スウォーミング、やめました

スクラム祭り2026 福井トラックに登壇した資料になります
#scrumat

イベントページ
https://www.scrummatsuri.org/
https://agile-fukui.connpass.com/event/403583/

プロポーザル
https://confengine.com/conferences/scrummatsuri-2026/proposal/50671

Transcript

1. スウォーミング、 やめました スクラム祭り 2026 福井トラック / 2026.10.24（土） 佐藤 樹 / Recustomer, Inc. #scrumat
2. 時は、1 年前 2
3. ここ 福井で スクラムマスター研修を受けました 3
4. そこで出会った言葉が スウォーミングでした 4
5. 感銘を受けて、実践して、 成果も出ました 5
6. でも、少しずつ 違和感を覚えました 6
7. 3 ヶ月前に 完全に撤廃しました 7
8. 今日はそんな話をします 8
9. 自己紹介 佐藤 樹 Tatsuki Satoh タッキー って呼んでください Recustomer, Inc. / Engineering Manager EC の返品・交換や配送追跡など、 購入後の体験を支えるプロダクトを 作っています スクラムでの開発は 約 3 年 X @_kigi__ 9
10. 発表の流れ 1. スウォーミングとは 2. スウォーミング導入前の僕ら 3. スウォーミング導入後の僕ら 4. チームの変化 5. スウォーミングをやめる 10
11. Chapter 1 スウォーミングとは 11
12. 従来のスプリント 多くのスクラムチームは、個々のメンバーが同時に異なるアイテムに 取り組むために、バックログを分割して征服しようとしている。 優先度 高 アイテム A 出典: scruminc.jp/blog/5372 低 アイテム B アイテム C アイテム D 12
13. 1 つのバックログアイテムにみんなで群がる スウォーミングは、できるだけ多くのチームメンバーが同じ優先度のアイテムに 同時に取り組むときに発生する。そして、そのアイテムが完了するまで、その アイテムだけに取り組む。 優先度 高 アイテム A 出典: scruminc.jp/blog/5372 低 アイテム B アイテム C アイテム D 13
14. スウォーミングを考える時には アナコンダスタイルのスクラムか、 ハチドリスタイルのスクラムか スプリントの進め方には 2 つのスタイルがある 14
15. アナコンダスタイルは、 スプリントの最初に全てのバックログを積む ① スプリント開始 未着手 進行中 完了 ② 中間 未着手 スプリントゴールに関係する仕事 進行中 完了 ③ 終了 未着手 進行中 完了 関係しない仕事 出典: Maarten Dalmijn『Driving Value with Sprint Goals』（Addison-Wesley, 2023）第 8 章 図 8.1〜8.3 をもとに作成 15
16. ハチドリスタイルは、 スプリントゴールのタスクのみ積む ① スプリント開始 未着手 進行中 完了 ② 中間 未着手 スプリントゴールに関係する仕事 進行中 完了 ③ 終了 未着手 進行中 完了 関係しない仕事 出典: Maarten Dalmijn『Driving Value with Sprint Goals』（Addison-Wesley, 2023）第 8 章 図 8.4〜8.6 をもとに作成 16
17. スウォーミング ≒ ハチドリスタイル と解釈 17
18. スウォーミングの 5 つの効能 知識共有。1 人にしか分からないことが減る 即座のレビュー。書いたらすぐ見てもらえる 手戻りの削減。ズレたまま進まない スプリントゴールへの集中。WIP が増えない 若手の育成。横で見て学べる 出典: scruminc.jp/blog/5372 18
19. Chapter 2 スウォーミング導入前の僕ら 19
20. やっていたこと プロダクトバックログ・スプリントバックログの作成 デイリーの実施 レトロスペクティブの実施 原則 1 人 1 バックログ プランニングは、取り組むバックログの認識合わせとアサインのみ 20
21. 課題 同じチーム内で、他メンバーが何をしているかわからない スプリント終盤にリリースできないことを知る デイリーはただの進捗報告会 21
22. チームの形をした個人戦 22
23. Chapter 3 スウォーミング導入後の僕ら 23
24. スプリントゴールとスウォーミングの設定 スプリントゴールを 1 つ設定 スプリントゴールに対して最もレバレッジが効くメンバーを複数アサイン 24
25. デイリーの変化 進捗報告会から、 「スプリントゴールが達成できるのか？」をみんなで検査する時間になった 達成できない危険がある場合には、 「どうしたら達成できるか？」を議論できるようになった 25
26. チームとして一体感が生まれ始めた 26
27. 成果 1 週間に 1 新機能リリースを 1 年間維持 27
28. うまくいっていました 28
29. しかし、少しずつ変化が出てきた 29
30. Chapter 4 チームの変化 30
31. 作業待ちの人が増えてきた スプリントゴールにアサインされているメンバーの手が空く 「何か他のバックログでやることありますか？」と聞かれる 一体感を作ったはずが、待ち時間を作っていた 31
32. 聞いてみた 「A さんが AI で調査をしているので、 それが完了するまで着手できないです」 32
33. A さんにも聞いてみた 「AI と壁打ちした方が、早いです」 「ぶっちゃけ、分解したものを 他の人に渡す方が非効率です」 33
34. スウォーミング、 できてないかも 34
35. 何とかスウォーミングをするように するのではなく、 前提を疑った 35
36. 制約が「作る」から「決める」へ移った 実装がチームの制約だった → 制約ではなくなった 群がることの価値は、「実装が一番重い」という前提の上にあった AI と 1 人で、分解から実装まで先に進めてしまえるようになった 他のメンバーが待っていたのは、何を作るかが決まることだった 36
37. Chapter 5 スウォーミングをやめる 37
38. 1 人で 2 つのバックログを担当する Before：スウォーミング アイテム A 今スプリントで実装する（AI と 1 人で） After：1 人 2 本 → A B C D E F G H 次以降をリファインメントする（AI と壁打ち） 38
39. リファインメントしたバックログは、 プランニングで共有して次のスプリントで実装する 今のスプリント 次のスプリント A B C D E F G H 実装する スプリント プランニング → E〜H を共有して → 話し合う E F G H I J K L リファインメントする（次のスプリントでは新しいバックログを担当） 39
40. これを勝手に ケルベロススタイルと命名しました 40
41. 頭はそれぞれに動き、身体は 1 つで同じ方向へ進む 脳は頭ごとに 1 つずつ だから頭はそれぞれに動ける 頭 ＝ メンバー アナコンダ それぞれの意図で動く 身体に支障が出たら ハチドリ 全ての頭が連携する 身体 ＝ スプリントゴール 向かう方向は全員同じ 心臓は身体に 1 つだけ だから身体は 1 つとして進む 41
42. 変えたことは 3 つ 1. リファインメントを、個人で実施できるようにした 2. プランニングの立ち位置を変えた 3. デイリーで話すことを変えた 42
43. リファインメントは、テンプレで 1 人でも迷わずできるようにした テンプレの項目ごとに観点の例を入れ、実施するときに迷わないようにした 目的は、メンバーに知っておいてほしいことと不確実な要素を明確に すること 項目：工数感 / 必要なタスク / 検証状況 / 不確実性とリスク / 他チーム連携 43
44. プランニングは、見積もる場から 不確実性を話し合う場へ 工数・タスクを見積もる → 知識を共有し、リスクを話し合う 工数の最終決定権は、リファインメントを担当したメンバーに移譲した 全員の時間は、情報・知識の共有と不確実性・リスクの議論に使う 44
45. デイリーは進捗報告ではなく、 情報を同期する場にした 昨日やったこと・今日やることは最低限にして、話すのはこの 4 つ 困ったことはないか？ 問題はないか？ 方向性は合っているか？ 知らないことはないか？ 45
46. 効能は、タスクのアサインではなく スクラムイベントの対話から得るようにした Chapter 1 で挙げた 5 つの効能の、いまの居場所 効能 知識共有 即座のレビュー 手戻りの削減 スプリントゴールへの集中 若手の育成 得る場 プランニング デイリー ＋ AI リファインメント プランニング プランニング やっていること 情報・知識を全員で共有する 方向性のズレはデイリーで、コードは AI が見る 不確実な要素を、実装の前に洗い出す 上位ゴールの下に、各自のアイテムを置く 互いのリファインメント結果にツッコむ 46
47. 結果 週 1 本だった新機能リリースが、 4 人で週 2 本に 元々は 7 人のチームで、毎週 1 本をリリースしていた 47
48. メンバーからも好評だった 自分に裁量がある感じがする スケジュールを自分で立てられる 待ち時間が消えた 48
49. 一方で、負担もありました 49
50. AI に任せきりのまま、プランニングに持ってくる 自分では全く理解していないものを プランニングに持ってきてしまう。 深さのばらつきが、プランニングで初めて見える テンプレはこのばらつきを防ぐためでもある 50
51. 急な変化に弱い 急な休暇で、その人が持っているバックログが止まる 割り込みタスクが入っても、同じことが起きる 1 人で持っているぶん、すぐに代わりが利かない 51
52. 本来は、全員が判断軸を持っているのがベスト いまは、レポートラインを整備して対応している 誰かが抜けても、残ったメンバーがそれぞれ決められる自律型組織でいたい 52
53. 放っておくと、また個人戦に戻る 実装を 1 人 1 本で持つ形は、スウォーミング導入前と同じ 違うのは、決めたことを毎週プランニングで持ち寄っていること それでも、相談や雑談は減っていく 53
54. 情報を 同期する機会を 作り続けること 変えたプランニングとデイリーは、そのための場 54
55. スウォーミングをやめたのではなく、 群がる場所が変わった 実装に群がる → 同期する場に群がる 55
56. まとめ 56
57. この発表のまとめ 導入前 バックログの持ち方 1 人で 1 つ 群がる場所 なし スウォーミング 全員で 1 つ 実装 ケルベロス 1 人で 2 つ 実装 ＋ リファインメント プランニング デイリー どうなったか 他の人が何をしているか 分からない個人戦 新機能リリース週 1 本を 1 年維持 AI 導入後、待ち時間が出た 新機能リリースが 4 人で週 2 本 頭（メンバー）はそれぞれに動き、身体（スプリントゴール）は 1 つ。 支障が出たら、全ての頭が連携する 57
58. 学んだこと 1. プラクティスには前提がある。前提が変わったら、見直していい 2. 効能は消えるのではなく移動させる。知識共有はプランニングへ、 レビューは AI へ 3. 1 人で進められる分、孤独になりやすい。同期の機会は意図的に作り続ける 58
59. 参考 Jeff Sutherland, Scrum Inc. Team「スウォーミング：スクラムチームの 生産性を一気に高める方法」（荒本 実 訳, Scrum Inc. Japan） scruminc.jp/blog/5372 Maarten Dalmijn『Driving Value with Sprint Goals: Humble Plans, Exceptional Results』（Addison-Wesley, 2023） Kenneth S. Rubin『エッセンシャル スクラム ―アジャイル開発に関わる すべての人のための完全攻略ガイド』（岡澤 裕二・角 征典・高木 正弘・ 和智 右桂 訳, 翔泳社, 2014） 59