・評価・報酬」の 3本柱を理解し、作り込め 例）
19. 1. 人事制度 2. 等級要件 3. 目標設定 4. 等級判定と評価判定 5. 納得感のある評価判定 a. 評価者 b. 納得感を高めるためにやるべきこと
21. • 等級要件に基づいて目標設定する ◦ 例）⚪⚪ の等級だから ××× という目標を立てる • SMART な目標 ◦ S: Specific（具体的に） ▪ 誰が読んでもわかる、明確で具体的な表現や言葉で書き表す ◦ M: Measurable（測定可能な） ▪ 目標の達成度合いが本人にも上司にも判断できるよう、その内容を定量化して表す ◦ A: Achievable（達成可能な） ▪ 望や願望ではなく、その目標が達成可能な現実的内容かどうかを確認する ◦ R: Related（経営目標に関連した） ▪ 設定した目標が職務記述書に基づくものであるかどうか。と同時に自分が属する部署 の目標、さらには会社の目標に関連する内容になっているかどうかを確認する ◦ T: Time-bound（時間制約がある） ▪ いつまでに目標を達成するか、その期限を設定する 3. 　目標設定
22. 3. 　目標設定 マネージャーの腕の見せ所
23. ① メンバーのパフォーマンスを最大化させると同時に 人材育成も実現できるようにする ② 不確実性が高いスタートアップにおいては、期初に 立てた目標が変化することが多くあるので、都度 チューニングする必要がある 3. 　目標設定 マネージャーの腕の見せ所
24. • ① メンバーのパフォーマンスを最大化させると同時に人材育成も実現できるようにす る ◦ Must / Will / Can を把握し最適化する ▪ 会社が果たして欲しいと思っていることは？（するべきこと） ▪ 自分の意思として実現したいことは？（やりたいこと） ▪ 自分の強みや専門性は？（できること） 3. 　目標設定
25. • ② 不確実性が高いスタートアップにおいては、期初に立てた目標が変化することが多くあるの で、都度チューニングする必要がある ◦ 評価期間中の 1on1 を活用しチューニングしていく ◦ 定量・定性のどちらの目標であっても、どれだけの成果を残せば「期待通り」なのか、「期待 を上回る」のか、「期待を下回る」のかを変更する度に擦り合わせる 「評価期間中の 1on1 」については後述 3. 　目標設定
26. 1. 人事制度 2. 等級要件 3. 目標設定 4. 等級判定と評価判定 5. 納得感のある評価判定 a. 評価者 b. 納得感を高めるためにやるべきこと
28. • 等級判定 ◦ 評価者が入社してから全ての在籍期間を考慮して等級を判定する ◦ 未来志向のジャッジメント ▪ 将来にわたって再現性があるかどうか ◦ 報酬レンジを決める。 ▪ OK例）次の等級要件を満たしたので等級を上げる ▪ NG例）評価期間に高成績を残したので等級を上げて報酬水準を上げる。 ◦ 等級要件は抽象度が高くなる ▪ 報酬レンジには幅があり、その幅を包含する人材の定義となるため。 ▪ 相手に合わせて「翻訳する」ことがマネージャーに求められる。 ◦ 変動の幅が小さい ▪ 例) 評価判定は、前期は最低評価で今期は最高評価の判定だった。全ての期 間を総じて等級判定を実施すると...というロジック 4. 等級判定と評価判定
29. • 評価判定 ◦ 評価期間があり期間内における成果や行動を評価する ◦ 過去志向のジャッジメント ▪ 結果がどうだったか。未来の要素はない。 ◦ 昇降給額を決める。 ▪ 例) A評価なので月1万円昇給 ◦ 評価基準は具体的である ▪ 評価期間内の具体的な業務内容や日々の活動を評価 ◦ 変動の幅が大きい ▪ 例) 前期は最低評価だったけど、今期は最高評価ということが起こる 4. 等級判定と評価判定
30. 4. 等級判定と評価判定 参考: 評価制度のための評価はもうやめにしない？　開発組織の評価制度の正しい使い方
31. • 評価判定 ◦ 「成果」と「行動」の振り返り ▪ 評価期間を経過したタイミングで期待に対してどれだけ成果が出たのか ▪ 「成果」だけではなく「行動」も振り返る • 行動: 成果を生み出す価値観の体現（バリュー） ◦ 「行動」も振り返る理由 ▪ ① 行動の良し悪しを確かめて今後も継続すべき行動ができていれば、成果創出 への再現性を高める。悪い行動があれば同じことを繰り返さないように改善ん してもらう ▪ ② 外部環境や外的要因といったアンコントローラブルな要素で不当に評価が下 がってしまう場合への対応（※）。成果は出ていないが、やっていることは間 違えていないというフィードバックを実施する ※ 経営に近いマネージャーは環境要因も含めた成果で評価されるべき。メンバーとは異なる判定方法。 4. 等級判定と評価判定
32. • 中間評価の実施(推奨) ◦ 期末評価の際のマネージャー評価と自己評価の大きな認識ズレの防止 ▪ 期待値調整、期末評価が出る前のハーフタイムの時点での被評価者との認識を擦り合 わせる • 現時点でどこは期待値・基準を満たしていて、どこは満たしていないのか？ • メイン評価者が見えていないことは何か？ • 被評価者が伝えきれていないことは何か？ ◦ 目標達成の確度向上 ▪ 中間地点での動きや成果を見て「残り期間でどう目標を達成させるか」を考える ▪ 忘れられがちな行動(バリュー)評価を見返し、日々の行動や判断を方向づける ▪ 内外的な環境が期初に想定していた状況と変わって、目標がフィットしていない場合 やもっと筋が良い目標が見えている場合は、目標の変更やチューニングを実施する ◦ 評価制度に対するメンバーの信頼感の醸成 ▪ 制度を形骸化させず、会社が評価制度を真剣に運用していることの表明になる 4. 等級判定と評価判定
33. 1. 人事制度 2. 等級要件 3. 目標設定 4. 等級判定と評価判定 5. 納得感のある評価判定 a. 評価者 b. 納得感を高めるためにやるべきこと
34. 5. 納得感のある評価判定 人事制度の肝は 「評価者」の設計と運用
35. 5. 納得感のある評価判定 • 人事制度の肝は「評価者」の設計と運用 ◦ なぜならば... ▪ 人事制度が機能するかどうかは、被評価者の評価に対する「納得感」できまる。 ▪ 納得感が得られるのであれば極端な話、人事制度は不要 ▪ 「この人からの評価であれば納得できる」状態を会社として作り出す ▪ いかにロジカルで緻密な評価基準、目標設定等の仕組みがあっても評価者次第で 納得感の低い不満だらけの人事制度になり得る ◦ 被評価者は誰に「評価者」であって欲しい？ ▪ コミュニケーションの機会が多く、本当に自分のことを把握しているくれている 人、かつ、信頼できる人
36. 5. 納得感のある評価判定 • 被評価者が評価者を「信頼」できてこそ、評価に納得できる 参考: 評価制度のための評価はもうやめにしない？　開発組織の評価制度の正しい使い方
37. 5. 納得感のある評価判定 • 納得感を高める・醸成するためにやるべきこと ◦ 推奨ではなく必ずやること ▪ ① 被評価者の事実と自身の解釈を記録 • 期末にゼロから評価を考え、積み上げることは困難、非効率 • 自身が下した評価に自信を持てることに繋がり、結果として納得感が向上 する ▪ ② 評価期間中の 1on1 • 前提として、被評価者がオープンに話せる関係性の構築 ◦ マネージャー自ら被評価者に FB を求めその意見を受け入れる ◦ マネージャー自身でも「わからないこと」や「できないこと」は素直 に認め、失敗も隠さず被評価者に共有する • 目標進捗の振り返り ◦ うまくいったこと、いかなかったこと、それぞれどのようなことが あったか？それはなんでか？ ◦ 自分（マネージャー）やチームがサポートできることは？
38. 5. 納得感のある評価判定 • 評価方法 ◦ マネージャーの評価は被評価者の自己評価をヒアリングする前に実施する ▪ 自己評価に引っ張られてしまうため ▪ 評価ヒアリング • 自己評価とマネージャー評価をそれぞれ説明し擦り合わせる場(その時点で は評価は決定ではない) ◦ 評価ランクを用いてギャップの度合いを事前に計測する ▪ 評価ランク: S+, S, A+, A, B+, B, C をマネージャーと被評価者が各々に決め、自 己評価が仕上がったら被評価者の評価ランクを確認する ▪ 被評価者の評価ランクとマネージャーの評価ランクのギャップが2つ以上ある状 態は、大きく認識がズレている状態 • 認識がズレている原因についての擦り合わせが必要
39. 参考 • スタートアップのための人事制度の作り方 キャリア開発を促し、自社 のバリューを浸透させる • 評価制度のための評価はもうやめにしない？　開発組織の評価制度の正 しい使い方 • 組織の拡大に耐えうるスタートアップを作るには──「等級・評価・報 酬」の3本柱を理解し、作り込め