組織の変化とプロダクトの意思決定スピードを早める取り組み / Initiatives to accelerate organizational change and product decision-making speed

2023/10/25　事例で学ぶプロダクトマネージャーのお仕事 vol.1
https://sukedachi.connpass.com/event/292968/

組織の変化とプロダクトの意思決定スピードを早める取り組み

プロダクト＆デザイン部 部長（PdM）
加古 萌

Transcript

1. 組織の変化と プロダクトの意思決定スピードを早める取り組み 2023/10/25 Moe Kako
2. ⾃⼰紹介 なまえ：かこもえ Twitter：@kakomoe3 好きなこと：キャンプ🏕、2⼈のやんちゃ坊主👦👦
3. 今⽇はなすこと 1. カミナシについて 2. カミナシとPM組織 3. プロダクト‧組織の成⻑と、意思決定における課題と対策の実例
4. カミナシについて
5. カミナシの事業
6. カミナシの事業 現場の課題 これが全て「紙」と「⼝頭」
7. カミナシの事業 ノーコードで簡単に利⽤でき、現場で働く⼈が⾃律的に業務のムダを削減可能
8. カミナシと、PM組織
9. カミナシの組織 カミナシは全体で93名、年間1.5倍ペースで組織が拡⼤中です
10. カミナシの組織 35%程度がサービスチームに属しています（PM＋デザイナー＋エンジニア） PMは現在 6名
11. カミナシと、PM組織 2020年 カミナシ 新規プロダクト1 新規2 PM組織が できる PM組織が 2ユニット制へ 2024年 2023年 2022年 プロダクト PM組織 1⼈ 2⼈ 3⼈ 4⼈ 5⼈6⼈ リリース以降PM1⼈の体制が⻑く続き、2022年よりPMチームが組織化される形に
12. プロダクト‧組織の成⻑と、意思決定における課題と対策
13. プロダクト戦略とGTM戦略は両輪 事業戦略 プロダクトを顧客に届けることで直接的に売り上げが上がるのがSaaSなので、プロダクト戦略と GTM戦略は切り離されることはなく、相互に検証し磨き込んでいく形になる プロダクト戦略 GTM戦略 相互に検証し 磨き込む 狙った市場‧顧客 どういう価値を 作るのか 価値をどのように 届けるのか
14. GTM戦略とプロダクト戦略は両輪 プロダクト戦略は誰が決めるのか？ 事業戦略 プロダクト戦略 GTM戦略 相互に検証し 磨き込む 狙った市場‧顧客 どういう価値を 作るのか 価値をどのように 届けるのか
15. カミナシの0→1 誰にどんな価値届けるのか？どうすれば届けられるのか？はセットで磨き込んでいく必要がある。 そのため、ある意味意思決定はシンプル（1⼈にした⽅が良い） GTM戦略 プロダクト戦略 CEOが決める！
16. カミナシの1→10（あるいは10→20くらいかも） グロースフェーズに移り組織化が進むと、徐々にここが分離してくる（会社によるとは思います） ただ、それに気づかないままなんとなく役割分担をしていたこともあって、不都合が⽣じてきた プロダクト戦略 GTM戦略 組織化が進み 役割分担ができてくる
17. カミナシの1→10（あるいは10→20くらいかも） グロースフェーズに移り組織化が進むと、徐々にここが分離してくる（会社によるとは思います） ただ、それに気づかないままなんとなく役割分担をしていたこともあって、不都合が⽣じてきた プロダクト戦略 GTM戦略 組織化が進み 役割分担ができてくる CEO？ PM？ ビジネス部⾨⻑？ CTO？ COO？ 誰が決める？ どこまで決める？ ⻑期？ 中期？ 短期？ 何を決める？
18. 0→1を引きずっていることで発⽣した不都合 ✓ ビジョンや戦略という⾔葉の認識のずれ ✓ ⻑期‧中期‧短期という様々時間軸の話がいろんな⼈から出てくる ◦ 単純に1年、3年、5年などの相対的な年数や「ビジョン達成」といった曖昧な時間軸で議論されていたが、時は 移り変わるので、ゴールポストがずれ、それによって議論の前の景⾊合わせに時間がかかるように ✓ 誰が何を意思決定できるのか、どんな影響⼒を持っているのかが不明瞭に ◦ ⾃分が深く関わり想いを持ったプロダクトは、⾊々考えて⼝を出したくなる ◦ 全員と合意しないと決められない？→スピードの毀損 ✓ 企業とプロダクトが混在して語られる ◦ カミナシは企業名＝プロダクト名なのでより混乱する ✓ シングルプロダクトの場合は特に、プロダクト＝経営に直結するため上記の状態が⽣まれやすい ◦ プロダクト ≒ 事業 ≒ 経営そのもの ◦ CEO、COO、CTO、事業責任者、そしてPMなど、みなが同じプロダクトを⾒ていて、それぞれが想いを持ってい る
19. やったこと 1. 時間軸の定義を決める 2. ⾔葉の定義を決める 3. 役割を決める
20. KAMINASHI 2030 VISION
21. 時間軸の定義を決める ✓ ⻑期の照準をカンパニービジョン（Vision2030）のゴールタイミングに合わせる ✓ 中期のターゲットは⼤きなマイルストン（調達など）にゴールポストを固定 ✓ 短期は更新されていくもの。〜1年くらいのもの ✓ 合わせて⾒直しのタイミングなども⽬線合わせ ⻑期 中期 中期 中期 中期 短期 短期 短期 短期 短期 短期 短期 資⾦調達などの⼤きな 経営マイルストンに照準 直近1年くらい（随時更新） 時間軸 Vision2030（2030年時点 で⽬指す姿）に照準 反映 反映
22. ⾔葉の定義を決める ✓ ミッション 👉カミナシがこの世に存在する理由。時代が変わっても普遍的なもの ✓ ビジョン 👉カミナシが創りたい世界。ミッションを具体化し、達成までの時間軸を掲げたもの ✓ プロダクト戦略 👉プロダクトの進むべき⽅針 ✓ GTM戦略 👉プロダクトをどう届けるのかの⽅針 ✓ 事業戦略 👉SaaSモデル以外の独⽴した複数事業ができるまではプロダクト戦略＋GTM戦略＝事業戦略 公式的なビジョンは⻑期のみ策定し、プロダクトが複線化し違和感がある状態になるまではカンパニービジョン＝プロダクトビジョンとする
23. 役割を決める • R ：提案する • A ：同意する • P ：遂⾏する • I ：意⾒や情報を提供する • D ：意思決定する RAPID decision-making modelを活⽤ 出典：BAIN&COMPANY
24. 役割を決める プロダクトに関するビジョン‧戦略について、時間軸ごとに役割と意思決定の場を決めた。 これにより、コミュニケーションプロセスがシンプルになり、意思決定もしやすくなった。 💡ポイント 長期 中期 短期 CEO COO CTO 執行役員 PM 意思決定の 場 • Decide（意思決定者）を明確に1⼈にする • Agree（同意者）なのかInput（情報提供者）なのかをはっきりさせる（Agreeの場合は、何に対する同意なのかを 明確にする）
25. プロダクト（未リリース含む）‧PMユニットも2つに分かれたので....
26. プロダクト（未リリース含む）‧PMユニットも2つに分かれたので.... 意思決定マトリクスも分けました。 今後も運⽤しながらチューニングしていく予定。 長期 中期 短期 CEO COO CTO 執行役員 PM 意思決定 の場 長期 中期 短期 CEO COO CTO 執行役員 PM 意思決定 の場 カミナシ 新規プロダクト
27. これから考えていきたいこと ✓ よりはやく意思決定できる仕組み ←今回の話がそのうの1つの取り組み ✓ よりはやく学べる組織の⽴ち上げ⽅ ✓ よりはやく失敗するための意思決定 ✓ よりよく失敗するための仕組み
28. カミナシは、ガンガン失敗したいPMを募集しています！ デザイナーもエンジニアも募集してるよ！
29. 株式会社カミナシ https://kaminashi.jp