人を動かすのは時間ではなく、納得感 〜新任EMが入社3ヶ月、組織を2回変えた話〜

Scrum Fest Sendai
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1. Scrum Fest Sendai 2026 ・ 2026.07.11 人を動かすのは、 時間ではなく納得感。 〜 新任EMが入社3ヶ月で、組織を2回変えた話 〜 篠塚 翔平 ShinoP / しのぴー 株式会社カケハシ ｜ Engineering Manager X @marupopu
2. 観察 2〜3ヶ月って、 本当に必要？ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 2
3. 導入 ── 「観察期間」という常識 こんな経験、ありませんか？ 理想に向かって組織を動かそうとしたとき—— 想いはあるのに、なぜか響かない。 丁寧に説明しているのに、行動につながらない。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 3
4. 導入 ── こんな経験、ありませんか？ 想いはあるのに、届かない こうしたい 提案したのに、 なぜか響かない 想いはあるのに、納得してもらうまでに時間がかかる。 こうすべき 説明しても 「なぜ？」と返される Howを丁寧に説明しても「なぜそれを？」 と問い返される。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 4
5. 導入 ── 現状を把握せずに働きかける時の罠 共通するのは、現状把握の欠落 Will 先行 現状を把握せずに提案し 「なぜ？」 が伝わらない やりたいことが先に立ち、背景の共有が置き去りに。 How 先行 方法論が先行し、現状に適さないやり方 を提案 「スクラム的にはこう」と、手法が現状より先に来る。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 5
6. 導入 ── 「観察期間」という常識 「観察が大事」と、繰り返し語られる “ 最初の2〜3ヶ月は 観察に徹せよ ” “ 最初の90日は 観察期間 ” ── マネジメント関連の書籍やコミュニティで、繰り返し語られる ── © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 6
7. 現実は…… 常に観察に時間をかけられる状況 とは限らない © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 7
8. 導入 ── 私が直面した状況 「観察に徹する」が、許されなかった 01 前任EMが退職 即キャッチアップ 02 経営からは結果を 求められる 03 メンバーは困っている 04 観察の余裕はない © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 8
9. 観察 2〜3ヶ月って、 本当に必要？ 「観察」は大事。だが、それは “時間軸” で語るべきものなのか？ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 9
10. 自己紹介 PROFILE 篠塚 翔平 ShinoP / しのぴー @marupopu 略歴 Web制作会社 Engineer / Scrum Master SI企業 Engineer / Scrum Master タイミー Scrum Master / Agile Coach / EM カケハシ EM（2026.2〜） 活動 Scrum Fest Sendai 登壇（2023〜2026） 東北IT物産展 in 岩手 登壇（2025） 盛岡スクラム 運営 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 10
11. 本日話すこと 入社3ヶ月で、組織を2回変えた話 01 アンチパターンが、なぜ前進できたのか 「観察期間」の常識に反する行動が、ハレーションなく着地した理由。 02 そこから抽出した、3つのピース 再現性のある観点として持ち帰れるかたちに。 03 信頼と納得感は別物、そして繋がっている 今日の核となる気づき。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 11
12. AGENDA 目次 01 導入 02 ベース信頼はどう作ったか 03 入社3ヶ月、再度の組織変更 04 揃えた3つのピース 05 「信頼」と「納得感」は別のもの 06 まとめ 07 最後に 12 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
13. ベース信頼 ── 言葉の定義 「ベース信頼」とは LV.0 信頼ゼロ 何者かわからない LV.1 ベース信頼 少なくとも味方だ LV.2 深い信頼 この人に任せよう 信頼ゼロの状態から、まず「仲間だ」と思ってもらうまでの話 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 13
14. Chapter 2 ・ ベース信頼 ベース信頼を構築する、 ための前提 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 14
15. 信頼されたければ まず自分から信頼する © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 15
16. ベース信頼 ── 私が直面した状況 何が、起きたか © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 17 2月 入社 3月 1回目の組織変更 ＆ インシデント祭 4–5月 2回目の組織変動 主要メンバー（キーマン）が新規プロダクトへ異動
17. ベース信頼を、どう作ったか ① 入社3週間で大鉈を振った話 ▶ ② インシデント統率者の話 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 16
18. ベース信頼 ── 私が直面した状況 じっくり観察に徹している 場合では、なかった 前任EMの退職・引き継ぎ。 チーム・組織・プロダクトをキャッチアップ中に、チーム数変更とインシデント祭が、次々と押し寄せた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 18
19. 入社3週間で大鉈を振った話 Before ── 入社直後は 3チーム エンジニア約 20名のプロダクトチーム ／ 3チーム（約 7名） チーム A 7 名 チーム B 7 名 チーム C 6 名 新任EM「しのぴー」として、このプロダクトチームにJoinした © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 19
20. 入社3週間で大鉈を振った話 1on1で見えた、チームの課題 しのぴー 今感じている課題って、何があるかな？ チームリーダー 合意形成に時間がかかってるんですよね……人数が多くて、意見がまとまらなくて。 エンジニア もっと少人数でやれると、スピードが出ると思うんです。 コミュニケーションパスが複雑化していることは、明白だった。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 20
21. 入社3週間で大鉈を振った話 入社前の、CTOとの会話 しのぴー AI時代において、チームのサイズ感ってどう考えますか？ CTO 今の5〜6人というサイズ感より、小さくなると考えているよ。 しのぴー わかる！ 同じ気持ちです。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 21
22. 入社3週間で大鉈を振った話 2つの見立てが、重なった チームの声 「合意形成に時間がかかる」コミュニケーションパスが複雑で、やりづらさを感じている。 しのぴー ＆ CTO の見立て AI時代、チームはコンパクト化すべき。少人数 × AI活用の方向性で合意。 → 4チーム目を組成する 少人数 × AI活用へ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 22
23. これは、アンチパターン ではないのか？ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 23
24. 入社3週間で大鉈を振った話 でも、揃っていたものがあった 課題の共通認識 チームの「困っている」と、自分の見立てが一致していた。 経営との合意 CTOと「少人数 × AI活用」の方向性で同意していた。 前進の 条件が揃った 困りごとの解決策と方向性が重 なった 困っていることの解決策と、今後の方向性が重なっていた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 24 →
25. 入社3週間で大鉈を振った話 泥臭く、対話した しのぴー いきなり組織をいじるのはアンチパターンなんだけど…… みんなのやりづらさを解消したくて、AI活用前提に4チーム目を作りたい。どうかな？ メンバー いいね、やってみよう！ AI時代にコンパクトになるのは頷ける。 PdM AI推進、やっていきたいです！ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 25
26. 入社3週間で大鉈を振った話 After ── 4チーム × 少人数へ 4チーム（約 5名）へ再編 ＋ 補填施策 チーム A 5 名 チーム B 5 名 チーム C 5 名 チーム D 5 名 想定デメリット ドメイン知識の分散／チーム間の分断 顧客への価値提供が滞る恐れ。 補填する施策 チーム間を繋ぐ横断ロールを配置 AI活用を推進するグループを新設。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 26
27. 入社3週間で大鉈を振った話 ── 結果 理想の形へ、確かな一歩 大きなハレーションは、なかった コミュニケーションしやすくなった チームからのフィードバック。 少人数 × AI 体制へ前進 顧客に価値を早く届ける その理想に向かって。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 27
28. 入社3週間で大鉈を振った話 ── 学び 日が浅くても、動ける条件 LEARNING Whyの解像度 目指す組織の形を、自分の言葉で語れる状態にしておく。 LEARNING 課題の共通認識 チームと自分の「困っている」を、一致させる。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 28
29. ベース信頼を、どう作ったか ① 入社3週間で大鉈を振った話 ✓ ② インシデント統率者の話 ▶ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 29
30. © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 29 引用：https://speakerdeck.com/kakehashi/more-incident-reports?slide=17
31. インシデント統率者の話 3月、多数のインシデントが発生し祭状態に... 「インシデント統率者はEMの役割」と引き継いだが、やったことはない 重大なもの、過去バグの顕在化…… インシデントレベルも、バラバラ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 30
32. エンジニア 「しのぴーさん！ インシデントです！」 ── ﾅﾝﾀﾞｯﾃ- © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 31
33. やっていくしかない。 とにかく 打席に立つ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 32
34. インシデント統率者の話 前任EMが担っていた統率者を、 キャッチアップ未完了ながら 自ら、打席に立つことを選んだ。 上司に頼る選択肢もあったが、自分で動くことを選んだ。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 33
35. インシデント統率者の話 初回は、統率者の動きごとみんなに頼った しのぴー システムもステークホルダーも、まだ何もわからないので……助けてください！ エンジニア 原因はここ、影響範囲はこの範囲です。 PdM 関係者はここ、まず◦◦さんに連絡を。 CS 顧客への一次連絡は、こちらで対応します。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 34
36. インシデント統率者の話 1件やって、型が見えた 01 原因調査 エンジニアに最優先で依頼 → 02 影響範囲特定 範囲を切り分け → 03 暫定対応 顧客連絡はCS / サポート → 04 恒久対応 障害報はスペシャリストと 土台にあったのは、前職の経験・障害対応の型・メンバーへの信頼 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 35
37. インシデント統率者の話 終盤は、仲間との連携が阿吽の呼吸に しのぴー まずは影響範囲と原因究明のチームに分かれて動いてください。 どんなお問い合わせが来てますか？ サポートデスク 現在〇件のお問い合わせで、限定的です！ PdM ／ CS 顧客向け障害報の準備をします！ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 36 エンジニア #〇〇のプルリクが怪しいので調べます！
38. インシデント統率者の話 ── 結果 メンバーに、助けられた 顧客が困る状況を、迅速に脱した 情報連携も意思決定も、速く 終盤は、迅速に解消できるように。 何よりも、メンバーに助けられた 仲間との連携で乗り越えた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 37
39. インシデント統率者の話 打席に立てた、理由 01 経験値 前職での、ハードな経験 修羅場をくぐった経験が、判断の土台になった。 02 仲間への信頼 必ず助けてくれる、という確信 プロダクトに真摯な人ばかり。 顧客が困れば動くと確信した。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 38
40. インシデント統率者の話 ── 学び 経験は、引き出しになる LEARNING 解決策の引き出し 過去の経験ストックから、打ち手を即座に取り出す。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 39
41. ベース信頼を、どう作ったか 課題を解決する姿勢と打席に立つ姿が伝わり 「しのぴーは仲間だ」が生まれた 信頼ゼロではなくなった。ここから、動き始める。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 40
42. AGENDA 目次 01 導入 02 ベース信頼はどう作ったか 03 入社3ヶ月、再度の組織変更 04 揃えた3つのピース 05 「信頼」と「納得感」は別のもの 06 まとめ 07 最後に 12 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
43. 2回目の組織変更 わずか3ヶ月で、再びの変動 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 42 2月 入社 3月 1回目の組織変更 ＆ インシデント祭 4–5月 2回目の組織変動 主要メンバー（キーマン）が新規プロダクトへ異動
44. 会社 「新しい事業を立ち上げます！ 各プロダクトから アベンジャーズ を集めます！」 ── ﾅﾝﾀﾞｯﾃ- © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 43
45. 2回目の組織変更 Before ── 機能開発 ＋ SRE（24名） 機能開発チーム（約 20名） ・ EM チーム A 5 名 チーム B 5 名 チーム C 5 名 チーム D 5 名 SREチーム ・ EM SRE 4 名 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 44
46. 2回目の組織変更 キーマンが抜け、危機的状況 01 主要メンバー 3名 の離脱 エース級と、ドメイン知識を持つ メンバーが戦略的な配置転換。 02 残ったチームの戦力低下 ドメイン知識の喪失 モチベへの影響、1名の退職。 03 ビジネス要求は止まらない 開発のペースを落とすわけには いかない。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 45
47. 2回目の組織変更 ── 取った行動 ① Whyの解像度を、どう上げたか 納得するまで、聞いた CTOやPLに今後の事業戦略や「なぜ今、新規プロダクト が必要なのか」を納得するまで聞いた。 → 自分の言葉へ、昇華 自分の言葉とWill を上乗せして昇華させた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 46
48. 2回目の組織変更 ── 取った行動 ② その結果、語れる構造になった MISSION 日本の医療体験を しなやかにする → STRATEGY マルチプロダクト戦略 新規にリソース集中 → DECISION 新規プロダクトへの リソース配置転換 → MY ROLE 自分の言葉で 語れる まで高める 経営判断を「上からの命令」ではなく、「自分の言葉で納得できるもの」に変えた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 47
49. 2回目の組織変更 ── 取った行動 ② メリデメと選択肢を提示し、対話した しのぴー 〇〇な背景で変化が起きようとしていて、今のチームに△△の影響がある。 対応のために××な戦略を取ろうと思うけど、どうかな……？ エンジニア それはやっていくしかないですね！ 一緒に考えましょう！ チームリーダー なるほど……例えば◻◻のようにするのは？ △△の影響をもう少し詳しく知りたいです！ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 48
50. 2回目の組織変更 ── 取った行動 ③ 計画を透明化する 2〜3日ごとに更新 組織計画を都度アップデートし続けた。 グダグダや葛藤も見せた 未完成の状態も、そのまま共有した。 メンバーに1on1でFBをもらう 対話しながら、計画を磨いていった。 完璧な計画ではなく、「一緒に作っている」感覚を共有した。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 49
51. 2回目の組織変更 After ── Musubi開発チームへ統合 機能開発（ 20名）＋ SRE（4名）を統合 → 2コンセプト × 5チーム チーム A 4 名 チーム B 4 名 チーム C 4 名 チーム D 4 名 SRE 4 名 横断施策 Team Lead 登用 ｜ MTG体系の見直し（ALL系 ＋ コンセプト別）｜ Tech Lead 配置 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 50
52. 2回目の組織変更 ── 具体例 Before ── いま 会議体が、散在していた 同期MTGが週内に分散 まとまった開発時間が取りにくい After ── これから 水・木に、同期を集約 同期は水・木にまとめる 月・火・金はまとまった開発時間に © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 51
53. 2回目の組織変更 ── 結果 前を向いて、次のフェーズへ 大きなハレーションは、なかった デモチには、繋がらなかった メンバーが前を向いて進んだ。 納得感と信頼関係を築けていた 新体制で、動き始めた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 52
54. 2回目の組織変更 ── 学び 経営判断を、自分の言葉で © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 53 LEARNING Whyの解像度 今後の組織の目指していく形を、自分の言葉で語る
55. AGENDA 目次 01 導入 02 ベース信頼はどう作ったか 03 入社3ヶ月、再度の組織変更 04 揃えた3つのピース 05 「信頼」と「納得感」は別のもの 06 まとめ 07 最後に 12 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
56. 信頼されたければ まず自分から信頼する © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 55
57. 揃えた3つのピース 揃えるべき、3つのピース Piece 1 Whyの解像度 ミッションから紐解いて 経営判断を自分の言葉で。 Piece 2 解決策の引き出し 経験ストックから 打ち手を即座に。 Piece 3 課題の共通認識 チームと自分の「困っている」を 一致させる。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 56
58. Piece 1 ── Whyの解像度 Piece 1 01 Whyの 解像度 DEFINITION ── 定義 ミッションから紐解いて、経営判断を 自分の言葉で語れる状態。 Whyを語れない人は、Howでしか説得できない。 チーム数変更では今後の形を、2回目はミッション→戦略→判断を自分の言葉で語った。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 57
59. Piece 1 ── Whyの解像度 今回、Whyをこう語った 2回目の組織変更で、ミッション→戦略→判断を自分の言葉で語った CTO・PLに「なぜ今この判断なのか」を納得するまで聞いた 聞いた内容に、自分のWillを上乗せして昇華させた Howの前に、経営レベルのWhyを提示した © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 58
60. Piece 2 ── 解決策の引き出し Piece 2 02 解決策の 引き出し DEFINITION ── 定義 過去の経験ストックから、複数の打ち手を 即座に出せる状態。 完璧な解は要らない。選択肢が複数出せれば十分。 インシデント統率も組織変更も、前職の経験から即座に打ち手を提示できた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 59
61. Piece 2 ── 解決策の引き出し 今回、引き出しをこう使った インシデント統率で、前職の障害対応の型を即座に当てはめた 完璧な解ではなく、複数の選択肢を出して選んだ 前職・他現場で培った経験を、Whyを前提に持ち込んだ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 60
62. Piece 3 ── 課題の共通認識 Piece 3 03 課題の 共通認識 DEFINITION ── 定義 チームと自分の「困っている」が 一致している状態。 自分だけが課題を見つけても、動けない。 1回目の組織変更は、チームの課題としのぴーの見立てが重なっていた。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 61
63. Piece 3 ── 課題の共通認識 今回、課題をこう揃えた 1on1で「合意形成に時間がかかる」という困りごとを徹底的に聞いた 「自分も同じ課題を感じている」と伝えた チームの困りごとと、自分の見立てを重ねた © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 62
64. AGENDA 目次 01 導入 02 ベース信頼はどう作ったか 03 入社3ヶ月、再度の組織変更 04 揃えた3つのピース 05 「信頼」と「納得感」は別のもの 06 まとめ 07 最後に 12 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
65. 信頼と納得感 「観察期間」の、正体 観察期間とは、 「ピースが揃うまでの時間」だった 時間軸は、目安にすぎない ピースが揃えば、時間軸は超えられる ピースが揃わなければ、何ヶ月かけても動けない © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 64
66. 信頼と納得感 「信頼」と「納得感」は、別のもの 信頼 納得感 評価対象 人全体 判断ごと 成立 蓄積 瞬間 時間 かかる かからない 信頼が浅くても、納得感は生み出せる。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 65
67. 信頼と納得感 だから、入社歴が浅くても動けた 信頼を時間をかけて 貯められる状況では なかった → でも、3つのピースは 揃えられた → 納得感が 生まれた → 人は、 動いた © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 66
68. 信頼と納得感 納得感は、信頼への「入り口」 納得感は、信頼の「代替品」ではない。信頼への「入り口」である。 納得感 → 共創者として時間を 共有 → 結果が出る → 信頼 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 67
69. 信頼の手前に、 納得感がある © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 68
70. AGENDA 目次 01 導入 02 ベース信頼はどう作ったか 03 入社3ヶ月、再度の組織変更 04 揃えた3つのピース 05 「信頼」と「納得感」は別のもの 06 まとめ 07 最後に 12 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
71. まとめ セオリー破りを、前進に変える条件 STEP 1 ベース信頼を作る まず自分から信頼する → STEP 2 3つのピースを揃える → STEP 3 納得感を生む → STEP 4 共に進み 信頼を得る © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 70
72. 観察 2〜3ヶ月って、 本当に必要？ 「観察」は大事。だが、それは “時間軸” で語るべきものなのか？ © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 9
73. しのぴーの答え 重要なのは時間ではなく ピース © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 72
74. まとめ 揃えるべき、3つのピース Piece 1 Whyの解像度 ミッションから紐解いて 経営判断を自分の言葉で。 Piece 2 解決策の引き出し 経験ストックから 打ち手を即座に。 Piece 3 課題の共通認識 チームと自分の「困っている」を 一致させる。 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 56
75. まとめ 持ち帰ってほしい、2つの言葉 01 納得感を生むのは、時間ではなくピース 02 信頼の手前に、納得感がある © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 74
76. AGENDA 目次 01 導入 02 ベース信頼はどう作ったか 03 入社3ヶ月、再度の組織変更 04 揃えた3つのピース 05 「信頼」と「納得感」は別のもの 06 まとめ 07 最後に 12 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
77. 最後に 助けとなった、組織の構造 カケハシのオープンな文化 メンバーの「一緒によくしていこう」のスタンス CTOとの対話 © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 76
78. 最後に © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved.
79. メンバーから しのぴー への リアルなフィードバック © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 77
80. メンバーからのフィードバック ── 行動 打席に立つ姿は、こう伝わっていた 「何もわからない状態から、手段を 選ばずゴールをこじ開ける。そこに オーナーシップを感じた」 「オーナーシップを持つと具体まで 抱えがち。でも 具体はメンバーに 任せてくれる。そこが良い」 「逃げない 。大変そうな所、リスク のある所に、程よく現場に入ってく れる」 「あなたのためならやろうかな」と思える © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 78
81. メンバーからのフィードバック ── 納得感 なぜ、大きな変更でも受け入れられたのか 「起きたことに対し、いつも “こうなったからこうしたい” と Why と Will を提示してもらえた」 「大きな変更の前は個別の頭出しと全体共有がある。疑問 や反対を挟める “余白” がある」 「提案の軸が、いつも 顧客価値とチームの動きやすさ 。 だから多少大変でも受け入れやすい」 「“納得感を持ってもらった上で決めたい” という思いが 伝わる。だから、 納得できる 」 「伸び代は？」と聞くと ──個別での伸び代は正直思いつかない。 それよりもチームの課題についてもっと話してよりよくしていきたい © KAKEHASHI Inc. All Rights Reserved. 79
82. ありがとうございました！ 人を動かすのは、時間ではなく、納得感 。 信頼の手前に、納得感がある。 株式会社カケハシ @kakehashi_dev ｜ 医療体験をしなやかに ShinoP @marupopu ｜ ご感想ぜひ！ 盛岡スクラム ローカルコミュニティ運営中