カオナビのカイゼン・ストーリー〜どうやってアジャイルな開発組織を作り上げたのか？〜

カオナビのカイゼン・ストーリー
〜どうやってアジャイルな開発組織を
作り上げたのか？〜
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2020/09/19
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登壇者紹介
尾張部佑亮 
グループマネージャー/EM
 
2
松下雅和 (@matsukaz) 
CTO 
小松史明 
スクラムマスター/EM 

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このセッションでお話すること
● サービス成長の裏側 
● 1年半におよぶカイゼン活動 
● カオナビの描く未来像 
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サービス成長の裏側

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この6年間に 
どのような出来事があったのか？  

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2012年4月〜：カオナビのサービス開始
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● 開発はーーーーー
外注１００％ 
 
● 顧客ごとにーーー
機能をカスタマイズ 
 
● 運用はーーーーー
現地作業あり 

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2012年4月〜：カオナビのサービス開始
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● 創業者が自ら仕様を作り、自ら営業に行く 
● 顧客のオフィスに出向いてのリリース作業（オンプレ時代） 
● 顧客ごとにサービスをカスタマイズ 
● etc・・・ 
カオナビを軌道に乗せる為に一生懸命！ 

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2015年：運用の安定化を目指し、リプレイスプロジェクト始動
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● 売上重視の時代が続く 
　　　　　　↓ 
● 技術負債が溜まる 
　　　　　　↓ 
● 運用の不安定さを無視できなくなる 
　　　　　　↓ 
● サービスのリプレイス開始 
 

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2017年：組織化への動き
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● 現行バージョン(3.0)へ移行開始 
● 新規の利用企業が更に増加（2017年度は約４５０社） 
● 組織体制の強化に乗り出す 
職能別の組織が誕生する! 

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2017年からの開発体制
PM/企画職のグループ
エンジニアのグループ
QAのグループ
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リリース
実装
仕様作成/リリースコントロール
品質担保

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2020/09/19
組織化によって生産力が増加！！

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黎明期 
急速な組織化 
様々な歴史の末にサービスの利用企業数は増加していった
リプレイス 

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しかし、良いことだけではなかった(; Δ ;)

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カオナビ
大カイゼン時代

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● 深刻化したセクショナリズム
● 仕様書を読み込むのに時間がかかる
● 期日コミットすることがゴールになっている
● 積み重ねた技術負債による鈍化
2019/4時点でこの状態…
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● 深刻化したセクショナリズム
● 仕様書を読み込むのに時間がかかる
● 期日コミットすることがゴールになっている
● 積み重ねた技術負債による鈍化
2019/4時点でこの状態…
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アジャイルソフトウェア開発宣言の
真逆をいく開発をしていることがよく分かる
個人と対話よりも、プロセスやツールを
動くソフトウェアよりも、包括的なドキュメントを
顧客との協調よりも、契約交渉を
変化への対応よりも、計画に従うことを

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これで顧客に素早く価値を届けられる？
持続可能な開発ができる？
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これで顧客に素早く価値を届けられる？
持続可能な開発ができる？
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そして始まる
カオナビのカイゼン

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期間としては
この1年半の間の話です！
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3本のカイゼンの矢
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開発体制カイゼン
開発プロセスカイゼン
開発技術カイゼン
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当時の様子
これ、〇〇までにお願いします
!
はい！
すみません、ここ仕様変えてい
いですか？
そこを変更すると色々と影響が
…
(仕様について質問したいけど、
話しかけ辛いな…)
(実装について確認したいけ
ど、話しかけ辛いな…)
順調ですか？
はい…！(実はギリギリ…)
引き続きお願いします！
(よし、順調なんだ)
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当時の様子
これ、〇〇までにお願いします
!
はい！
すみません、ここ仕様変えてい
いですか？
そこを変更すると色々と影響が
…
(仕様について質問したいけど、
話しかけ辛いな…)
(実装について確認したいけ
ど、話しかけ辛いな…)
順調ですか？
はい…！(実はギリギリ…)
引き続きお願いします！
(よし、順調なんだ)
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● 自分の担当を終わらせることで必死
● 納期に間にあわせることが目的
● 意思疎通不全
● 謎のコミュニケーションのハードル

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カイゼンのヒント
● 壁があるなら壁を取り払う
● グループからチームへ
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〇〇チーム
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壁を取り払う
仕様・スケジュール開発
エンジニアリング
グループ
プロダクトデザイン
グループ
〇〇チーム
〇〇チーム
ミッションベースグループ
リリースまでの全行程の責任
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グループからチームへ
関係の質
行動の質
思考の質
結果の質
星取表 
ドラッカー風エクササイズ 
インセプションデッキ 
チーム名 
チーム飲み会・お茶会 
ふりかえり 
アジャイルコーチによるワークショップ 
デリゲーションポーカー 
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その結果
グループ開発 ➡ チーム開発
何のために開発しているのか分からない ➡ Whyを理解した上で開発
やらされ仕事 ➡ 自分たちで成し遂げる仕事
個人で成果を出す ➡ チームで成果を出す
自分の仕事が終わるかどうか ➡ チームとしての仕事が終わるかどうか
企画職と開発者のコミュニケーション不足 ➡ 疑問・相談は直接その場で速攻で
認識のすれ違い ➡ 同じ質で同じ情報量
生じた変化
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カイゼンのポイント
トップダウンとボトムアップの使い分け
組織
チーム
組織構造といった大きな変化はトップダウンで
現場のカイゼンはボトムアップで
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当時の開発の一例
工程A
順調です!!!!
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工程A
工程B
今さらだけど
気が付いたことが…
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工程A
工程B
再開だ!!
多分間に合う!!
本当に？
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工程A
工程B
あっ…
もしかしてすでに…
工程C
状況が変わったから仕様を …
それどころじゃないか。
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工程A
工程B
工程C
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● 最適化されていない開発プロセス
● 不確実性とのお付き合い
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型にハマることで学ぶ
スクラムの導入
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STEP1
スクラムガイド原理主義
違う違うそうじゃない！
スクラムガイドには
ウンタラカンタラ！
なんでか分からないけど
ルールを守らないなんだ …
何のためにやってるんだろ …
実践する価値を感じられない …
スクラムマスター 
PO・開発チーム 
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スクラムの導入
スクラムの実践と学習
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守  破  離 
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守  破  離 
スクラムを通じて実践と学習し、
自身も組織も変化させていく
そのためには、
スクラムをきちんと理解する必要
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Core Scrum
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よし、今度こそ
スクラムを乗りこなしてみせる！
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なるほど…？
(理解はできるけど腹落ちで
きない感じ)
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STEP2
スクラムを理解
スクラムはこういう設計になっていて、
提供されるイベントやロールや成果物には
こういう背景や狙いがあるんだよ
だから、こういう風に実践してみよう！
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なるほど…？
(理解はできるけど腹落ちで
きない感じ)
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STEP2
スクラムを理解
スクラムはこういう設計になっていて、
提供されるイベントやロールや成果物には
こういう背景や狙いがあるんだよ
だから、こういう風に実践してみよう！
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スクラム自体の理解は深まったかも
しかし、スクラムを通じての
学習と変化が進んでいなかった

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そうだ
スクラムじゃなくて、
何かを解決したかったんだ
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2020/09/19
〇〇だからですよ
1スプリントだけ試してみ
ませんか？
スプリントバックログ作成はタスクまで
分解してみるといいですよ
スプリントバックログが
いつも残っちゃう
当たり前になってる…
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STEP3
どうして？
試してみたら変化が生まれた！
そうか、スプリントプランニングってこうい
う風にやると効果的なんだ。
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2020/09/19
〇〇だからですよ
1スプリントだけ試してみ
て！
スプリントバックログ作成はタスクまで
分解してみるといいですよ
スプリントをDoneにで
きない…
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STEP3
どうして？
試してみたら変化が生まれた！
そうか、プランニングってこういう風にやる
と効果的なんだ。
チームの関心事と紐づけて
スクラムの実践と学習を行うスタイル
その結果、徐々に変化が生まれた
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その結果
プロジェクトの終盤まで不確実性が残る ➡ アジャイルな見積もりと計画の実践
スケジュールもスコープも変えられない …？ ➡ 自分たちでプロジェクトのハンドルを握る
QA・デプロイは他のグループがするもの ➡ チームで完結できるようコラボレーション
手を動かすまで開発の難易度は分からない ➡ プランニング終了時点で把握、対策を打つ
プロジェクトが終わってからのふりかえり ➡ 毎スプリント小さなカイゼンを試す
全て開発し終わるまでリリースできない ➡ α,βリリースでフィードバックループを回す
生じた変化
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おまけ
全社スプリントレビュー
毎週木曜日に全社から参加者を募ってスプリント
レビューを実施。
各チームの成果物に対して営業・事業戦略・サ
ポートチームなど、多角的なフィーバックがなされ
る。
開発だけでは思いつかないようなアイデアや
フィードバックをプロダクトに反映！
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仲間  根気 
分析 
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当時の開発課題のイメージ
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足回りの悪い
技術スタック
属人化スパゲッティコード
触ったら
どこかで不具合が起きる
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足回りの悪い
技術スタック
属人化
秘伝の
スパゲッティコード
触ったら
どこかで不具合が起きる
技術的課題による
諦めや計画の変更が多発
これでは
スピードもアジリティも出せない
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● 攻守のバランス
● 土壌作り
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攻守のバランス
● React移行プロジェクト
● Goによる外部公開API開発
● PHP/Laravelバージョンアップ
● FlowからTypeScript移行
● 着実なリファクタリング
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技術課題の一覧可視化
&
テックリードのサポート
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土壌作り
技術スタックは
現場メンバーで決定して OK
週に2時間の
技術品質カイゼン推奨
ナレッジ共有の場としての
エンジニア勉強会を定期開催
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結果
再利用性
可読性保守性
変更容易性の
向上
属人性の
解消
関心毎の
削減
小回りの効く
開発
実装以外にかける
時間の削減
アジリティ
&
スピード
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技術革新は
エンジニアの
好奇心から生まれる
技術的カイゼンの
種を育むための
環境と文化
小さく試す
実験を繰り返す
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3本のカイゼンの矢
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2020/09/19
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Before
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2020/09/19
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After
チーム開発
Whyを理解した上で開発
自分たちで成し遂げる仕事
チームで成果を出す
チームとしての仕事が終わるかどうか
疑問・相談は直接その場で速攻で
アジャイルな見積もりと計画の実践
チームでプロジェクトのハンドルを握る
リリースまでチームで完結
スクラムによる現状把握で不確実性を排除
毎スプリント小さなカイゼンを試す
α,βリリースでフィードバックループを回す
全社スプリントレビュー
アジリティとスピードを支える開発技術
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1本の矢は簡単に折れるが、
3本束ねると簡単には折れない
それはアジャイルな開発組織作りも同じ！

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● KDS（Kaonavi Design System）によるUI/UX改善
○ 共通コンポーネントとして専用リポジトリで管理
○ カオナビ全体を置き換え中
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Design Systemの導入
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● 独自形式のAPI → RESTful形式
● Reactへの完全移行
● Swaggerの網羅性を95%以上で維持
● パフォーマンス改善
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技術負債との戦い
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アジャイルテストの導入
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参加者
● すべてのメンバー
● テスターが特別な専門知識を提供
● テストは、要件／設計／実装などすべての開発フェーズに織り込まれる
● テストは、開発ライフサイクルを通じて同時に実施
● テスターから開発チームへの修正フィードバックが、開発ライフサイクルの中で
行われる → より良い設計と実装へ
特徴
アジャイルソフトウェア開発の原則に従うソフトウェアテスト方法

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アジャイルテストのスプリント内の流れ
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1スプリント
デイリースクラム
バックログリファインメント
スプリント
レビュー
レトロ
スペクティブ
リリース（テスト）計画更新
リグレッションテスト
受け入れ条件
チェック
テストケース
設計＆作成
テスト実施
テストレベル
定義
テスト観点
テスト見積りレポート
プランニング1 プランニング2
テストケース
レビュー
開発
スクラム
イベント
アジャイル
テスト

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アジャイルテスト導入後のふりかえり
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Problem
Keep
リグレッションテスト
による安心感がある
バグを早期発見
テスト設計時点で
仕様や例外の考慮漏れを指摘
リグレッションテストが
回るまで時間がかかる
テストデータの
準備が大変
QAチームと
どう連携しよう…

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ポストモーテム運用
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主に失敗に対するふりかえり、学習、再発防止活動
● 実施対象（クリティカルな失敗からの学びを優先）
○ 一定深刻度のインシデント
○ リリース後の巻き戻し

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● 目的
○ 権限と責任の委譲
○ 責任者を明確化
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新たなロールを設置
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ロール役割
エンジニアリングマネージャー文化醸成、採用援助、エンジニアメンター
サービスリードサービスの受け入れジャッジ、技術育成、人
材採用
テックリードフロントエンド技術ジャッジ、技術育成、人材採用
バックエンド（API、機能実装）
サーバサイド（インフラ寄り）

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組織力のさらなる強化
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2020.07.01
CDO（最高デザイン責任者）に玉木穣太就任
2020.07.15
技術顧問に森正弥氏就任
2020.09.01
CTO（最高技術責任者）に松下雅和就任
● 「デザイン」の力を経営や事業に組み込む
○ コーポレートブランディング
○ コミュニケーションデザイン
○ デザインガイドライン
● 元楽天技術研究所代表
● 組織戦略、研究開発
（AI, ビッグデータ）相談
● プロダクトの開発体制強化

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モノリシックなシステムによる弊害
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開発スピードが
上がらない
生産性が
スケールしない
リリースにかかる
工数が大きい
障害発生時の
影響度が大きい
複雑度が高いため、
影響範囲の把握が困難
機能開発が相互に影響し合う
可能性があり、同時開発が困難
1つの障害がシステム全体の
停止につながる可能性がある
リリース対象が大きいため、
影響調査やQAの工数が大きくなる

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マイクロサービス化の狙い
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適切な技術と
体制で開発スピードを
上げたい
開発人数に応じて
生産性を上げたい
細かく安全に
リリースしたい
障害に対する
影響を減らしたい

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マイクロサービス化プロジェクト発足にいたるまで
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ボトムアップでチームが発足
● 個別最適になってしまいそう
● 開発組織全体を巻き込むのが難しい
● オーナーシップが発揮し辛い
このままでは
うまくいかないかも…

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マイクロサービス化プロジェクト発足にいたるまで
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経営層の合意の元、トップダウンでプロジェクト化
● 全体最適の視点
● 開発組織全体を巻き込む
○ 第2言語としてGoを正式採用
○ DevOpsチームを目指す
● オーナーシップをCTOが持つ
本格始動！

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