新米マネージャーの初めての目標設定と評価 / New manager's first goal setting and evaluation

2024/03/01：
EMゆるミートアップ vol.6 〜LT会〜
https://em-yuru-meetup.connpass.com/event/308552/

新米マネージャーの初めての目標設定と評価

倉澤 直弘
EM

Transcript

1. 新米マネージャーの 初めての目標設定と評価
2. • 名前: 倉澤 直弘 • 所属: 株式会社カミナシ • 役割: エンジニアリングマネージャー • 経歴: ◦ SESとかやってる企業 ◦ ECサイト向けにサービスを提供している企業 ◦ ニュースアプリの企業 ◦ カミナシ (2022年7月〜) • 2023月7月にマネージャーになりました • 休日は子供と遊んでます 自己紹介
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4. 1. カミナシの目標設定・評価制度について 2. 目標設定と評価をしてみて 3. 3つのまなび アジェンダ
5. 1. カミナシの目標設定・評価制度について 2. 目標設定と評価をしてみて 3. 3つのまなび アジェンダ
6. カミナシの目標設定・評価制度について • 年に2回、半期ごとに目標設定と評価を行っている • 等級制度があり、各等級ごとに期待する役割やふるまいが示されている • 等級が目標設定や評価の指針になる ※等級以外にも観点はありますが、本日は省略します カミナシでは
7. 1. カミナシの目標設定・評価制度について 2. 目標設定と評価をしてみて 3. 3つのまなび アジェンダ
8. 目標設定と評価をしてみて • 等級要件については確認もしたし、参照していた • しかし、メンバーが立ててくれた目標に対して、等級に対する期待値に合致して いるかどうかがはっきり言えなかった はじめての目標設定 • 当然だが、等級要件は「共通リソースとして使えるように意図して抽象的にし てある」ので具体的な業務やチームに合わせて翻訳できる必要がある • これができるほど等級への解像度を持てていなかった なぜ
9. 目標設定と評価をしてみて • (前提) 評価は自分と上位マネージャー、CTO ですり合わせてから、自分がフィー ドバックを行っている • 等級が高い人への More (より良くなるためには) なフィードバックが難しかった はじめての評価 • 上位マネージャーやCTO が自分では発見できていなかった課題や More な視点 をくれるが、それを自分の言葉でメンバーにフィードバックを行うのが難しい • 自分で理解できていない点はフィードバックできないし、言われたことをただ 伝えるだけではフィードバックされる側も納得できない なぜ
10. 目標設定と評価をしてみて • 等級の解像度はある程度上がったが、逆に等級の期待値を伝えることに囚われ、 上辺だけで目標設定をしているような感じになってしまった • また、等級の期待値に対する具体例などを伝える際も、CTO や上位マネー ジャーから聞いたような例しか出せず、自分の言葉で伝えられてるかというと疑 問が残った 2回目の目標設定 • 1度経験した評価のすり合わせの難しさも相まって、目標設定時に期待値を正し く伝えておかなければならないという気持ちが先行してしまった • 極端な言い方をすると目標設定する「人」ではなくて「等級要件」を見ていた • 結果として評価のため「だけの」目標設定になってしまいそうになった なぜ
11. 1. カミナシの目標設定・評価制度について 2. 目標設定と評価をしてみて 3. 3つのまなび アジェンダ
12. 3つのまなび • CTO や上位マネージャーと具体例で等級の期待値をすり合わせる • 採用活動も等級の解像度を高めることに役立つ ◦ いろんな人の経験を等級要件に当てはめて採用判断していくことになる ため ◦ 逆にいえばこれができないと自信を持って採用活動ができない • 等級要件を作る (アップデートする) 側 になる ◦ 「誰かが作った等級要件」では自分の言葉で語れない (気がする) ◦ 「俺たちの等級要件」にする必要がある (かもしれない) 等級の解像度を上げるためには
13. 3つのまなび • 前提として、直接チームを見ているマネージャーがフィードバックを行った方 が納得感のあるフィードバックができるケースがあると考えている • そのため、正攻法は自分が実力をつけて、評価できるようになるしかない • が、上位マネージャーやCTO とともに評価フィードバックしていった方がい いケースもある • 頼れるものは頼るのが大事 等級の高い人へのフィードバックの難しさに対して
14. 3つのまなび • 「等級」の期待値をただ伝えるのではなく「その人」への期待値を伝えること が大事 • 結局は、目標設定や評価も、目指したい事業上の目標、プロダクトゴール、 チームの姿を実現するためにあるので、目標設定や評価を単体で考えても上部 だけのものになってしまい、説得力や納得感がなくなる • 短期、中期、長期で事業やチーム、プロダクトに想定されることから逆算し て、どういう役割を担って欲しいか、どういう課題に向き合って欲しいかを伝 えることが大事だと思った 評価のためだけのの目標設定にしないためには
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16. おわり ご清聴ありがとうございました！