いま、本当にいい意思決定しましたか？ プロダクトマネージャーが心得たい意思決定の構造

ぴーえむないと〜プロダクト価値の最大化に向けて〜 ROSCAFE TECH NIGHT#13で登壇した際の資料です。

Transcript

1. いま、本当にいい意思決定しましたか？ プロダクトマネージャーが⼼得たい意思決定の構造 株式会社IVRy プロダクトマネージャー ⾼柳 ⿓太郎
2. ⾃⼰紹介 2 ⾼柳 ⿓太郎（@neveryanagi） 新卒で株式会社リクルートコミュニケーションズに⼊社。 ⼈材領域（新卒‧中途）、美容領域、旅⾏領域の複数プロダクトで⾃社会員 向けのCRM施策の⽴案〜実⾏、マーケティングオートメーションの導⼊⽀援 に従事。 その後、保険新規事業において⽇本⽣命との協業サービスのオーナー、不動 産CtoCサービスにおいてプロダクト戦略設計、機能開発推進、プロダクト チームマネジメントを担当。 株式会社IVRyに⼊社後、対話型⾳声SaaS IVRyのプロダクトマネジメント、 プライシング、新規事業開発(Bizdev)に従事。 プロダクトマネージャー/事業開発(Bizdev) CRM マーケ/SEO 開発Dir PdM/Bizdev
3. IVRyについて
4. ビジョン‧ミッション 4
5. 対話型AI ⾳声SaaS「IVRy（アイブリー）」を提供しています ⾃動⾳声ガイダンス/ SMS / 電話転送、AI通話内容の要約、AIによる⾳声対話に よって最短5分‧⽉3,480円から電話業務を⾃動化‧効率化ができるサービス 5
6. 百聞は⼀⾒にしかず、プロダクトデモをご覧ください 6
7. AIと⼈のハイブリッドで今すぐ簡単に必要な業務だけに集中 7
8. ⽇本の95%の業種が使っているホリゾンタルプロダクト 8
9. 今⽇のテーマ
10. プロダクト価値の最⼤化のために プロダクトマネージャーは どのような意思決定をするべきか
11. 先週「いい意思決定」しましたか？
12. できてないなら プロダクトマネージャーとしての責務を 果たせていないかもしれません
13. なぜ意思決定の話か 13
14. なぜ意思決定の話か 14 すべては意思決定の積み重ね
15. あらゆるシーンで意思決定が求められる 15 コロナの影響で 着電が爆発的に伸びた ABテストの結果 テストパターンが負けた 開発が当初スケジュール より遅延している 定例レポートで事業数値 が悪化している
16. あらゆるシーンで意思決定が求められる 16 コロナの影響で 着電が爆発的に伸びた ABテストの結果 テストパターンが負けた 開発が当初スケジュール より遅延している 定例レポートで事業数値 が悪化している その事実から次どうするか
17. プロダクトマネージャー(PdM)はCEO、ではない 17 CEO PdM 会社の経営の最⾼責任を持つ プロダクトの成⻑に責任を持つ Role&Responsivirityが異なる
18. だがいい意思決定にはCEO(経営)の視点は⽋かせない 18 The Product Management Triangle 左の図の Business/Engineering(Dev)/Users 1つの観点からだけでは いい意思決定はできない 俯瞰して捉え、 ヌケモレ無く思考し、 最もよいポイントにピン留めする が必要 （得意じゃなくてもわかるは必要）
19. 意思決定の構造
20. CEOとして意思決定はできない、が意思決定の構造は近づける 20
21. 意思決定のフレーム 21 インプット/事実 という事象から、 仮説 である（という仮説を⽴てた） 仮説証明/事象解決のために をすべきである いまやることで だが のリスクがある いまやらないと だが を失う やることで 得られるもの やることの リスク やらないで 得られるもの やらないこと のリスク アプローチ
22. 意思決定とは仮説を⽴てて実⾏して学びを得るプロセス 22 事実 仮説 アプローチ 意思決定 得られた結果が次の仮説の種になる
23. 意思決定のスピードを上げる思考の武器 23 トレードオフ 制約条件 時間軸 依存関係（疎/密） 不可逆/可逆 (あと1個はみなさんへ質問)
24. トレードオフ 24 例として - 100万円をAの施策に使ったらBの 施策には投下できなくなる - Cの開発案件を進めたらDの案件に はリソースを投下できなくなる トレードオフの関係になると「どっち を先にやるとよりアウトカムが⼤きい か」を考える必要が⽣まれる PdMはできるだけトレードオフしなく てもいいようにする術も考えるべき 何 か を 得 よ う と す る な ら そ れ と 同 等 の 代 価 が 必 要 っ て こ と だ
25. 依存関係（疎/密） 25 依存関係が深い（密） - 特定の⼈実装しかできない（ア セット依存） - Aという機能開発の後じゃないと触 れない 依存関係がない（疎） - 誰でも実装可能 - 並列で機能開発できる 依存関係を持つとその分遅くなってしま う。依存関係を断てないか
26. 制約条件 26 前提となる外しちゃいけない条件は押 さえておく - 法律 制約条件じゃないものを制約として 扱ってしまうよくあるケース - コスト - リソース - 運⽤体制 制約にならないように⼯夫するのもプ ロダクトマネージャーの腕の⾒せ所
27. 不可逆/可逆 27 不可逆＝もとに戻せない/戻しづらい 不可逆ではないなら意思決定の難易度 は下げられる（やればいい） 不可逆になりやすいケース - プライシング - ⼀度CLに提⽰したら後から変 えるにはそれ相応のパワーが 必要
28. 時間軸 28 短期的にアウトカムが出るのか アウトカムが出るまで時間がかかるか アウトカムが出るまでに時間がかかる ものは短期的にはアウトカムでなくて も、先に仕込んでおくべき場合がある 早めに仕込みたいもの - 複利が効くもの（ex.SaaS） - 指数関数的に伸びる（ex.SEO）
29. IVRyのケースを例に取ると 29 事実 創業期に携帯電話にかかってくる電話を無視していたら、 ⼤事な銀⾏の融資の電話を取り逃してしまった 仮説 ⾃分と同様に電話の対応に困っている⼈は、 課題を解決するためのサービスを探しているのではないか アプローチ 簡易的なプロダクトとLPを⽤意して、 少額広告検証を回し、許容CPA内で問い合わせを獲得できるか やると… プロダクト開発リソース、広告予算が必要 （当時やっていた）既存プロダクトとのリソース調整が必要 やらないと… プロダクトのニーズを確かめることができない （＝次のステップに⼀⽣進めない）
30. IVRyのケースを例に取ると 30
31. 意思決定をするとき、どの順番で解くか 31 事実 仮説 アプローチ トレードオフ 時間軸 意思決定 制約条件 不可逆 依存関係
32. 実際は何度も⾏ったり来たりしながら意思決定する 32 事実 仮説 アプローチ トレードオフ 時間軸 意思決定 制約条件 不可逆 依存関係 何がトレードオフになるか 依存関係をなくせないか いつの時間軸で成果出るか どこまでは不可逆か
33. 実際は何度も⾏ったり来たりしながら意思決定する 33 事実 仮説 アプローチ トレードオフ 時間軸 意思決定 制約条件 不可逆 依存関係 何がトレードオフになるか 依存関係をなくせないか いつの時間軸で成果出るか どこまでは不可逆か   このサイクルを狂気的に回す⽅法は次回
34. 意思決定⼒は「機会」によってしか磨かれない 34 ⼤事なのはどれだけ「重い」意思決定 の機会を重ねられるか ハードな意思決定に⽴ち会えていない⼈ は危機感を持ったほうがいい スタートアップはその⼈の能⼒以上の 意思決定の打席に⽴ちやすい 急成⻑スタートアップほどミニCEO的 な範囲で意思決定の打席が獲得できる 打席はどんどん埋まっていく、今⼊るの がおすすめです☺ 出典：アル（ブルーピリオド）
35. まとめ
36. 意思決定のフレーム 36 インプット/事実 という事象から、 仮説 である（という仮説を⽴てた） 仮説証明/事象解決のために をすべきである いまやることで だが のリスクがある いまやらないと だが を失う やることで 得られるもの やることの リスク やらないで 得られるもの やらないこと のリスク アプローチ
37. 意思決定のスピードを上げる思考の武器 37 トレードオフ 制約条件 時間軸 依存関係（疎/密） 不可逆/可逆 (あと1個はみなさんへ質問)
38. お知らせ：12⽉はまだまだイベント開催中です！ 38