よくある目標／評価のよもやま話

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1. D-Plus Tokyo #15 チームの成果へ導く！目標設定と評価のTips共有会 2025/06/17 吉野 高一 @tkkz1009 よくある目標／評価のよもやま話
2. 自己紹介 吉野 高一 （Yoshino Takakazu） @tkkz1009 株式会社タイミー　DevEnable室 プロフィール 開発組織人事←人事・総務・法務・購買←SI営業←エンジニア 今やってること： エンジニア向けの制度企画、オンボーディング、 社内イベント企画、技術広報　等など 　 ジンジニアコミュニティのイベント主催もしています。
3. 経歴の変遷 組織再編による 業務整理や改 善、制度運用、 オンボーディン グなど そしてコロナが 来る。。。 Now! エンジニア 向けの制度企画 部門オンボー ディング 社内イベント企 画 IT業界の構造や 現実を知る 入ってすぐが リーマンショッ クの時でした ね。 SES,派遣 営業 購買/法務 人事/総務 人材開発 開発組織人事 SESによる人員 調達や外部委託 の折衝してたら コンプラ教育す ることに 組織間の構造や 文化が気になり 始める。 教育研修とか そっちやると 思ったらDXや 内部統制するこ とになった。 ソリューション 営業 提案書の枚数 ✖100万円で 受注を頑張る スタイル 徹夜が増える フリーランス エージェント DMM.com BBS Timee テクマトリック ス 受託開発 C#,PL/SQL とか ITキラキラして いると勘違いし て入ったが、IT 土方と呼ばれて いた時代だった ので、全然そん なことなかった よ。 エンジニア ソフトハウス
4. 人が集まる 興味を持ってもらう 採 用 　HRBP・組織開発 各部門 各機能は前後のパスに影響を与えながら 組織における挑戦の総量を増やす 挑戦が増える 事業が成長する 新しい機会が増える 良いチームが増える 能力が開発される 意欲が高まる ｽﾄﾚｯﾁｱｻｲﾝ を設ける 業務外の刺激をうける 衛生要因を整える 卒業する 人材開発 労 務 制 度 評価 /FB をうける 人が成長する 認知が増える 広報 発信・登壇する いつも実現したいと思うこと
5. 今日の結論 よく聞かれる「目標／評価ど うすればいいですか？」
6. 今日の結論 自分次第
7. 今日の結論 目標や評価に振り回されず、 無理せず自身の成長に向き合える 心持ちがもてると良い
8. 今日お話ししないこと① ワクワクする目標設定 いくおさん（@dora_e_m）の書籍を 読みましょう
9. 今日お話ししないこと② どうやって着実に 成長できるか ワールドトリガー28巻を読みましょう （もちろん全巻買いましょう）
10. 人事評価は何のためにあるのか 目標達成を通じて個人の成長を 促し、結果として組織／事業の 成長に繋げたい（組織目線）
11. 人事評価の運用でだいたい思われる感想 • そもそも目標設定や追いかけることがめんどくさい • 企業目線と個人目線ではギャップがある • 組織目線：組織が期待する成果 • 個人目線：キャリアアップ、自己実現 • 組織の評価に対して納得ができない • 評価に正解はないので考えるだけ意味がない と感じてしまう
12. 人事評価について 会社 市場 経営陣 Mgr メンバー 会社の評価 組織の評価 個人の評価 人事評価は最終的に市場からみた評価も含めた仕組みとなっている。
13. 人事評価の評価軸 事業そのものに対する貢献度を評価。 貢献は売上目標や利益目標などで評価される。 多くの会社で成果・行動・スキルの3軸のいずれか、ないし組み合わせが用いられている。 成果評価 事業貢献評価 行動評価 コンピテンシー評価 スキル評価 職能評価 会社としてあるべき振る舞いを取ることに対する評価。判 定基準は曖昧だが、成果が出ない時期でも評価可能。 技能自体を評価する。明確な基準が作りやすいが、時代の 変化への追従や成果に対する行動促進が難しい。 事業、職種により相性はあるが評価フレームはあくまでコミュニケーションツール
14. 人事評価の流れ 目標設定の工程はもっと細かい。この繰り返しが重要。 目標の設定 1on1での 振り返り （月1回） 評価・FB
15. 人事評価の流れ 1on1（定常） 組織目標設定 個人目標すり合わせ 目標設定 目標設定Review 1on1（定常） 自己評価 上長評価 Start Start に戻る 組織内調整 給与査定 目標設定の工程はちゃんとみると多いし、しんどい 評価・査定FB
16. 目標設定の注意 • 前提としてMgrとの目標や期待値などの”主観”のすり合わせが重要である • どうすれば目標100%達成か？ • 適切な難易度か？ • 中間のマイルストーンは？ • 自身にとって適切に成長できる目標設定を重視する（ラーニングゾーン） コンフォート ゾーン ラーニング ゾーン ボーリング （退屈）ゾーン パニック ゾーン 経験・自信 難易度 高 低 高 低
17. 振り返り1on1での注意 • 振り返りは実際にやっているかが重要。 ◦ だいたい忘れがち ◦ 毎週とか日報とかやっている人は強い • 一方で振り返りの流れから業務の相談ばかりになるとMgr に仕事の肩代わりをさせるになりがち。（成長には繋がりにくい）
18. 人事評価に振り回されない • 人事評価は完全な平等／公平はそもそも難しい • その組織にとって望ましいかどうかなので市場価値とイコールとは限らない • 評価記号や昇給有無は相対評価になることが多い • 評価記号や昇給額はキャリブレを含め全体の序列の結果の場合もある • 昇給原資に限りがある 調整方法の例 内容 評価会議 事業状況や上長の傾向を見つつ、平均などを 参考に議論・調整。 統計的調整 各組織の平均値や、記号分布を揃えるようス ライドするなど。 相対調整 標準的な被評価者を選びそこからの相対的に 妥当な評価記号を設定。
19. 人事評価に振り回されない • 昇給／昇格よりもFBそのものを適切に受け止めるがいい • FBについては成長に繋がることを期待するので相対ではなくその人にとってどうすれば いいかのFBであることが多いのでGood/More含めしっかり受け止める。 • FBをしっかり受け止めてもらえるようにMgrはここにめっちゃ心血を注いでいるのでそ こに感謝したい。 齟齬るとマイナス要因になり得る
20. 成長は短期よりも中長期で考えたい • 成長は短期では成し遂げられないことも多い • フェーズによっては壁にぶつかることもあり停滞を感じることもある • 短期の評価だと昇給しない、減給となる場合もある • 昇給がなかったショックで転職したくなる気持ちもあるかもしれないが、慎重に。 • 短期の昇給よりも中長期で年収が上がる、市場価値が上がるように成長していくこと を優先できるとよい（その会社でしか通用しないでは選択肢が広がらない） • 現職で給与が上がらなくても適正に成長に向き合えれば転職後、年収を上げられる。 • 安易に転職すると年収が上がるかもしれないが、 求める期待値に届いていないと転職後苦労する
21. まとめ • 評価は「されるもの」から「使いこなすもの」へ • 評価を気にし過ぎず、自身の成長や望む姿にフォーカスする • フィードバックは自分の未来の武器に変える
22. おしまい Thank you!!