評価制度の運用で迷走した僕たちがたどり着く先

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1. 教えて！おたくの評価制度 2025/8/22 takakazu @tkkz1009 評価制度の運用で迷走した僕たちが 辿り着く先
2. 自己紹介 吉野 高一 （Yoshino Takakazu） @tkkz1009 株式会社タイミー　DevEnable室 プロフィール 開発組織人事←人事・総務・法務・購買←SI営業←エンジニア 今やってること： エンジニア向けの制度企画、オンボーディング、 社内イベント企画、技術広報　等など
3. 経歴の変遷 組織再編による 業務整理や改 善、制度運用、 オンボーディン グなど そしてコロナが 来る。。。 Now! エンジニア 向けの制度企画 部門オンボー ディング 社内イベント企 画 IT業界の構造や 現実を知る 入ってすぐが リーマンショッ クの時でした ね。 SES,派遣 営業 購買/法務 人事/総務 人材開発 開発組織人事 SESによる人員 調達や外部委託 の折衝してたら コンプラ教育す ることに 組織間の構造や 文化が気になり 始める。 教育研修とか そっちやると 思ったらDXや 内部統制するこ とになった。 ソリューション 営業 提案書の枚数 ✖100万円で 受注を頑張る スタイル 徹夜が増える フリーランス エージェント DMM.com BBS Timee テクマトリックス 受託開発 C#,PL/SQL とか ITキラキラして いると勘違いし て入ったが、IT 土方と呼ばれて いた時代だった ので、全然そん なことなかった よ。 エンジニア ソフトハウス
4. 今日の結論 評価制度はフレームの 良し悪し以上に運用である
5. 人事評価について 会社 市場 経営陣 Mgr メンバー 会社の評価 組織の評価 個人の評価 人事評価は最終的に市場からみた評価も含めた仕組みとなっている。
6. 人事評価について 社会環境の動きにより、求められる人事制度も変化 してきている （海外の5年遅れで日本にトレンドがくるイメージ） 1990 1995 2005 2000 現在 バブル崩壊 規制緩和 アジア通貨危機 金融ビックバン ネットバブル ニート、格差 リーマンショック 東日本大震災 職能資格の見直し 年功の見直し コンピテンシー キャリアの自律 成果主義 業績連動報酬 グローバル化 ダイバーシティ タレントマネジメント 成果主義制度への切り替え （みんな違うへの移行） 職能資格制度からの脱却 （みんな一緒からの脱却）
7. 人事評価について 7 経営方針 ミッション・ビジョン・バリュー 経営方針・経営戦略・事業戦略 人事戦略・実行計画・ KPI マネジメント 求める人物像 求める行動 組織設計方針 組織構造設計 人員計画 評価制度 等級制度 給与制度 業績指標 成果評価 行動評価 評価基準・ルール 等級の構造 等級の定義 給与レンジ 昇格ルール 人員管理 異動・配置ルール 異動・配置 代謝 育成 キャリアパス 研修 OJT スキル評価 採用 求める能力 職種 昇給ルール
8. 人事評価の評価軸 事業そのものに対する貢献度を評価。 貢献は売上目標や利益目標などで評価される。 多くの会社で成果・行動・スキルの3軸のいずれか、ないし組み合わせが用いられている。 成果評価 事業貢献評価 行動評価 コンピテンシー評価 スキル評価 職能評価 会社としてあるべき振る舞いを取ることに対する評価。判 定基準は曖昧だが、成果が出ない時期でも評価可能。 技能自体を評価する。明確な基準が作りやすいが、時代の 変化への追従や成果に対する行動促進が難しい。 事業、職種により相性はあるが評価フレームはあくまでコミュニケーションツール
9. 評価フレームに関する個人的見解
10. とはいえ、なんでもよいわけではいかない フレームや組織の考え方の認識があっていないとモチベにめっちゃ関わる • ハーズバーグの二要因理論 • 人のモチベーションを環境なもの、内的なものの 2つに分 類 • 衛生要因を充足するだけでは不十分 • モチベーションのマイナスが0になるだけ。 • 職務の適切な難易度と達成が重要 • 達成し、自己実現につながることがモチベーションのプラ スにつながる。 • 職務充実のために • 適切な難易度の職務を与える。 • 達成に向けての支援が得られる。 • 自身の将来の方向性に合致している。 10 衛生要因 • 仕事の不満につながる主に外的な要素。 — 報酬・対人関係・作業環境・会社方針・安全・管 理方法など 動機付け要因（職務充実） • 仕事の満足につながる実現欲求的要素。 — 適切な難易度の仕事、達成に向けた補助など
11. 主観のすり合わせこそが全てである • 前提としてMgrとの目標や期待値などの”主観”のすり合わせが重要である • どうすれば目標100%達成か？ • 適切な難易度か？ • 中間のマイルストーンは？ • 自身にとって適切に成長できる目標設定を重視する（ラーニングゾーン） コンフォート ゾーン ラーニング ゾーン ボーリング （退屈）ゾーン パニック ゾーン 経験・自信 難易度 高 低 高 低
12. 将来的にはこうなると良いと思うが道のりは結構険しい気がしている 定期目標・評価を廃止し、こまめな貢献の計測・対話の積み上げで評価していく。 OKRとも相性がよく、高い適応性・自立性を促すハイレベルな評価手法となる。 これまで No Ratings タイミング 四半期や半期、年間など 時間軸に制約なし、適宜実施 報酬分配 事業部長や人事などが管轄 マネージャに委譲 評価記号調整 分布など見ながら水平調整 しない メリット 基準の統一がしやすくマネジメントコストが比較的 低い。 事業状況や市場状況の変化に強い。 デメリット 状況の変化に追随できない。 評価活動のための活動に大きなエネルギーを要 する。 ・マネージャのヒューマンスキルに大きく依存する。 ・場合によっては評価の不平等も生まれる。
13. まとめ 「自分自身と向き合い成長するために」 制度は枠組み。設計と適用をしただけでは実現はできません。 • 枠組みの共通化と独自性を内包できる制度設計（20%） • 部署・職種・個人の特性を知った上で、適正に運用されること（70%） • 横断で俯瞰し、全社最適をしていくこと（10%） 運用が８割！ 従業員一人ひとりが成長し、意欲と能力を最大発揮できる会社にするため 制度を整え、浸透させて伴走していくことが大事！ 13 とにかくマネジメントが重要
14. あざとい宣伝
15. おしまい Thank you!!