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組織の変化とプロダクトの意思決定スピードを早める取り組み / Initiatives to a...

組織の変化とプロダクトの意思決定スピードを早める取り組み / Initiatives to accelerate organizational change and product decision-making speed

2023/10/25 事例で学ぶプロダクトマネージャーのお仕事 vol.1
https://sukedachi.connpass.com/event/292968/

組織の変化とプロダクトの意思決定スピードを早める取り組み

プロダクト&デザイン部 部長(PdM)
加古 萌

株式会社カミナシ

October 25, 2023
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Transcript

  1. カミナシと、PM組織 2020年 カミナシ 新規プロダクト1 新規2 PM組織が できる PM組織が 2ユニット制へ 2024年

    2023年 2022年 プロダクト PM組織 1⼈ 2⼈ 3⼈ 4⼈ 5⼈6⼈ リリース以降PM1⼈の体制が⻑く続き、2022年よりPMチームが組織化される形に
  2. 0→1を引きずっていることで発⽣した不都合 ✓ ビジョンや戦略という⾔葉の認識のずれ ✓ ⻑期‧中期‧短期という様々時間軸の話がいろんな⼈から出てくる ◦ 単純に1年、3年、5年などの相対的な年数や「ビジョン達成」といった曖昧な時間軸で議論されていたが、時は 移り変わるので、ゴールポストがずれ、それによって議論の前の景⾊合わせに時間がかかるように ✓ 誰が何を意思決定できるのか、どんな影響⼒を持っているのかが不明瞭に

    ◦ ⾃分が深く関わり想いを持ったプロダクトは、⾊々考えて⼝を出したくなる ◦ 全員と合意しないと決められない?→スピードの毀損 ✓ 企業とプロダクトが混在して語られる ◦ カミナシは企業名=プロダクト名なのでより混乱する ✓ シングルプロダクトの場合は特に、プロダクト=経営に直結するため上記の状態が⽣まれやすい ◦ プロダクト ≒ 事業 ≒ 経営そのもの ◦ CEO、COO、CTO、事業責任者、そしてPMなど、みなが同じプロダクトを⾒ていて、それぞれが想いを持ってい る
  3. 時間軸の定義を決める ✓ ⻑期の照準をカンパニービジョン(Vision2030)のゴールタイミングに合わせる ✓ 中期のターゲットは⼤きなマイルストン(調達など)にゴールポストを固定 ✓ 短期は更新されていくもの。〜1年くらいのもの ✓ 合わせて⾒直しのタイミングなども⽬線合わせ ⻑期

    中期 中期 中期 中期 短期 短期 短期 短期 短期 短期 短期 資⾦調達などの⼤きな 経営マイルストンに照準 直近1年くらい(随時更新) 時間軸 Vision2030(2030年時点 で⽬指す姿)に照準 反映 反映
  4. ⾔葉の定義を決める ✓ ミッション 👉カミナシがこの世に存在する理由。時代が変わっても普遍的なもの ✓ ビジョン 👉カミナシが創りたい世界。ミッションを具体化し、達成までの時間軸を掲げたもの ✓ プロダクト戦略 👉プロダクトの進むべき⽅針

    ✓ GTM戦略 👉プロダクトをどう届けるのかの⽅針 ✓ 事業戦略 👉SaaSモデル以外の独⽴した複数事業ができるまではプロダクト戦略+GTM戦略=事業戦略 公式的なビジョンは⻑期のみ策定し、プロダクトが複線化し違和感がある状態になるまではカンパニービジョン=プロダクトビジョンとする
  5. 役割を決める • R :提案する • A :同意する • P :遂⾏する

    • I :意⾒や情報を提供する • D :意思決定する RAPID decision-making modelを活⽤ 出典:BAIN&COMPANY
  6. 役割を決める プロダクトに関するビジョン‧戦略について、時間軸ごとに役割と意思決定の場を決めた。 これにより、コミュニケーションプロセスがシンプルになり、意思決定もしやすくなった。 💡ポイント 長期 中期 短期 CEO COO CTO

    執行役員 PM 意思決定の 場 • Decide(意思決定者)を明確に1⼈にする • Agree(同意者)なのかInput(情報提供者)なのかをはっきりさせる(Agreeの場合は、何に対する同意なのかを 明確にする)