Innover et réussir dans un monde en perpétuel changement

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe !

Pour survivre, votre organisation devra redynamiser sa performance et apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement. En d’autres mots: elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas afin d'impliquer et engager l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour du projet commun.

Et pour réussir cette transformation, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership et votre capacité à acquérir de nouvelles compétences.

Cette présentation est donc un partage d’expériences et de découvertes faites lors de la titanesque transformation de La Presse et de la création de la révolutionnaire application La Presse+ et de notre incroyable application mobile.
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Présentation/conférence faite en mars 2022 dans le cadre du salon de l'emploi de Vaudreuil-Soulanges. Une initiative de la Table de concertation pour l'emploi de Vaudreuil-Soulanges - partenaire de la Campagne Employeurs de qualité

Transcript

1. INNOVER ET RÉUSSIR 
 DANS UN MONDE EN PERPÉTUEL CHANGEMENT MARS LE MOIS DE L’EMPLOI SALON EMPLOI VAUDREUIL-SOULANGES 
 MARS 2022 JEAN-MARC DE JONGHE VP STRATÉGIES ET PRODUITS NUMÉRIQUES 
 LA PRESSE
2. @madmac 2 • Médias — 1995 • La Presse — 2003 • VP Stratégie & Produits — 2010 • Dirige la transformation au tout numérique de La Presse, amenant à création de La Presse+ et de nos Apps Mobile Jean-Marc De Jonghe VP Stratégies et produits numériques
3. @madmac 3 Aujourd’hui 16 mars 2022 Notre agenda e. Conclusion 5 mins d. Vos questions 55 mins c. Observations pour vous inspirer 15 mins b. Contexte 15 mins a. Intro 5 mins
4. @madmac 4 #Contexte
5. @madmac 5
6. @madmac 6 1997-2007: Nous sommes invincibles! Maîtrise de la fabrication Meilleurs talents Contrôle de la distribution 
 de notre produit Une marque reconnue 
 + Locale + Réputation et 
 con fi ance de nos clients
7. @madmac 7 Personne ne peut nous concurrencer Surement pas ces clowns à 4000 km de Montréal!
8. @madmac 8 2003
9. @madmac 9 Le grand dém em brem ent 
 disruption
10. @madmac 10 Disruption = le grand démembrement Petites annonces Emplois Nécrologie Télé-horaire Horaire Cinémas Encarts/coupons Immobilier Avis légaux Grandes annonces (notoriété)
11. @madmac 11 Petites annonces Emplois Nécrologie Télé-horaire Horaire Cinémas Encarts/coupons Immobilier Avis légaux Grandes annonces (notoriété) Disruption = le grand démembrement
12. @madmac 12 • « Notre formule est éprouvée et fonctionne depuis des années » • « Sample of one » — mes clients agissent et pensent comme moi • Biais de confirmation — on retient ce qui valide nos hypothèses 
 et on ignore ce qui les infirme • Égo et/ou manque d’humilité • Notre intuition nous a tellement bien servie depuis nos débuts… • Réseau d’affaires et d’amis dans la même « bulle » d’informations • Nous sommes maîtres de l’infrastructure ou de la chaîne d’approvisionnement (des solutions d’hier) • Zone de confort 
 (je vais me rendre à ma retraite avant que ça change) • Déni appuyez par de belles « Vanity Metrics » • La nouvelle technologie est une bébelle insignifiante: c’est vraiment peu performant, bas de gamme et tellement pas menaçant! Ce qui nous rend aveugles aux disruptions? Les succès d’hier!
13. @madmac 13 Danger: Toujours un sentiment de recul au début! Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive DISRUPTION Performances initiales 
 des technologies potentiellement disruptives Amélioration des performances requise par le marché
14. @madmac 14 Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive DISRUPTION Performances initiales 
 des technologies potentiellement disruptives Trajectoire « réelle » de l'amélioration des performances 
 des technologies potentiellement disruptives Danger: Toujours un sentiment de recul au début! Amélioration des performances requise par le marché
15. @madmac 15 Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive Toujours un sentiment de recul DISRUPTION Danger: Toujours un sentiment de recul au début!
17. @madmac 17 🚀 On est peut-être pas éternels après tout! 🏄 😬 Moi Notre entreprise invincible
18. @madmac 18 2010
19. CRÉATION DE NOUVEAUX 
 PRODUITS INNOVANTS et transformation complète d’une entreprise App Mobile 2019 Nouveau site web 2020 La Presse+ 2013
20. 100% 
 numérique indépendante gratuite Un nouveau modèle et une mission claire MONTRÉAL
22. 22 Lectorat quotidien 2002 2012 2022 0 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000 375 * Newsprint base on weekly average — 2000 ** 2010 Comscore / 2020 Web engagés (min. 12x/mois) Un modèle 100% numérique qui fonctionne
23. @madmac 23 4,6 ★★★★★ 70k avis No 6 - Actualités — iPhone Canada 365k/jour 800k/mois 4,5 ★★★★★ 40k avis No 1 - Actualités — iPad Canada 290k/jour 500k/mois Des produits utilisés et aimés
25. Revenus publicitaires par plateforme 2017* 2018 2019 2020 2021 La Presse+ Web App Mobile * Dernière édition imprimée 30 décembre 2017 Innovation constante +10% +31% Nouvelle 
 App Mobile App Mobile 
 5.5x les revenus 
 publicitaires de 2017 
 +450% Et 1.5x le lectorat 
 +50%
26. 5M$ Contributions volontaires en 2021
28. Survie Pérennité Une transformation exceptionnelle
29. Excellence technologique • Outils de la rédaction • App Mobile et web • Migration vers le Cloud • Données et connaissance lecteurs • Automatisation •Nouvelles technologies Nouveau 
 modèle d’a ff aires • Migration vers une OBNL • Information gratuite pour tous • La Presse rejoint 65% de la population adulte francophone au Québec, soit 4,2 millions de personnes par mois! Les grandes réussites des 5 dernières années Pertinence 
 et croissance Croissance du lectorat et des revenus dans un contexte de forte décroissance pour les médias. Innovation et excellence
30. IMPERMANENCE Caractère de ce quin’est pas permanent, ne dure pas et change sans cesse À l’épreuve du futur?
31. D’UNE DISRUPTION 
 À UNE AUTRE Nous/Moi Le marché Disruptions
32. @madmac 32 Observations 
 pour vous inspirer
33. @madmac 33 Technologies Humains 💃🕺 Clés de notre succès? 80% 20%
34. La Presse Personnes > idées Culture, discipline et objectifs > idées
35. @madmac L’ancien monde Produits prévisibles Marchés et clients prévisibles Modèle d’affaires prévisibles Méthodes et production prévisibles Projets à long terme et exécution Décisions fondées 
 sur opinions et consensus Travailleurs de production (des bras) Contrôle et optimisation des processus Leadership de haut en bas (hiérarchie)
36. @madmac 36 Évolution du travail *Inspiré de « future of work — workplace evolution » by Praveen Ponnuru Répéter la même recette Embrasser changement et innovation 9 à 17h Heures Flexibles Au bureau Hybride Accumuler des connaissances Créer (et partager) des connaissances Faire des pro fi ts Faire une di ff érence Silos et hiérarchies Petites équipes multidisciplinaires Secret Transparence Contrôle Con fi ance, appuyer, autonomie, « empower » Donner des tâches Donner du contexte Courriels Technologies de collaboration Embaucher des leaders Créer des leaders Aptitudes et savoir-faire Attitude et savoir-être Passé Futur Intuition et succès antérieurs Expérimentation, apprentissages, données Sonder les clients Observer les utilisateurs
37. @madmac 37 Bonjour, mon nom est Jean-Marc 
 et j’étais un control freak
38. @madmac 38 J’étais maître de mon « domaine » et de tous nos processus
39. @madmac 39 J’étais champion de toujours 
 « connaitre la solution » Ah pas comme ça!
40. @madmac 40 Maître Jedi de connaître toutes les solutions 
 de nos problèmes du passé Been there, done that!
41. @madmac Pas très utile si vous voulez innover
 et résoudre de nouveaux problèmes à grande échelle 41 @madmac
42. @madmac 42
43. @madmac 43 Je suis le patron, je decide = je suis le bottleneck ! Grand volume
 de décisions
 à prendre Nouvelle valeur ajoutée, livrée Bottleneck
44. @madmac 44 J’étais vraiment parfait 
 pour l’ancien monde!
45. @madmac 45 Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue Construire et améliorer le connu Innover / inventer le futur Compliqué Complexe Montreal snowstorm 03/14/2017 
 45 cm, 300 people stuck for 10+ hours L’ancien monde Le nouveau monde Mon parcours dans cette aventure
46. @madmac 46 La Presse — 750 boul St-Laurent 
 1955-2003 La Presse — 750 boul St-Laurent 
 Aujourd’hui Construire et améliorer le connu Innover / inventer le futur Compliqué Complexe Mon parcours dans cette aventure Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue
47. @madmac 47 Chaque membre de l’organisation Attendre 
 une tâche En 
 action 
 vers la vision 💪 🧠 💪💪 🧠 🧠 💪 🧠 Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe
48. @madmac 48 Leaders de l’innovation Tâches 💪 🧠 💪💪 Recette connue/Univers compliqué 🧠 🧠 💪 🧠 Innover/Univers complexe Vision, 
 contexte, clarté, 
 & objectifs
49. @madmac 49 Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue L’ancien monde Le nouveau monde Changement de mindset Accumuler des 
 connaissances Créer (et partager) des 
 connaissances Pour exister, pour être heureux, pour être reconnu, il faut être le meilleur, 
 il faut être un expert! L’individu qui pense qu’il doit absolument avoir toutes les compétences nécessaires pour prétendre être qui il est 
 et faire ce qu’il fait Pour survivre, il faut être 
 capable de se transformer continuellement 
 et de créer de Sa connaissance Être confortable dans la vallée des débutants: expérimenter, prendre des risques, 
 apprendre de ses erreurs Schéma de performance 
 lié à la peur de l’échec Schéma d’apprentissage, 
 où l’erreur permet de s’améliorer VS diktats sociaux
50. @madmac 50 Recadrage Confort Diktat, normes 
 de la société Inconfort Être à l’extérieur 
 de ces « normes »
51. @madmac 51 S.V.P. Mettez-vous 
 mal à l'aise
52. @madmac 52 JE FABRIQUE UNE MAQUETTE 
 ET TENTE DE CONVAINCRE MON CEO DE DÉVELOPPER 
 UNE APPLICATION POUR UN FUTUR APPAREIL Fin 2009 je prend un risque
53. @madmac 53 MAIS QU’EST-CE QUE J’AI FAIT?!? Début 2010 = le plus gros projet de ma carrière !
54. @madmac Zone de confort Zone 
 de peur Se sentir en sécurité et en contrôle… Trouve des excuses Être a ff ecté par l’opinion des autres Manque de con fi ance en soi Procrastiner Relever des dé fi s et faire face aux problèmes Zone apprentissage Acquérir de nouvelles compétences Étendre sa zone de confort Expérimenter Faire des erreurs Trouver de nouvelles idées et opportunités Sortie forcée de ma zone de confort! et s’éteindre Trouver 
 un but Produire de la connaissance Zone croissance Vivre le rêve Se fi xer de nouveaux objectifs Atteindre 
 ses grands objectifs de vie Partager ses expériences Coacher ou parrainer quelqu'un Imposteur?
55. @madmac 55 Le grand danger Si nous avons peur d’échouer et de ne pas être à la hauteur, si nous avons peur de nous faire juger, la réaction logique consiste à essayer d’être parfaits. 
 (Ou chercher à être parfaits) Paralysie Paralysie Paralysie Paralysie
56. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
57. @madmac Nouvelles capacités Percée 57 Pourquoi faire un « virage technologique ? » Capacités initiales 
 Forces, 
 Ancienne recette gagnante Limite Marché, clients, 
 fournisseurs, 
 main d’oeuvre, 
 compétition Produits, fi t » Automatiser Coûts 
 E ffi cacité Qualité Simpli fi er Visibilité Votre « Market fi t » rétrécit? Ajouter de nouvelles capacités Automatiser des taches
58. @madmac Nouvelles capacités Percée 58 Capacités initiales 
 Forces, 
 Ancienne recette gagnante Limite Marché, clients, 
 fournisseurs, 
 main d’oeuvre, 
 compétition Produits, fi t » Automatiser Coûts 
 E ffi cacité Qualité Simpli fi er Visibilité Votre « Market fi t » rétrécit Ajouter de nouvelles capacités Automatiser des taches Pourquoi faire un « virage technologique ? »
59. IMPERMANENCE Caractère de ce qui n’est pas permanent, ne dure pas et change sans cesse À l’épreuve du futur?
60. À L’ÉPREUVE 
 DU FUTUR? Vous et votre entreprise Le marché Disruptions
61. @madmac 61 Traditionnelle Faire de l’innovation une fois C’est un long parcours Être innovant Assez facile Très di ffi cile
62. @madmac 62 ? Vos questions
63. @madmac 63 Vos questions? Le leadership ? Vos bloquants ? Vos dé fi s ? Les équipes ? Par où commencer?
64. @madmac 64 Vos questions: qu’aimeriez-vous savoir? Gestion de changements —
65. @madmac 65 1La vitesse du changement s'accélère
66. @madmac 66 1963 1982 1978 2006 2007 2015 2010 1996 2000 1984*
67. @madmac 67 1963 2015
68. @madmac 68 La vitesse du changement s’accélère
69. @madmac 69 120 years of Moore’s law La vitesse du changement s’accélère
70. @madmac 70 Le changement est maintenant un processus continu! Pas un phénomène ponctuel!
71. @madmac 71 Carrière de nos parents @madmac
72. Notre carrière Plus de changements Disruption
73. « L’innovation disruptive est une innovation de rupture… 
 …par opposition à l’innovation incrémentale, qui se contente d’optimiser l’existant » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Disruption = Rupture
74. @madmac 74 • « Notre formule est éprouvée et fonctionne depuis des années » • « Sample of one » — mes clients agissent 
 et pensent comme moi • Biais de confirmation — on retient ce qui valide nos hypothèses et on ignore ce qui les infirme • Égo et/ou manque d’humilité • Notre intuition nous a tellement bien 
 servie depuis nos débuts… • Réseau d’affaires et d’amis captifs 
 dans la même « bulle » d’informations • Zone de confort • La nouvelle technologie est une bébelle insignifiante: c’est vraiment peu performant, bas de gamme et tellement pas menaçant! Ce qui nous rend aveugles aux disruptions? Les succès d’hier!
75. @madmac 75 Toujours un sentiment de recul au début! Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive DISRUPTION Performances actuelles des technologies potentiellement perturbatrices Amélioration des performances requise par le marché
76. @madmac 76 Toujours un sentiment de recul au début! Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive DISRUPTION Performances initiales 
 des technologies potentiellement disruptives Trajectoire « réelle » de l'amélioration des performances 
 des technologies potentiellement disruptives Amélioration des performances requise par le marché
77. @madmac 77 Toujours un sentiment de recul au début! Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive Toujours un sentiment de recul DISRUPTION
78. @madmac 78 Source: https://anitasmuran.medium.com/pc-life-after-apple-silicon-valley-218db75daf6e Comment reconnaitre les technologies disruptives ?
79. @madmac 79
80. Internet haut débit smartphones géolocalisation Disruption = Rupture internet mobile
81. @madmac 81
82. @madmac 82 Disruption = Rupture
83. @madmac 83 Disruption = Rupture
84. Disruption = Rupture
85. @madmac 85 Disruption = Rupture @madmac
86. @madmac 86 Chen San-yuan, 70, known as "Pokémon Grandpa," talks on his cellphone as he plays the mobile game "Pokémon Go" by Nintendo on multiple devices mounted to his bicycle's handlebars, near his home in New Taipei City, Taiwan, on November 12, 2018. # Tyrone Siu / Reuters
87. @madmac 87 A Palestinian woman takes a picture of a member of the Israeli security forces as he also takes her picture in a street in Jerusalem on December 16, 2017, as demonstrations continued to fl are in the Middle East and elsewhere over the U.S. president's declaration of Jerusalem as Israel's capital. # Ahmad Gharabli / AFP / Getty
88. @madmac 88 The live-streamer Qiao Xi, 21, uses her smartphone at her agency studio Redu Media in Beijing on November 7, 2018 Nicolas Asfouri / AFP / Getty
89. @madmac 89 TEMPS CHANGEMENTS Nous sommes ici
90. @madmac 90 « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. » - C H A R L E S D A R W I N @madmac
91. @madmac 91 2C’est un très long voyage!
92. @madmac L’ancien monde Produits prévisibles 
 Marchés et clients prévisibles Modèle d’affaires prévisibles Méthodes et production prévisibles Stabilité Certitude Simplicité Clarté
93. @madmac 93 Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue Construire et améliorer le connu Innover / inventer le futur Compliqué Complexe Montreal snowstorm 03/14/2017 
 45 cm, 300 people stuck for 10+ hours L’ancien monde Le nouveau monde Changement de paradigme
94. @madmac 94 « What VUCA really means for you », Nathan Bennett and G. James Lemoine Harvard Business Review 
 https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you 😀 🤢 😬 Stabilité Certitude Simplicité Clarté Zone de confort Construire et améliorer le connu Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté Zone d’inconfort Innover / inventer le futur Changement de paradigme
95. @madmac 95 « What VUCA really means for you », Nathan Bennett and G. James Lemoine Harvard Business Review 
 https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you La Presse, 750 boul St-Laurent, Montreal, 1955-2003 La Presse, 750 boul St-Laurent, Montreal, Now Stabilité Certitude Simplicité Clarté Zone de confort Construire et améliorer le connu Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté Zone d’inconfort Innover / inventer le futur Changement de paradigme
96. @madmac 96 Faire du 
 numérique • Un produit digital à partir 
 de processus traditionnelles • Équipe numérique gérée par direction traditionnelle • On innove une fois • Penser que les réponses aux nouveaux problèmes viendront 
 de ce que nous avons déjà 
 appris et réalisé • Motivé par une solution • « Installons un CRM, un ERP » • La haute direction apporte 
 plus de confusion Traditionnelle • Approche hiérarchique, distribution de taches à accomplir • Éliminer les risques et optimiser un processus • Toujours le même résultat • Formule éprouvée Changement de culture Être 
 numérique • Innovation constante • Culture de l’expérimentation • Essayer et apprendre rapidement • Data driven • Approche ascendante, 
 de bas vers le haut • Vision et contextes sont partagés • Collaboration hors silos • Favorise les feedbacks et input 
 des employés • Le client est au centre • Motivé par un problème • La haute direction apporte continuellement de la clarté • Intervient dans une situation ambiguë et aide l’équipe à en ressortir avec plus de clarté • Tous comprennent leurs rôles 
 et responsabilités • Vision comme vecteur moteur Très facile Très di ffi cile
97. @madmac 97 Créer une innovation • Un produit digital à partir 
 de processus traditionnelles • Équipe numérique gérée par direction traditionnelle • On innove une fois • Penser que les réponses aux nouveaux problèmes viendront 
 de ce que nous avons déjà 
 appris et réalisé • Motivé par une solution • « Installons un CRM, un ERP » • La haute direction apporte 
 plus de confusion Traditionnelle • Approche hiérarchique, distribution de taches à accomplir • Éliminer les risques et optimiser un processus • Toujours le même résultat • Formule éprouvée Changement de culture Être 
 innovante • Innovation constante • Culture de l’expérimentation • Essayer et apprendre rapidement • Data driven • Approche ascendante, 
 de bas vers le haut • Vision et contextes sont partagés • Collaboration hors silos • Favorise les feedbacks et input 
 des employés • Le client est au centre • Motivé par un problème • La haute direction apporte continuellement de la clarté • Intervient dans une situation ambiguë et aide l’équipe à en ressortir avec plus de clarté • Tous comprennent leurs rôles 
 et responsabilités • Vision comme vecteur moteur Très facile Très di ffi cile
98. @madmac 98 J’aimerais créer 
 une application pour cette nouvelle plateforme Faire du numérique Motivé par une solution Imaginons La Presse dans un univers sans papier Être numérique Motivé par une vision SE TRANSFORMER POUR ATTEINDRE UNE VISION 
 IMPLIQUE DES CHOIX ET OBJECTIFS FONDAMENTALEMENT DIFFÉRENTS 
 POURQUOI FAIT-ON CECI? QU’EST-CE QUI EN FERA UN SUCCÈS? 
 COMMENT POURRONS-NOUS LE MESURER?
99. @madmac 99 Leaders de l’innovation: de décideur à curateur Top-Down Leadership Clarté, 
 alignement, 
 et leadership de 
 contexte & con fi ance Je décide Je mets en action Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe
100. @madmac 100 Chaque membre de l’organisation Attendre 
 une tâche En 
 action 
 vers la vision 💪 🧠 💪💪 🧠 🧠 💪 🧠 Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe
101. @madmac 101 🧠 💪💪 💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪💪💪 🧠 🧠🧠 🧠🧠🧠🧠 🧠🧠🧠🧠🧠🧠 Le nouveau paradigme Innovate / inventing the future Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe Construire et améliorer le connu Réussir dans un monde en perpétuel changement
102. @madmac 102 Quelle équipe aura du succès face au complexe? Solutionner de nouveaux problèmes 💪 🧠🧠 🧠🧠🧠🧠 🧠🧠🧠🧠🧠🧠 🧠 💪💪 💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪💪💪
103. @madmac 103 Réussir dans un monde VICA « What VUCA really means for you », Nathan Bennett and G. James Lemoine Harvard Business Review 
 https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you Engage Définir une Vision Donner une Direction Instaurer des Priorities Maximaliser ls Coopération Identifier les Risques Assurer le transfert de connaissances et l’expérimentation Multiplier la Communication Vision & Visibilité Comprendre les enjeux Hypothèses & expérimentation Agilité Future will be 100% digital We’ll create meaningful news rituals Who do we want to be in this new world? Touch screens 
 Customer centric Design & UX Agility Research + ideas pipeline Build an internal software team Product development, roadmap Prototyping, testing, learning ICE — Impact, Confidence, Easily done Technology adoption curve > Print customers maybe laggards Building daily edition Size, data, bandwidth Advertisers? Business model? Why we do this? What success look like? What will happen to old biz? How to get involve? Attitude before aptitude What do we know? What we don’t know? What did we learn yet? What do we need to learn next? Provide ressources and safe environment 
 to experiment & learn fast Everybody is needed Small teams with problems to solve Collaboration tools, rituals, etc Make progress visible Celebrate milestones Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté Zone d’inconfort
104. @madmac 104 • Innovation constante • Culture de l’expérimentation • Essayer et apprendre rapidement • Data driven • Approche ascendante, 
 de bas vers le haut • Vision et contextes sont partagés • Collaboration hors silos • Le client est au centre • Motivé par un problème • La haute direction apporte continuellement de la clarté Niveau 1 
 Traditionelle Niveau 2 
 Faire de l’innovation/du numérique Niveau 5 
 Être innovant/numérique Un très long voyage Un produit Un service Culture de l’innovation constante Plusieurs produits Plusieurs services Confortable + habile dans le connu 
 et l’univers du compliqué Confortable + habile dans l’ambiguité 
 et l’univers du complexe Un projet Culture de l’expérimentation
105. @madmac 105 « C'est censé être dur, 
 si c'était facile 
 tout le monde le ferait ! » 
 — J I M M Y D U G A N ( T O M H A N K S ) 
 U N E É Q U I P E H O R S D U C O M M U N @madmac
106. @madmac 106 3Attitude 
 avant aptitudes
107. @madmac 107 Dans cinq ans, plus d'un tiers des compétences (35%) jugées importantes dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui auront changé ! Disruption
108. @madmac 108
109. « La technologie transforme les organisations, les besoins en compétences changent rapidement et nous savons que les entreprises ne pourront pas trouver tous les talents dont elles auront besoin… » Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Au coeur d’une révolution des compétences
110. @madmac 71 % des recruteurs sondés ont quali fi é l'adaptabilité (la capacité à s'adapter au changement) comme la compétence la plus précieuse pour la carrière de tous candidats dans les années à venir 110 Adaptabilité - Rebecca Wilson, Wed Jan 17th 2018 Recruitment International @madmac
111. @madmac 111 30 % 22 % 31 % 24 % 16 % 20 % 18 % 56 % 55 % 54 % 49 % 45 % 34 % 33 % Communication Collaboration Solution de problèmes Plani fi e, priorise et 
 atteint ses objectifs Focus client Leadership Gestion des talents Plus dif fi cile à trouver Les plus importants Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Les plus importantes aussi les plus difficiles à trouver
113. @madmac 113 « Nous sommes en pleine révolution des compétences. La technologie transforme les organisations, les besoins en compétences évoluent rapidement et nous savons que les entreprises ne trouveront pas tous les talents dont elles ont besoin. Les personnes possédant des compétences recherchées, capables d'apprendre et de s'adapter en permanence, seront les maîtres de demain. » Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup
114. C’est une attitude ! Incroyable opportunité!
115. Licornes Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
116. Avec le temps 
 Leader du changement Avec le temps 
 Désuétude A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
117. @madmac 117 Les coéquipiers pour l’aventure ? 🦕 🐄 🦅 🐎 🦒 🦍 🐝 🐅 🦇 🐘 🐇 🐛 🦆 🐌 Ceux qui préfèrent les solutions complètes, éprouvées et sans risques Ceux ouverts au changement 
 et à la nouveauté De tous horizons Di ff érents de vous
118. @madmac 118 🐄 🐑 Laisser pisser les moutons L’expérience des maugréants Deux de mes grandes leçons du passé L’impact du négatif 
 sur l’énergie d’une équipe Chacun a son rythme 
 On commence avec ceux qui sont prêts
119. @madmac - P E T E R D R U C K E R « Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence; c'est d'agir avec la logique d’hier. » 119 @madmac
120. @madmac 120 4Changer, innover c’est apprécier être 
 débutants
121. Le changement s’accélère
122. @madmac 122 C o u r b e a c t u e l l e D i s p a r a i t r e Q u e l f u t u r c h o i s i r e z - v o u s ? Te m p s C r o i s s a n c e P r e s s e r l e c i t r o n 
 « M i l k i n g t h e c o w » E x p é r i m e n t e r, a p p r e n d r e e t i n n o v e r VISITER (SOUVENT) 
 LA VALLÉE DES DÉBUTANTS NE PAS CHANGER,
 DEMEURE L’EXPERT D'HIER
123. @madmac 123 La vallée des débutants est la voie de l’innovateur LE SUCCÈS À LONG TERME DÉPEND DE VOTRE CAPACITÉ À ACQUÉRIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES
124. @madmac 124 Comprendre une S-Curve RETARDATAIRES 16% 0 HYPER-CROISSANCE ADAPTEURS 
 PRÉCOCES 
 16% 100 % TEMPS
125. @madmac 125 Inertie vs changement
126. @madmac Plateau Zone de
 confort Zone de
 con fi ance Vallée des
 débutants 126 Apprendre c’est escalader une « S-curve » Maîtrise Temps APPRENTISSAGE D'UNE COMPÉTENCE Débutant Maître
127. Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A Vallée des
 débutants Zone de
 confort Apprendre à se disrupter
128. Comme leader il faut s’assurer de rendre cet espace hyper « sécuritaire »
 pour toute l’équipe Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A Vallée des
 débutants Zone de
 confort Apprendre à se disrupter
129. Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A Apprendre à se disrupter Vallée des
 débutants Zone de
 confort Avancer c’est toujours d’abord un sentiment de recul !
130. @madmac 130 Toujours un sentiment de recul au début! Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c TEMPS PERFORMANCE Innovation incrémentielle Innovation disruptive Toujours un sentiment de recul DISRUPTION
131. Vous êtes au bon endroit!
132. @madmac 132 Est-ce mon rôle de toujours tout savoir? Vraiment pas! Mon propre vallée des débutants ?
133. @madmac 133 De Joe Le Curieux à Joe Connaissant Mon propre vallée des débutants ?
134. @madmac 134 C’est à propos de 
 mon expertise C’est à propos d’être bon à apprendre Joe Le Curieux à Joe Connaissant Créer des environnements sécuritaires pour l’apprentissage de tous Je suis l’expert 
 et j’ai donc raison Identi fi er, protéger et mettre en action 
 les idées des autres Mes idées 
 sont tellement meilleures Mon propre vallée des débutants ?
135. Ils sont les créateurs, ils sont les pros 
 Ils sont plus près des dé fi s et les mieux placés pour trouver 
 les meilleures solutions Je suis dans la position parfaite 
 pour être le curateur Changement de posture face à mes équipes
136. Changement de posture face à mes équipes Mon rôle: identi fi er, protéger et mettre en action leurs (meilleures) idées
137. @madmac 137 Leader d’innovation: de créateur à curateur Leadership 
 de hiérarchie Leadership 
 de contexte, 
 de con fi ance 
 et d’alignement Je décide J’active l’action Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe
138. @madmac 138
139. @madmac - M A H AT M A G A N D H I « Commencez par changer en vous ce que vous voulez changer autour de vous » 139 @madmac
140. @madmac 140 5Activez tous ces cerveaux autour de vous
141. @madmac 141 Chaque membre de l’organisation Attendre 
 une tâche En 
 action 
 vers la vision 💪 🧠 💪💪 🧠 🧠 💪 🧠 Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe
142. @madmac 142 Leaders de l’innovation Tâches 💪 🧠 💪💪 Recette connue/Univers compliqué 🧠 🧠 💪 🧠 Innover/Univers complexe Vision, 
 contexte, clarté, 
 & objectifs
143. @madmac 143 💪💪💪 C’est pas ma job! Face aux changement (ou à l’ambiguité) Changement Recette connue/Univers compliqué 🧠 🧠 🧠 Est-ce que ça pourrait 
 nous aider à atteindre la vision 
 plus rapidement? Changement Innover/Univers complexe
144. @madmac Actions et collaboration 
 vers le même but 144 Contexte et objectifs: pourquoi est-ce si important? @madmac
145. @madmac 145 ACTIVER 
 LES CERVEAUX 
 AUTOUR DE VOUS L’ultime compétence
146. @madmac 146 Solution Problème Joe Connaissant
147. @madmac 147 Solution Problème Experts « SVP réalise cette solution pour moi… » Joe Connaissant
148. @madmac 148 @madmac
149. @madmac 149 Solution Solution Solution Solution Solution Solution Problème Experts Experts Joe Le Curieux
150. @madmac 150 Magie: Lorsque les experts comprennent le problème
151. @madmac 151 Magie: Lorsque les experts comprennent le problème
152. @madmac 152
153. @madmac 153 Avant de vous précipiter à trouver une solution,
 
 apprenez à comprendre (parfaitement) quel est le problème
 que vous essayez de solutionner? Comment exprimer clairement
 et simplement ce problème?
154. @madmac Voici le problème que nous aimerions solutionner… 154 Pouvez-vous créer
 cette solution pour nous?
155. @madmac 155 Problème Solution Ne tombent jamais en amour avec la solution ou la technologie ❤ Tombent en amour avec le problème qu’ils tentent de solutionner pour leurs clients Les meilleurs « product managers »
156. @madmac 156 Voici mon nouveau rôle maintenant : 
 Fournir du contexte et de la compréhension 
 pour permettre des décisions judicieuses Activer les cerveaux autour de moi
157. @madmac 157 La plus grande différence? Produit innovant
 construit sous contrôle,
 sans contexte et avec une approche hiérarchique Véritable produit innovant
 construit avec con fi ance
 envers les experts, du contexte
 et dans une culture ascendante
 (bas vers le haut)
158. @madmac 158 Je met en action Je décide du quoi! Je sais le comment! Leader de l’innovation J’apporte de la clarté J’active les cerveaux autour de moi
159. @madmac 159 Une machine à « solutionner de nouveaux problèmes » 💪 🧠🧠 🧠🧠🧠🧠 🧠🧠🧠🧠🧠🧠 Mon nouveau rôle Construire la machine Qui construira les produits Expertise Technique Près des clients et utilisateurs Solutions Tactiques Culture Véritable obsession client Organisation apprenante Embrasse les nouvelles tendances externes Prise de décision à haute vélocité Habile à solutionner de nouveaux problèmes MOI EUX Vision Objectifs Sélection et développement 
 des talents
160. @madmac 160 Building a « solving new problems » machine Leaders de l’innovation Construire la machine Qui construira les produits Expertise Technique Près des clients et utilisateurs Solutions Tactiques Culture Véritable obsession client Organisation apprenante Embrasse les nouvelles 
 tendances externes Prise de décision à haute vélocité Habile à solutionner 
 de nouveaux problèmes Vision Objectifs Sélection et développement 
 des talents Qui construira la machine Expertise Technique Solutions Tactiques
161. @madmac 161 Culture? Prise de décision à haute vélocité? Subject: Communication Within Tesla There are two schools of thought about how information should fl ow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always fl ow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company. Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to fl ow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon fi nd themselves working at another company. No kidding. Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the bene fi t of the whole company. You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility. One fi nal point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept. Thanks, Elon Leaders de l’innovation
162. @madmac 162 💪 🧠🧠 🧠🧠🧠🧠 🧠🧠🧠🧠🧠🧠 Une machine à « solutionner de nouveaux problèmes »
163. @madmac ― E D C AT M U L L 
 P I X A R ’ S C E O 163 «Si vous donnez une bonne idée à une équipe médiocre, elle va la gâcher. Si vous donnez une idée médiocre à une équipe brillante, elle la réparera ou la jettera et trouvera quelque chose de mieux.»
164. @madmac 164 6Une culture de l’expérimentation
165. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
166. DIRECTOR OF BUREAUCRACY 166 DIRECTOR OF ONEROUS REPORTING DIRECTOR OF RIGIDITY VP OF 
 STATUS QUO MANAGER OF NEW GROWTH IDEAS (VACANT) Author: Tom Fishburn VP OF NO DIRECTOR OF ANALYSIS PARALYSIS CHIEF IDEA KILLER VP OF STAY 
 TO THE COURSE Organigramme « tueur » d’innovation
167. – W I N S T O N C H U R C H I L L « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme »
168. L’idée de génie
169. C e q u e l e s 
 g e n s p e n s e n t L a r é a l i t é
170. idée réel votre focus doit être ici !
171. Idée Produit 😢 Meilleure façon de se planter
173. « …un exemplaire incomplet et non définitif de ce que pourra être un produit, un service, une expérience 4 ou un objet matériel final. » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Prototype
174. @madmac 174 🙂 Avec de la chance Idée Prototype Prototype Prototype Produit
175. @madmac 175 Fake Moins fake, plus réel Le vrai bidule Avec expérimentation et apprentissage 🤩 Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype
176. Prototyper Montrer Apprendre 3 questions pour nous • Qu’est-ce qui fonctionne bien ? • Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? • Quels sont les nouvelles idées 
 que nous donne cette itération ? Notre Workflow de l’innovation
177. @madmac 177 Que pouvons-nous faire maintenant pour tester cette nouvelle idée ? La vraie culture innovante — Fake it till you make it —
182. @madmac 182 Prototype Montrer Apprendre Désirable Viable Faisable Départ Apprendre à travers l’expérimentation Les innovations réussies se passent ici !
183. Sauvez du temps et de l’argent : construisez un produit adéquat Validez des hypothèses 1. Tester des idées Prototyper est un processus d’apprentissage Apprenez à améliorer « l’expérience » de votre produit Dénichez de nouvelles opportunités 2. Trouver de nouvelles idées Deux raisons pour prototyper
184. @madmac 184 7Comment trouver la bonne idée et par où commencer?
185. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
186. @madmac 186 Le grand danger Si nous avons peur d’échouer et de ne pas être à la hauteur, si nous avons peur de nous faire juger, la réaction logique consiste à être parfait. 
 (Ou chercher à être parfait) Paralysie
187. @madmac 187 Les bonnes idées se cachent rarement 
 dans les rencontres de comité de direction Les bonnes idées sont presque toujours près du « terrain » 🦄
188. 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🦄🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴🐴 Où est cachée l’idée de génie ? 🦄
189. Qui détient l’idée de génie ? Employés Clients Fournisseurs Organismes autour de vous Experts de domaine Futurs clients
190. @madmac Nouvelles capacités Percée 190 Changement, innovation? Capacités initiales 
 Forces, 
 Ancienne recette gagnante Limite Pourquoi faire un « virage technologique ? » Marché, clients, 
 fournisseurs, 
 main d’oeuvre, 
 compétition Produits, fi t » Automatiser Coûts 
 E ffi cacité Qualité Simpli fi er Visibilité Votre « Market fi t » rétrécit Ajouter de nouvelles capacités Automatiser des taches
191. @madmac 191 Le grand piège — la matrice des idées Trop tard, 
 dépassé ou disrupté Opportunités Opportunités Trop tôt? Non validé? Gérer le risque « The good idea matrix™ » 
 https://johntmeyer.medium.com/how-to-come-up-with-a-good-business-idea-b722 ff 7bb471 N O U V E L L E 
 S O L U T I O N V I E I L L E 
 S O L U T I O N V I E U X 
 P R O B L È M E N O U V E A U 
 P R O B L È M E
192. @madmac 192 Le grand piège — la matrice des idées Trop tard, 
 dépassé ou disrupté Opportunités Opportunités Trop tôt? Non validé? Gérer le risque « The good idea matrix™ » 
 https://johntmeyer.medium.com/how-to-come-up-with-a-good-business-idea-b722 ff 7bb471 N O U V E L L E 
 S O L U T I O N V I E I L L E 
 S O L U T I O N V I E U X 
 P R O B L È M E N O U V E A U 
 P R O B L È M E Ce qu’on apprend à l’école Ce que l’univers à tant besoin
193. 1 2 3 Prototyper Montrer Apprendre Méthode simple pour faire émerger les licornes
194. 1 2 3 Expérimenter Mesurer Pivoter Méthode simple pour faire émerger les licornes
195. Faire participer
196. Tout le monde a droit à son post-it moment
197. Tout le monde a droit à son post-it moment 🦄 🦄 🦄 🦄 🦄 🦄 🦄
198. Les idées de l’équipe après un bon brainstorm !
199. Ok les idées c’est trop facile !
200. Choisir les initiatives C O Û T S O U E F F O R T S F A I B L E V A L E U R H A U T E V A L E U R
201. Gouffre fi nancier (Money pit) Quick wins C O Û T S O U E F F O R T S Choisir les initiatives 🦄 💸 F A I B L E V A L E U R H A U T E V A L E U R
202. ROI = VAL / EFF * R O I = R E T O U R S U R I N V E S T I S S E M E N T Débuter par le plus grand ROI*
203. ROI = VAL / EFF * R O I = R E T O U R S U R I N V E S T I S S E M E N T Débuter par le plus grand ROI*
204. On distribue de l’argent à l’équipe
205. x 1 x 2 x 2 x 2 F O R C E Z L E S G E N S À C H O I S I R Secret du PRO
206. Voici la valeur !
207. ROI = VAL / EFF * R O I = R E T O U R S U R I N V E S T I S S E M E N T Débuter par le plus grand ROI*
208. L’ E F F O RT P O U R R É A L I S E R C E T R U C ? Comment mesurer l’effort ?
209. Ou de l’argent qui représente les ressources
210. Parfois des idées sont géniales mais trop grosses
211. Alors il faut découper en incréments fonctionnels
212. Gouffre fi nancier (Money pit) Quick wins Choisir les initiatives 🦄 💸 C O Û T S O U E F F O R T S F A I B L E V A L E U R H A U T E V A L E U R
213. Action ! 🦄
214. 1 2 3 Prototyper Montrer Apprendre Méthode simple & facile pour trouver les licornes 🦄
215. Roadmap 2 ans Plan quinquennal Ne jouez pas à la voyante !
216. Focus sur les trois prochaines idées/initiatives 1.🦄 2.🦄 3.🦄 Et répéter le processus 
 chaque 3 à 6 mois
217. @madmac 217 Apprenez à gérer des « pipelines » d’idée Te m p s C o n f i a n c e Elevator pitch Smoke test Survey User Study or testing User Study or testing Concierge Test Working prototype Dog Food Early adopter Beta Launch Build -> Show -> Learn -> Iterate
218. @madmac 218 Une équipe créative Idée Idée Idée Idée Idée Idée Idée Idée « Creativity Inc. » 
 Ed Catmulll, 2014 https://www.amazon.ca/-/fr/Ed-Catmull/dp/0307361179/ref=sr_1_1 1. Les idées sont peu coûteuses mais précieuses et fragiles ! 2. Les gens sont plus importants que les idées ! 3. Vous n'êtes pas votre idée, et si vous vous identi fi ez trop étroitement à vos idées -> vous vous o ff enserez lorsqu'elles seront contestées! 4. Supprimez l’égo de l'équation ! 
 Pas l'idée de John mais l'idée de la dernière session de travail 5. Identi fi ez vous plutôt à votre travail et à vos objectifs Idée
219. @madmac 219 Stephen King — 83 romans! Travail, culture, discipline et objectifs > idées
220. @madmac 220 Apple Personnes > idées Culture, discipline et objectifs > idées
221. La Presse Personnes > idées Culture, discipline et objectifs > idées
222. @madmac ― E D C AT M U L L 
 P I X A R ’ S C E O 222 «Si vous donnez une bonne idée à une équipe médiocre, elle va la gâcher. Si vous donnez une idée médiocre à une équipe brillante, elle la réparera ou la jettera et trouvera quelque chose de mieux.»
223. @madmac 223 8Une compréhension commune 
 et partagée
224. @madmac 224 Pour construire le « bon bidule », vous devez d'abord développer une compréhension commune et partagée de ce « bon bidule ». 1. Construire quelque 
 chose coûte vraiment cher 2. Construire les mauvaises 
 choses coûte encore plus cher ! « Fake it till you make it »
225. @madmac 1$ Demande de modifications pendant 
 la phase d'idéation 10$ 
 Demande de modifications pendant 
 la phase de réalisation 100$ Demande de modifications une 
 fois livré ou en service 225 La règle des 1 - 10 - 100
226. @madmac 226 Pour construire le « bon bidule », vous devez d'abord développer une compréhension commune et partagée 
 de ce « bon bidule ». Qu'essayons-nous de construire ? Petites équipes = moins de complexité = plus de clarté rapidement Le « bon bidule ».
227. @madmac 227 Mon moment de « réveil »
228. @madmac 228 Empathie Écoute active Réelles discussions Compréhension commune partagée 🧠 🧠 Au coup d'envoi, prenez le temps de partager le même vocabulaire Glossaire de définition Construire une « preuve de concept » et/ou des prototypes Montrez et apprenez ! Imaginez ensemble le tutoriel 
 du futur produit ou service 
 que vous essayez de construire N'ayez pas peur de plonger et d’apprendre la techno derrière le produit et le service 
 que vous essayez de construire Vous avez besoin 
 d’échanger Accord sur les problèmes doivent absolument être résolus et dans quel ordre Objectifs, jalons importants Besoins et défis des clients Expérience client désirée 
 CX / UX Global Fonctions clés: MVP 
 désirabilité, enchanté, etc Comment allons-nous 
 opérer ce bidule? 
 Qui l’opérera ? Concentrez-vous sur le quoi, 
 pas sur le comment 
 Résistez à parler de solutions Vision Pourquoi faisons-nous cela ? Clarté
229. @madmac 229 Une superbe feuille de route (aka roadmap) Laissez place à l'incertitude + nouvelle équipe: abordez d'abord le facile! Étape 2 Expérimentez! 
 Valider et apprendre Découvrez l'itinéraire tous ensemble Vision Étape 1 Compréhension commune et partagée
230. @madmac Apprivoisez l'incertitude Le processus de conception vu de haut. — Damien Newman 90 % des travaux en amont visent à s'assurer que toutes les options ont été envisagées 230
231. @madmac 231 « Une compréhension commune et partagée éclaire toute les micro-décisions que l’équipe fait chaque jour, qu'il s'agisse d'écrire du code, de créer un positionnement, de déployer une build, concevoir une expérience, etc » - S T E V E N S I N O F S K Y
232. @madmac 232 9De la vision 
 à quelque 
 chose de réelle Devenir une entreprise innovante
233. @madmac 233 Une recette très simple Vision Alignement Stratégies Expérimenter + + +
234. @madmac 234 Ce que vous voulez être Ce que vous ne voulez pas être Objectifs à long terme Proposition de valeur unique Objectifs à court terme Communication OKR en cascade Compréhension commune et partagée Choses auxquelles nous disons non Focus Priorités Pourquoi on veut se rendre là-bas? Faire des choix, sélectionner des objectifs Activation, mise en action Ce que nous voulons réaliser Ce qui doit être vrai pour réussir Mé fi ez-vous de trop de projets en simultané « WIP » Vient avec des mesures et tactiques Procédé itératif Méthodologies Agile Prototypage P.O.C. Design thinking Customer Centric Concentrez-vous sur les problèmes à résoudre CX/UX Poser des questions Vision Alignement Stratégies Expérimenter Une recette très simple
235. @madmac Superbe vision avec un mauvais alignement
236. @madmac 236 Stratégie ? « L’essentiel de la stratégie est de choisir ce qu'il ne faut pas faire. » 
 —Michael Porter « La stratégie sans tactique est le chemin le plus lent vers la victoire, 
 la tactique sans stratégie est le bruit avant la défaite. » —Sun Tsu, Ancient Chinese Military strategist « Il n'y a rien d'aussi inutile que de faire e ffi cacement ce qui ne devrait pas être fait du tout » —Peter Drucker « Ne prenez pas de petits engagements sur de grandes choses, mais plutôt de grands engagements sur de petites choses. » —Anonymous « Bâtir une entreprise visionnaire nécessite une vision de 1 % et un alignement de 99 % » —Jim Collins 
 and Jerry Porras, Built to Last « La capacité d'une organisation à apprendre et à traduire rapidement cet apprentissage en action est l'avantage concurrentiel ultime. » —Jack Welch
237. @madmac 237 Vision, stratégies et tactiques
238. 238 Désirs Réalité Bassin d’objectifs Expérience Apprentissages Ajustements Résultats 
 Rétroaction 
 Nouvelle Info Tactique Stratégie & objectifs Création 
 de la stratégie Sélection d’un objectif waitbutwhy.com Vision, stratégies et tactiques
239. @madmac 239 Vision, stratégies et tactiques Expérience Apprentissages Ajustements Résultats 
 Rétroaction 
 Nouvelle Info Tactique Stratégie & objectifs
240. @madmac 240 Comment se rendre à destination ? Aujourd’hui Futur Vision Qu’est-ce qu’on doit faire 
 aujourd’hui pour se rapprocher de cette vision?
241. @madmac 241 Comment se rendre à destination ? Gestion des risques • L’objectif final est assez clair mais qu’il peut changer en cours de route selon de nouveaux attributs émergents, des découvertes, des changements de contexte ou de marché • Dans un environnement où tout change rapidement les plans fonctionnent rarement comme prévu • Les méthode itératives livrent de la valeur et des incréments fonctionnels à chaque itération Itérations de petits incréments fonctionnels
242. @madmac 242 Comment se rendre à destination ? Atteint plus rapide de l’objectif d’affaires • Souvent 20% de l’effort apporte 80% de la valeur et suffit à l’atteinte de notre objectif d’affaires • On attaque l’étape suivante plus rapidement que prévu • L’important est de na pas oublier comment l’étape ou l’objectif d’affaires s’inscrit dans l’atteinte de la vision • Portée (Scope) de la livraison est 100% comme prévue? Non. La portée de la livraison permet la réussite de l’objectif? Oui. — Alors on passe à l’étape suivante.
243. Définir incrément Livrer Apprendre Des outils pour réussir Prototyper Montrer Apprendre Expériences Apprendre Ajuster Résultats Feedback Nouvelle info Tactiques Stratégie et objectif
244. @madmac 244 Apprenez à gérer des « pipelines » d’idée Te m p s C o n f i a n c e Elevator pitch Smoke test Survey User Study or testing User Study or testing Concierge Test Working prototype Dog Food Early adopter Beta Launch Build -> Show -> Learn -> Iterate
245. @madmac 245 10Construire 
 une organisation innovante Devenir une entreprise innovante En construction
246. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
247. @madmac 247 • « Notre formule est éprouvée et fonctionne depuis des années » • « Sample of one » — mes clients agissent 
 et pensent comme moi • Biais de confirmation — on retient ce qui valide nos hypothèses et on ignore ce qui les infirme • Égo et/ou manque d’humilité • Notre intuition nous a tellement bien 
 servie depuis nos débuts… • Réseau d’affaires et d’amis captifs 
 dans la même « bulle » d’informations • Zone de confort • La nouvelle technologie est une bébelle insignifiante: c’est vraiment peu performant, bas de gamme et tellement pas menaçant! Ce qui nous rend aveugles aux disruptions? Les succès d’hier!
248. 248 L'organisation innovante Activités Tactiques Stratégies Objectifs Vision Quotidien Long terme Zone de l’équipe de gestion Le où, la cible, le pourquoi 
 et la culture Zone des équipes 
 car près de l’action 
 et sur le « terrain » Le quoi et le comment •Véritable obsession client •Auto-organisée •Prise de décision 
 à grande vélocité • Apprendre et ouverts aux nouvelles tendances externes •Apprendre et embrasser tendances externes Culture 
 de l’innovation
249. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions 
 Détaillées Leadership de contexte, d’alignement. 
 Active l’action Frontières moins 
 rigides, perméabilité entre les équipes, 
 focus sur l’action Équipes autonomes 
 assemblées autour 
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements 
 rapides, fl exibilité des ressources ORGANISATION 
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
250. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions 
 Détaillées Leadership de contexte, d’alignement. 
 Active l’action Frontières moins 
 rigides, perméabilité entre les équipes, 
 focus sur l’action Équipes autonomes 
 assemblées autour 
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements 
 rapides, fl exibilité des ressources ORGANISATION 
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
251. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité 
 sur l’équipe 
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas 
 mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour 
 de scopes déterminés Processus Instructions 
 Détaillées Agile
252. Motivés à faire des essais
253. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers 
 de croissance Utiliser les leviers de croissances 
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up 1. Traction 2. Transition 3. Croissance
254. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers 
 de croissance Utiliser les leviers de croissances 
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up 1. Traction 2. Transition 3. Croissance Entreprises traditionnelles commencent encore ici
255. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers 
 de croissance Utiliser les leviers de croissances 
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up 1. Traction 2. Transition 3. Croissance In fl uence de l’agilité
256. @madmac 256 Changement de culture ORGANISATION Rôle où innovation requise (RIR) Innovateur dans un RIR Rôle traditionnel, support Conservateur dans un RIR
257. @madmac 257 Changement de culture ORGANISATION Rôle où innovation requise (RIR) Innovateur dans un RIR Rôle traditionnel, support Conservateur dans un RIR Bien dé fi nir dans l’organisation quels sont les rôles où l’innovation est requise (RIR) 1
258. @madmac 258 Changement de culture Promotion rapides des bons innovateurs Déplacer ou remercier les conservateurs dans les rôles où l’innovation est requise (RIR) ORGANISATION Rôle où innovation requise (RIR) Innovateur dans un RIR Rôle traditionnel, support Conservateur dans un RIR 1 2 3 Bien dé fi nir dans l’organisation quels sont les rôles où l’innovation est requise (RIR)
259. @madmac 259 Changement de culture Promotion rapides des bons innovateurs Rapidement 
 les cultures d’innovation 
 attirent les innovateurs ORGANISATION Rôle où innovation requise (RIR) Innovateur dans un RIR Rôle traditionnel, support Conservateur dans un RIR Recruter des innovateurs pour les rôles où l’innovation est requise (RIR) 
 PS. Ça se véri fi e en entrevue! 1 2 4 5 Bien dé fi nir dans l’organisation quels sont les rôles où l’innovation est requise (RIR) Déplacer ou remercier les conservateurs dans les rôles où l’innovation est requise (RIR) 3
260. @madmac 260 Changement de culture ORGANISATION Rôle où innovation requise (RIR) Innovateur dans un RIR Rôle traditionnel, support Conservateur dans un RIR Attention aux rôles que 
 l’on dé fi nit comme conservateurs/ innovateur. Pays des licornes. 
 Mission di ffi cile voir impossible. A Meilleure façon de tuer l’innovation ? Laissez les innovateurs sous l’autorité 
 de conservateurs B Conséquences mineures pour les innovateurs dans des RIR qui tentent signi fi cativement d’innover mais échouent. Opportunité pour mentorat ? C Souvent des innovateurs qui s'ignorent se cachent derrière des rôles conservateurs. Faîte émergez ce potentiel en faisant participer tout le monde à des activités de brain storm, design thinking, Lab Day, etc D
261. @madmac 261 Building a « solving new problems » machine Great 
 Innovative Leader Subject: Communication Within Tesla There are two schools of thought about how information should fl ow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always fl ow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company. Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to fl ow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon fi nd themselves working at another company. No kidding. Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the bene fi t of the whole company. You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility. One fi nal point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept. Thanks, Elon
262. @madmac 262 11L’innovateur imposteur Devenir une entreprise innovante En construction
263. @madmac 263 This is the way! « Je suis une fraude. Je suis un échec, je ne sais pas ce que je fais, j'ai peur, je suis plein de doutes... eh bien…
 c’est la seule façon!
 Je suis sur le bon chemin! » —Inconnu
264. @madmac 264 Le grand piège — la matrice des idées Trop tard, 
 dépassé ou disrupté Opportunités Opportunités Trop tôt? Non validé? Gérer le risque « The good idea matrix™ » 
 https://johntmeyer.medium.com/how-to-come-up-with-a-good-business-idea-b722 ff 7bb471 N O U V E L L E 
 S O L U T I O N V I E I L L E 
 S O L U T I O N V I E U X 
 P R O B L È M E N O U V E A U 
 P R O B L È M E
265. @madmac 265 Le grand piège — la matrice des idées Trop tard, 
 dépassé ou disrupté Opportunités Opportunités Trop tôt? Non validé? Gérer le risque « The good idea matrix™ » 
 https://johntmeyer.medium.com/how-to-come-up-with-a-good-business-idea-b722 ff 7bb471 N O U V E L L E 
 S O L U T I O N V I E I L L E 
 S O L U T I O N V I E U X 
 P R O B L È M E N O U V E A U 
 P R O B L È M E Ce qu’on apprend à l’école Ce que l’univers à tant besoin
266. @madmac 266 Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue Construire et améliorer le connu Innover / inventer le futur Compliqué Complexe Montreal snowstorm 03/14/2017 
 45 cm, 300 people stuck for 10+ hours L’ancien monde Le nouveau monde Mon parcours dans cette aventure
267. @madmac 267 J’étais vraiment parfait 
 pour l’ancien monde!
268. @madmac 268 La Presse — 750 boul St-Laurent 
 1955-2003 La Presse — 750 boul St-Laurent 
 Aujourd’hui Construire et améliorer le connu Innover / inventer le futur Compliqué Complexe Mon parcours dans cette aventure Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue
269. @madmac 269 Il existe une recette parfaite 
 et reproductible Il n’y a pas de recette connue L’ancien monde Le nouveau monde Changement de mindset Accumuler des 
 connaissances Créer (et partager) des 
 connaissances Pour exister, pour être heureux, pour être reconnu, il faut être le meilleur, 
 il faut être un expert! L’individu qui pense qu’il doit absolument avoir toutes les compétences nécessaires pour prétendre être qui il est 
 et faire ce qu’il fait Pour survivre, il faut être 
 capable de se transformer continuellement 
 et de créer de Sa connaissance Être confortable dans la vallée des débutants: expérimenter, prendre des risques, 
 apprendre de ses erreurs Schéma de performance 
 lié à la peur de l’échec Schéma d’apprentissage, 
 où l’erreur permet de s’améliorer VS diktats sociaux
270. @madmac 270 Le grand danger Si nous avons peur d’échouer et de ne pas être à la hauteur, si nous avons peur de nous faire juger, la réaction logique consiste à être parfait. 
 (Ou chercher à être parfait) Paralysie
271. @madmac 271 Recadrage Confort Diktat, normes 
 de la société Inconfort Être à l’extérieur 
 de ces « normes »
272. @madmac 272 S.V.P. Mettez-vous 
 mal à l'aise
273. @madmac 273 JE FABRIQUE UNE MAQUETTE 
 ET TENTE DE CONVAINCRE MON CEO DE DÉVELOPPER 
 UNE APPLICATION POUR UN FUTUR APPAREIL Fin 2009 je prend un risque
274. @madmac 274 MAIS QU’EST-CE QUE J’AI FAIT?!? Début 2010 je suis responsable du plus gros projet de ma vie !
275. @madmac 275 Syndrome de l’imposteur Syndrome de l’autodidacte Syndrome de l’imposteur Expérience de l’imposteur Pauline Rose Clance 1978 Sentiment d’insécurité injusti fi é Sentiment d’insécurité injusti fi é Pas la reconnaissance interne de leurs réalisations 2. Porter un masque 1. Travail acharné 3. Charme vs con fi ance 4. Modestie pour éviter Overdoing -> Burnout Underdoing -> Paralysie
276. @madmac 276 Recadrage 1. Ai-je à être un(e) expert(e) du domaine pour prétendre pouvoir faire cette activité? 2. Quel sera le pire qui puisse arriver si j’échoue ? Est-ce que ce sera vraiment aussi terrible que je le crains? 3. Les autres ont-ils vraiment les compétences que je m’exige pour faire la même chose? 
 4. Les autres m’ont-ils critiqué(e) et rejeté(e) à ce point les dernières fois que j’ai fait des erreurs? 5. La perfection existe-t-elle vraiment? Est-ce réaliste et constructif de toujours vouloir tout faire de manière parfaite sans me tromper? 6. Quelles sont les conséquences sur moi (sur ma vie, sur mon stress, ma motivation, mes relations, etc.) d’entretenir ces distorsions cognitives? Nicolas Sarrasin, « Le syndrome de l’imposteur: comment s’en libérer? » [archive], sur nicolassarrasin.com
277. @madmac Relever des dé fi s et faire face aux problèmes Trouver 
 un but Produire de la connaissance Zone de confort Zone 
 de peur Zone apprentissage Zone croissance Se sentir en sécurité et en contrôle… Trouve des excuses Être a ff ecté par l’opinion des autres Manque de con fi ance en soi Procrastiner Acquérir de nouvelles compétences Étendre sa zone de confort Expérimenter Faire des erreurs Vivre le rêve Se fi xer de nouveaux objectifs Atteindre 
 ses grands objectifs de vie Partager ses expériences Trouver de nouvelles idées et opportunités Mettez-vous mal à l'aise et s’éteindre Coacher ou parrainer quelqu'un Imposteur?
278. @madmac Disruptez-vous… sautez sur la prochaine courbe! 278 La vallée des débutants 0 Con fi ance ZONE DE
 CONFORT ZONE DE
 CROISSANCE Expert 0 Con fi ance Zone de peur
279. @madmac 279 « Je souhaite un monde où tout le monde comprend que l'inconfort est le prix du légendaire. Et la peur n'est que la croissance qui vient vous chercher. » — R O B I N S . S H A R M A
280. @madmac 280 *Supplément: 4 Astuces
281. @madmac 281 aun plan stratégique 
 et des objectifs clairs Devenir une entreprise innovante
282. 282 L'organisation innovante Activités Tactiques Stratégies Objectifs Vision Quotidien Long terme Zone de l’équipe de gestion Le où, la cible, le pourquoi 
 et la culture Zone des équipes 
 car près de l’action 
 et sur le « terrain » Le quoi et le comment •Véritable obsession client •Auto-organisée •Prise de décision 
 à grande vélocité • Apprendre et ouverts aux nouvelles tendances externes •Apprendre et embrasser tendances externes Culture 
 de l’innovation
283. @madmac Vision Tactiques et tests Stratégies et objectifs — 3 ans Stratégies et objectifs — 1 an 283 Planification stratégique
284. Stratégie à long terme et objectif 2 Vision et piliers — Plan de 3 ou 5 ans Stratégie à long terme et objectif 3 Stratégie à long terme et objectif 4 Stratégie à long terme et objectif 1 284 Vision : Pourquoi faisons-nous cela ? 
 Qu’est-ce que nous voulons de « vrai » dans le futur ?
285. Stratégie à long terme et objectif 2 Vision et piliers — Plan 12 prochains mois Stratégie à long terme et objectif 3 Stratégie à long terme et objectif 4 Stratégie à long terme et objectif 1 285 Vision : Pourquoi faisons-nous cela ? 
 Qu’est-ce que nous voulons de « vrai » dans le futur ? Stratégie à court terme et objectif D Stratégie à court terme et objectif B Stratégie à court terme et objectif A Stratégie à court terme et objectif F Stratégie à court terme et objectif C Stratégie à court terme et objectif E
286. @madmac Strategic planning VISION Strategies & goals — 3 years Strategies & goals — 1 year Tactics What we want to be true Long term Strategy and goal 1 Short term Strategy and Goal A • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Short term Strategy and Goal B • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Long term Strategy and goal 2 Short term Strategy and Goal C • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Short term Strategy and Goal D • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Short term Strategy and Goal E • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Long term Strategy and goal 3 Short term Strategy and Goal F • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Long term Strategy and goal 4 Short term Strategy and Goal G • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 Short term Strategy and Goal H • Tactic 1 • Tactic 2 • Tactic 3 286
287. 287 waitbutwhy.com Grille S.M.T. Vision, stratégie et tactique Expérience Apprentissages Ajustements Résultats 
 Rétroaction 
 Nouvelle Info Tactique Stratégie & objectifs
288. S.M.T. (Stratégies, Métriques, Tactiques) Les objectifs sont des descriptions qualitatives mémorables de ce que vous voulez accomplir. Les objectifs doivent être courts, inspirants et engageants. Un objectif doit motiver et défier l'équipe. Stratégies Objectifs Métriques 
 de succès Ensemble de tactiques Projets Proxy metrics Exemple : 
 X% des nouveaux utilisateurs 
 font action Y après période Z de temps Exemple : « Drive user frequency, depth and breadth to more than double 
 the number of engaged users » Approche pour atteindre objectif Metrics « North Star » Exemple : 
 X Millions d’articles lus par mois Vanity metrics Exemple : 
 Total d’utilisateurs mensuels Feature X Initiative Y Progiciels Z Etc.
289. Bulletin de La Presse — modèle GEM X SMT Stratégies Métriques Tactiques Monétisation • Maximiser la valeur actuelle de l’inventaire publicitaire de La Presse • Positionner La Presse auprès de ses annonceurs comme un joueur important de first « Party Data » • Développer de nouveaux produits revenus lecteurs à paiements récurrents • Migrer le maximum d’utilisateurs engagés vers des utilisateurs payants récurrents • eCPM, taux inventaire vendu • AARPU, PAU • % des utilisateurs qui s’abonnent après une période d’essai • % des utilisateurs qui demeurent abonnés après le premier mois d’abonnement • Connecter un maximum d’utilisateurs • Développer une expertise dans la mise en marché de produits publicitaires numériques basée sur les données • Revenus lecteurs : Abonnement App Mobile, Abonnement LP+, Abonnement Web • Orchestrations, gestion du funnel (Braze) Grille pour construire notre plan Exemple
290. @madmac 290 Strategy/Metric/Tactics Strategy Metric Tactic / project Personalization RMSE (delta between expected and actual rating) Mood algorithm test, Voice ID, Movie Personality Quiz, Language detection. Original Content % of members who watch at least 10 hours/month of Original Content Cold-start merchandising test, weekly release test, episodic micro-docs Margin-enhancement Total Gross Margin, LTV WW launch of mobile-only plan, 4 simultaneous streams test. Interactive story-telling % of members who watch at least one hour interactive content per month. Support for real-timing branching prototyping, Kimmy Schmidt launch. 5 @gibsonbiddle
291. A. Démarche proposée À faire SWOT
 LP 2021 Forces, Faiblesses
 Opportunités, Menaces Liste des stratégies Plan ou roadmap stratégique 2022 Liste des tactiques par stratégie Sélection des stratégies clés avec objectifs Choix des tactiques pour 2022 Lac à l’épaule Livrables
292. @madmac 292 bun modèle d’a ff aires 
 avec des métriques claires & simples Devenir une entreprise innovante
293. Marché Modèle d’affaires et impact dans la société Organisation Produits Créer de la valeur Capter de la valeur
294. Modèle d’affaires et impact dans la société Technos + produits Créer de la valeur Capter de la valeur 200 journalistes Excellence journalistique 65% francophones 5M$ contributions 31% augmentation $ publicitaires 4,2M personnes Organisation Marché 60 PO, Devs, QA, Bi, UX, DevOps, etc Excellence technologique
295. Marché Comment mesurer valeur créée et captée? Organisation Produits Créer de la valeur Capter de la valeur [ Articles lus par mois ] [ Articles à valeur ajoutée lus par mois ] North Star [ ARPU ou $/mois ] $ Publicitaires $ Contributions volontaires Données sur nos lecteurs KPI
296. Créer de la valeur Capter de la valeur [ ARPU ou $/mois ] $ Publicitaires $ Contributions volontaires Données sur nos lecteurs [ Articles lus par mois ] [ Articles à valeur ajoutée lus par mois ] Revenus = Utilisateurs X Articles Lus Utilisateurs X Articles Lus Revenus Stratégie 
 d'acquisition Stratégie 
 d’engagement Stratégie 
 monétisation Modèle d’affaires Marché Organisation Modèle d’affaires et stratégies $ Publicités ou 
 $ Contributions North Star KPI
297. 297 Les revenus mensuels
298. 298 Les article lus Croissance lors du lancement de l’App Mobile et ensuite Covid puis plateau? Données partielles, en analyse
299. @madmac 299 cLeader de l’innovation 
 expert de l’alignement Devenir une entreprise innovante
300. - A N T O I N E D E S A I N T - E X U P É R Y « Si tu veux construire 
 un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes 
 pour leur donner des ordres, 
 pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, 
 fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »
301. Être l’expert 
 du contexte 
 et de l’alignement
302. Le changement s’accélère
303. Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » F A I B L E 
 A L I G N E M E N T H A U T A L I G N E M E N T
304. Alignement vs autonomie Organisation: 
 Micro-Management Culture: 
 Indifférence Organisation: 
 Entrepreneuriale Culture: 
 Chaotique J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? 😬 🤪 😐 😐 😀 🤪 😀 😀 H A U T E A U T O N O M I E F A I B L E A U T O N O M I E F A I B L E 
 A L I G N E M E N T H A U T A L I G N E M E N T
305. Alignement vs autonomie Organisation: 
 Autoritaire Culture: 
 Conformiste Organisation: 
 Micro-Management Culture: 
 Indifférence Organisation: 
 Entrepreneuriale Culture: 
 Chaotique Faites-moi 
 un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? 😬 🙄 ⭐ 🙄 🙄 🙄 🤪 😐 😐 😀 🤪 😀 😀 H A U T E A U T O N O M I E F A I B L E A U T O N O M I E F A I B L E 
 A L I G N E M E N T H A U T A L I G N E M E N T
306. Organisation: 
 Autoritaire Culture: 
 Conformiste Organisation: 
 Innovante Culture: 
 Collaboration Organisation: 
 Micro-Management Culture: 
 Indifférence Organisation: 
 Entrepreneuriale Culture: 
 Chaotique Alignement vs autonomie Faites-moi 
 un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? Trouvez la meilleure solution ! On doit traverser l’océan 😬 🙄 ⭐ 🙄 🙄 🙄 😀 ⭐ 😀 😀 😀 🤪 😐 😐 😀 🤪 😀 😀 H A U T E A U T O N O M I E F A I B L E A U T O N O M I E F A I B L E 
 A L I G N E M E N T H A U T A L I G N E M E N T
307. Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Quelle équipe réussira le mieux? 😬 🤪 😐 😐 😀 🤪 😀 😀 🙄 ⭐ 🙄 🙄 🙄 😀 ⭐ 😀 😀 😀 H A U T E A U T O N O M I E F A I B L E A U T O N O M I E F A I B L E 
 A L I G N E M E N T H A U T A L I G N E M E N T
308. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS
309. TOUS CES CERVEAUX 
 AUTOUR DE VOUS!
310. LE VÉRITABLE LEADERSHIP C’EST DE LES METTRE 
 À CONTRIBUTION
311. EXPLIQUER LE PROBLÈME DONNER DU CONTEXTE REPRÉSENTER LA VISION Leadership d’innovation ?
312. APPORTEZ LES PROBLÈMES PAS LES SOLUTIONS Leadership d’innovation ?
313. La grande différence ? Produits/services construits avec contexte 
 et contribution 
 d’une équipe Produits/services construits 
 avec contrôle 
 et votre solution
314. @madmac 314 dTester et apprendre rapidement Devenir une entreprise innovante
315. Péril des Gros projets 315 Grande idée de la haute direction Gros projet prioritaire d’entreprise Tous les autres projets ou produits sont mis de côté Devenu priorité absolue, la portée du projet grossit et grossit = dépassement des coûts et de la durée Embourbé, le projet 
 doit être « charcuté », diminué, etc Opération désespérée de sauvetage: redesign, ajouts de fonctionnalités, promotion, etc Sprint final héroïque, lancement décevant, échec vs résultats attendus Abandon du projet, sans rétroaction ou apprentissage
316. Échapper au cercle vicieux « classique » 316 *Escaping the Vicious Cycle of Plan & Execute — Itamar Gilad Gros plan irréaliste Exécution lente 
 et partielle Changement de priorités, portée et planification Perte de confiance Course folle vers 
 la ligne de fin Lancement décevant Aucun apprentissage 
 ou rétroaction
317. @madmac 317 « La capacité d'une organisation à apprendre et à traduire rapidement cet apprentissage en action, est l’avantage concurrentiel ultime »
 —Jack Welch https://www.linkedin.com/pulse/content-product-why-deeper-alignment-only-way-forward-dmitry-shishkin/ Tester et apprendre?
318. 318 waitbutwhy.com Méthode agile et itérative Tester rapidement et itérer, itérer, itérer Expérience Apprentissages Ajustements Résultats 
 Rétroaction 
 Nouvelle Info Tactique Stratégie & objectifs
319. 319 Mes nouveaux critères de succès Créer un maximum de valeur 
 dans un minimum de temps et d’e ff orts Créer un maximum de cycles 
 ou d’opportunités d’apprentissage
320. M É T H O D O LO G I E S D I T E S « WAT E R FA L L » Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché, besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 4. Solution répond aux besoins du passé 5. L ’utilisateur 
 est «ailleurs» Réaliser des solutions adaptées
 aux besoins du marché et des clients
321. M É T H O D O LO G I E S D I T E S « I T É R AT I V E S » Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché, besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand Réaliser des solutions adaptées
 aux besoins du marché et des clients 1. Plutôt que passer du temps écrire des requis, on investis dans la découverte et la compréhension commune de la destination 2. Démarrage 3. Chaque livraison d’incrément fonctionnel nous a apprit ce qui manquait réellement
322. M É T H O D O LO G I E S D I T E S « I T É R AT I V E S » Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché, besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Plutôt que passer du temps écrire des requis, on investis dans la découverte et la compréhension commune de la destination 2. Démarrage 3. Chaque livraison d’incrément fonctionnel nous a apprit ce qui manquait réellement Réaliser des solutions adaptées
 aux besoins du marché et des clients 4. Solution livrée 

323. 323 Jamais 43 % Rarement 20 % Quelques fois 15 % Souvent 15 % Toujours 7 % Le vilain petit secret Utilisation des fonctions 
 développées pour des projets internes
324. Pourquoi l’agilité est si géniale ?
325. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data Data Data Créer un maximum de cycles 
 ou d’opportunités d’apprentissage
326. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data Data Data Con fi ance Projections Correctifs Créer un maximum de cycles 
 ou d’opportunités d’apprentissage
328. Lancement Phase 2 Phase 3 Phase 4 Lancement MMP Expérimentations pour identifier 
 et optimiser l’engagement Optimisation 
 de la rentabilité Acquisition 
 & Croissance Roadmap Approche Start-Up
329. @madmac 329 !Conclusion
330. @madmac 330 De Joe Le Curieux à Joe Connaissant Mon propre vallée des débutants ?
331. @madmac 331 C’est à propos de 
 mon expertise C’est à propos d’être bon à apprendre Joe Le Curieux à Joe Connaissant Créer des environnements sécuritaires pour l’apprentissage de tous Je suis l’expert 
 et j’ai donc raison Identi fi er, protéger et mettre en action 
 les idées des autres Mes idées 
 sont tellement meilleures Mon propre vallée des débutants ?
332. @madmac 332 La plus grande différence? Produit innovant
 construit sous contrôle,
 sans contexte et avec une approche hiérarchique Véritable produit innovant
 construit avec con fi ance
 envers les experts, du contexte
 et dans une culture ascendante
 (bas vers le haut)
333. @madmac 333 Leader d’innovation: de créateur à curateur Leadership 
 de hiérarchie Leadership 
 de contexte, 
 de con fi ance 
 et d’alignement Je décide J’active l’action Recette connue/Univers compliqué Innover/Univers complexe
334. @madmac 334 Je met en action Je décide du quoi! Je sais le comment! Leader de l’innovation J’apporte de la clarté J’active les cerveaux autour de moi
335. @madmac Disruptez-vous… sautez sur la prochaine courbe! 335 La vallée des débutants 0 Con fi ance ZONE DE
 CONFORT ZONE DE
 CROISSANCE Expert 0 Con fi ance Zone de peur
336. @madmac Relever des dé fi s et faire face aux problèmes Trouver 
 un but Produire de la connaissance Zone de confort Zone 
 de peur Zone apprentissage Zone croissance Se sentir en sécurité et en contrôle… Trouve des excuses Être a ff ecté par l’opinion des autres Manque de con fi ance en soi Procrastiner Acquérir de nouvelles compétences Étendre sa zone de confort Expérimenter Faire des erreurs Vivre le rêve Se fi xer de nouveaux objectifs Atteindre 
 ses grands objectifs de vie Partager ses expériences Trouver de nouvelles idées et opportunités Mettez-vous mal à l'aise et s’éteindre Coacher ou parrainer quelqu'un Imposteur?
337. @madmac 337 Évolution du travail *Inspiré de « future of work — workplace evolution » by Praveen Ponnuru Répéter la même recette Embrasser changement et innovation 9 à 17h Heures Flexibles Au bureau Hybride Accumuler des connaissances Créer (et partager) des connaissances Faire des pro fi ts Faire une di ff érence Silos et hiérarchies Petites équipes multidisciplinaires Secret Transparence Contrôle Con fi ance, appuyer, autonomie, « empower » Donner des tâches Donner du contexte Courriels Technologies de collaboration Embaucher des leaders Créer des leaders Aptitudes et savoir-faire Attitude et savoir-être Passé Futur Intuition et succès antérieurs Expérimentation, apprentissages, données Sonder les clients Observer les utilisateurs
338. @madmac 338 @ Contact 
 & références
339. @madmac Organisation Leadership et équipes Humains et compétences Changements 8 Apprentissages pour inspirer votre parcours 339 La vitesse du changement s’accélère 1 C’est un long voyage 2 Visiter la vallée 
 des débutants 4 Activer tous ces 
 cerveaux autour de vous 5 Une compréhension commune et partagée 6 Attitude avant aptitudes 3 De la vision à quelque chose de réelle 7 Construite un organisation innovante 8
340. @madmac 340 Connectez avec moi Jean-Marc De Jonghe ca.linkedin.com/in/dejonghe speakerdeck.com/jdejongh orizon.ca/profile/jean-marc-de-jonghe.html
341. @madmac 341 S'il vous plaît, donnez-moi vos commentaires https://fr.surveymonkey.com/r/XWN7J5T
342. @madmac 342 Références • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014), Geoffrey A. Moore • Creativity Inc (2014, Random House Canada), Ed Catmull with Amy Wallace • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink 
 https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog 
 http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig 
 https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)