PMBOK 予算と実績について

PMBOKをベースとしたプロジェクト予算の組み立て方、実績についてをまとめています。

プロジェクト予算を作る際、あるいはこれから作ろうと思っている方や実績計上の目的を知りたい方向けに参考になれば幸いです。

Transcript

1. PMBOK 予算と実績について @kutsuna_ma 10th, Ap r 2020
2. はじめに PMBOK(Project Management Body of Knowledge)とは難易度の高い、ただし経営を 進める上でどうしても避けて通れない「プロジェクト」という重要な活動の 成功率を上げるために作られた知識体系。 ソフトウェア開発だけでなく、建築、製造あるいは新薬開発など幅広い業種をカバーしま す。
3. PMBOKはPMのためのもの？ PMBOKだけでなく、プロジェクト管理に必要な知識、経験は PMだけのものと捉える方も いますが、PMロール以外の方もPMBOKを知っておく価値は十分にあります。 PMBOKはウォーターフォール、アジャイルあるいはリーンスタートアップなどの 様々な手法をカバーし、効率的にプロジェクトを推進するための知識、経験が 詰め込まれています。大小かかわらず、エンジニアとしてはいずれかのプロジェクトに 参加しているため、PMBOKというプロジェクト管理の共通知識を身に付けておくことは とても有意義です。
4. 本資料目的 • 予算・実績管理をこれから行う方へ ◦ 予算を設定する目的、実績管理の重要性を理解し、リーダーとのプロジェクト状況の共有レベルを 底上げすること • 予算・実績管理を現在行っている方へ ◦ いくつかの視点から予算・実績管理の必要性を考察することで、その重要性を再認識あるいは同じ レイヤーでの議論のきっかけとし、相互理解を深めること
5. プロジェクトメンバーとして活躍している方へ
6. 自身の行っている作業の価値、把握していますか？ チームリーダーから割り振られたタスクに設定されたゴール、 そのゴールに設定された計画予算さらには予算に対する実績について あなたはどれくらい把握していますか？
7. 費用対効果（投資対効果） ソフトウェアを開発する目的は、極端に言ってしまえば「手段の効率化」。 ソフトウェアがなくてもマンパワーを投入すれば実現できるが、それをソフトウェアによってどこまで効 率化できるか、そのためにどれだけのコストをかけるのか（かけられるのか）が重要な判断基準となり ます。 その判断がしかるべきフローによって行われ、許可されたものが各メンバーにアサインされます。
8. 費用対効果の例 毎月作成する月次レポートには、手作業で各システムからデータをかき集めなければならない。また、各システムのデータフォーマッ トがバラバラのため別々に加工する処理が必要。四人が一週間張り付きで作業している。 人時間費用 2,800円 × 8(h) × 5(日) × 4(人) = 448,000円 これをボタン一つで作成できる仕組みを作成しようとした場合、開発後のランニング費用が０と仮定して、 4,480,000円で開発完了できた場合：回収までの所要月数 10ヶ月 44,800,000円で開発完了できた場合：回収までの所要月数 100ヶ月 といった形になります。回収までに100ヶ月かかってしまう場合、連携先システムのリプレースがその間に入るので、それの回収にま たコストをかけるとさらに回収期間が伸びる、といった問題も考慮しつつ妥当な予算が設定されます。
9. 費用と人月とは？ ソフトウェア開発プロジェクトにおける費用の大半はエンジニアコスト（エンジニアの給与）で占められ ます。 一人のエンジニアが一月稼働するために必要な費用を「一人月」と表現し、人月で予算・実績を管理 する方法が最もシンプルなものとなります。 １人月は一般的に、160時間／月で表現され、0.5人月の場合は80時間／月となります。 (１日の稼働8h × 一月の営業日数20日)
10. 予算を把握したアクション • 予算を把握しないエンジニア ◦ 予定されたスケジュールの２倍時間がかかったけど、まぁできたから大丈夫か。 ◦ 作業途中でコミットも忘れて作業放棄しちゃったけど、他メンバーが対応してくれたみたいだからい いか。 • 予算を把握しているエンジニア ◦ 予定されたスケジュールの２倍くらい時間がかかりそうだから、リーダーに相談しよう。 ◦ 作業途中だけど、割り込みが入った。途中まではできているから別メンバーに引き継いで続きをお 願いしよう。 ◦ 予定工数の1.2倍程度で予算で計画されているよりも倍の効果が得られる方法を思いついた。リー ダーに提案してみよう。 目的を高いレベルで理解しているからこそできる、能動的なアクション
11. 予算・実績を管理している方へ
12. 予算、どのように組み立てていますか？
13. プロジェクトの確実性と予算作成難易度の関係 No. プロジェクトの例 概要 難易度 1 運用改善機能開発 すでに定められた仕様のもとに、運用コスト圧縮を目的に進められるプロジェクト（あ るいはタスク）。仕様のブレはほぼない。 低 2 新規機能開発 すでに運用されているサービスに対して、さらなる付加価値を提供するために行われ るプロジェクト。既存仕様との折り合いの調整は必要なものの、大きくその仕様から逸 脱することはないため仕様のブレはほぼない。 低 3 既存システム リプレース リプレース時にどのような新しい付加価値を求めるのか、あるいは既存仕様をそのま ま焼き直すのかの条件によって不確実性に変動はあるものの、ベースとする仕様あ るいは運用があるため仕様を早期に固めることは可能。 中 4 新規サービス開発 新しいビジネスを展開するためのシステムを作る。ビジネス要件は刻々と変化してい くため、確定した仕様がないところからスタートする。あるいは、一度確定した仕様も 大きく変わる可能性がある。 高 予算はプロジェクトゴール達成までの道のりの不確実性に応じて相応のリスクが伴います。 今回はここ
14. 新規サービス開発の場合の予算の組み立て方 新規サービスの場合、まず開始時点ではいくつかの仮説があるだけで、具体的に何をするかが 決まっていないところから始まります。 この状態の場合、そもそも予算の組み立てはできません。 この場合、予算を組み立てられない要因は、その「不確実性の高さ」によるものなので、 確実性を上げていくところからがスタートとなります。 PoC 要求分析 要件定義 予算確定 1 開発フェーズ 準備 2 3 X ・・・ リリース α β Stable 不確実性 極大 小
15. PoC前後比較 PoC前 • 検証したい仮説が定まっていない。あるいは、仮説そのものが実現性も含めて固 まっていない。 PoC後 • 検証すべき仮説が定まっており、その仮説を検証するための方法、仕組み化する ための手段がある程度見えている。
16. 予算の組み立て 見積もれる程度に不確実性が解消されたタイミングから予算の組み立てが開始されます。予算は一度組んだら終わるものではなく、必要に応じてプロジェクトの途 中で何度でも行います。システム開発の場合その開発費の大半が人件費のため、人件費を積み上げるところから始まります。 No. 工程 概要 成果物 0 ビジネス計画 新規ビジネスによって、どれくらいの売上がどれくらいのタイミングで得られるかの目標を作る。 ビジネス計画書、投資回収計画書等 1 スコープ定義 検証したい仮説を評価するために必要な開発機能、範囲、目標とするクオリティなどを決定する。 スコープ定義書、MVP、機能一覧等 2 スケジュール計画 スコープの中に定めた開発物をどのようなタイミングでどこからリリースしていくかの計画を作成します。 ロードマッププラン、スケジュール計画書 3 体制計画 スコープで定めた開発物を作成する上で、必要と判断される体制規模、チーム構成などを決定します。 体制図 4 利用技術選定 計画に定められたシステムを実現するために利用すべき技術、サービスの選定を行います。 アーキテクチャプラン、選定技術一覧等 候補技術比較レポート 5 月別人員配置計画 単位は月である必要性はありませんが、時期ごとの人員の配置計画を決定します。これにより、プロジェクト完了 までにどれくらいのスキルのエンジニアが何名規模で必要かを整理します。 月別人員配置計画 6 リスク分析 ゴール達成のまでに見舞われるであろう想定可能なリスクについてすべて洗い出し、そのリスクが顕在化した場合 の対策案についてもまとめておく。調達リスク、契約上のリスク、特許侵害リスク等 課題一覧等 ※) 0〜6を何サイクルか回して予算が確定していく。
17. 予算を作るときのマインドセットと基本的な流れ 予算を作るときは、とにかくスタートなネガティブに組み立てます。 ネガティブにリスクを洗い出し、それぞれの対策に対して追加予算が必要であれば、とにかく積みます。 ネガティブに組み立てたものは、想定されるリスクにも対処できるものとして膨らみます。 そうなって膨らみ切った予算は、当然ですが予算レビュー時にリジェクトされます。 あるいは、そもそも回収計画が組み立てられずに実行不可能なものとして判断されます。 その後は、それらリスクとどのように付き合うかのバランスを調整し、予算をスリム化する手順をとります。
18. 予算を構成するもの 予算計画には、前にも触れた通り想定されるリスクとそれに対する対策費用も含まれます。ただし、プロジェクト 進行の過程においては、当然予見できないような課題が発生する可能性もあります。予見できない、あるいは 予見が困難である課題に対して用意する予算を「コンテンジェンシー予備」と することでプロジェクトの成功率を上げる方法があります。 基本予算 リスク対策予算 コンテンジェンシー予備 コンテンジェンシー予備の予算額はプロジェクト全体費用 に一定の割合で用意する方法が一般的。これは、プロジェ クトの不確実性に対する予算のため、不確実性が最も高 いプロジェクト開始当初では全体予算の５０％程度を計上 し、その後不確実性が解消されることによってその予算額 も減らしていく。
19. 人月費について 人月費は大きく２つに分けて考えます。一つは社内エンジニア費用、もう一つは社外エンジニア（パートナー）費用。 パートナー費用は月額費用が契約金額そのままなのでわかりやすいのですが、社内エンジニアの費用の場合少し 複雑です。 年収の１２割を単純にするだけでなく社会保険などの費用も含まれるため、それを考慮すると大体年収×1.5を１２割した金額が実際 の費用としてかかってきます。 SIerなどの会社はこれを簡略化するために「クラス別標準原価」というものを作成し、運用しています。 クラス 予算 PG xx万 SE xx万 SSE xx万
20. 予算承認が得られたら 予算がおりたら、調達開始となります。 一般的には予算がおりることを織り込んで調達に向けた調整を社内外に対して 進めておくことでスピードを落とさずプロジェクトの実行開始を実現します。
21. 実績計上も忘れずに PMは予算承認が得られたら、掛かった工数費用を適切に関するための 費目を予め登録する必要があります。会社で定められた予実管理システムに コードを採番しましょう。 また、プロジェクトメンバーは対象費目に作業時間をしっかりと 記録していきましょう。その数字も自身の成果の一部となります。
22. EOP