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属人性の解消で到達する粗(ほぼ)引き継ぎのない世界線 / A world line with almost no handoff reached by eliminating personality

Satoshi Okami
December 15, 2021
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属人性の解消で到達する粗(ほぼ)引き継ぎのない世界線 / A world line with almost no handoff reached by eliminating personality

[カイゼン Tips LT会](https://rakus.connpass.com/event/229144/)で発表した内容です

## 今日のテーマ

「メンテナンスフリーの開発プロセスの作り方」

## 概要

今回は、属人性を解消することで、引き継ぎがない開発プロセスを作ることについての探求です。

過去スライドの「スケーラブルなチームの作り方」の中で、属人性の種類と解消方法について解説しました。その内容を抜粋し、少しアップデートしました。

Satoshi Okami

December 15, 2021
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Transcript

  1. 属人性の解消で到達する 粗(ほぼ) 引き継ぎのない 世界線 NIKKEI - Satoshi Okami

  2. 今日のテーマ 引き継ぎをなくそう! 2

  3. 引き継ぎをなくすために始めたこと その人しかできない業務があるから引き継ぎが発生する。 属人性を解消することで、引き継ぎをなくすことができる。 属人性は 3種類 に分類できる。 1. ワークフロー 2. 業務知識

    3. 役割 3 ← 役割はスケーリングさせるのではなく、  特 別な役割をなくすのがよいかも
  4. 1. ワークフロー の属人性の解消 4 承認フローが、特定のメンバーに依存すると、単一障害点 になる。 承認者を複数人にして、承認フローを メンテナンスフリー にする。 例えば、PRの承認フローなら

    チームメンバー2名の承認でマージ OK 承認者が離脱したら誰を 承認者にするか問題 休み、MTGによる リードタイムの長期化 誰が承認者になる? 必要な要件は何? 問題点 承認者になりたい後輩か らの突き上げ(笑)
  5. 2. 業務知識 の属人性の解消 長い期間の中で、メンバー離脱のイベントは起こる。 業務知識を個人ではなくチームに残せば、引き継ぎ業務はなくなる。 5 ランブック モブプログラミング ハンズオン シャドーイング

    メンバーが加入したタイミングで 頻繁に実施。あとは要望があれ ば随時。できるまでやる ランブックは手順書。障害の対 応方法、依頼対応など、業務遂 行に必要なことをマニュアル 化。暗黙知の形式知化。 設計方針を話し合いながら 固める。モブプロ段階で合意 しているので、 PRをマージす る際のレビューが不要 依頼対応など、他チームに影響があ りそうなことは一緒に対応する スプリントレビュー スプリントの成果をチー ムメンバーに共有 勉強会 業務仕様 WEB標準 etc 新しい取り組みを始めて、生産性 の向上を図る。同じことをしていて も生産性は変わらない。
  6. 業務知識を共有する取り組み 6 “心理的安全性によって社員エンゲージメントが予想できることがわかった。 続いて心理的安全性が同僚との支援関係によって高められる ことも明らかに なった。 ” “学習や能力開発の機会は、従業員のエンゲージメントや生産性と密接な関係にあります。 学ぶ機 会を業務の一環として捉え、従業員の成長と能力開発を後押ししましょう。

    ” Google re:Work 学習と能力開発  恐れのない組織 p72 第1部 心理的安全性のパワー  
  7. 褒める は協調を生み、ありがとう は自主性を育む 7 チームが機能し始めた アドラー心理学の勇気付け ただ、100年前の心理学なので 時代にそぐわない部分もある 人望が集まる人の考え方 by

    レス・ギブリン 1名離脱しても引き継ぎはな かった。 最適化目標クリア! 一時的に高い生産性を優先する のか。長期的に安定した生産性 を優先するのか。最適化目標は 引き継ぎが発生しないかどうか
  8. 3. 役割 の属人性の解消 リーダーやファシリテーターといった担当の固定化のこと。 シェアできる役割はシェアする。 リーダーシップは、メンバーにプロジェクトリーダーをアサインして、育む。 リーダーとフォロワーの関係 全員がリーダー (注)チームリーダーもプロジェクトリーダーもスクラムには登場しない 8

    (注) 水平的リーダーシップが、 チームの単一障害点を解 消する。 POだけはスケー ルが難しい
  9. リーダーシップの育み方 シェアド・リーダーシップ(SL)とは、チームメンバー全員がリーダーシップを発揮すること。 “「従来型の垂直的リーダーシップよりも、SLの方がチームの成果を高める」という結果が多く示されてい る。” 9 世界標準の経営理論 p333 第3部 ミクロ心理学ディシプリンの経営理論 “リーダーが指名される事はなく、健全なチームは状況に応じて自

    然とリーダーシップをお互いに取り合う状態になる。” 一方通行のフォロー スクラムリファレンスカード p1 スクラムチーム 相互フォロー リーダーをなくして、一方通行のフォローを解消する。 役割に差がなく、フラットになると発言権が等しくなる。SLが生まれ易い関係になる、たぶん 個人に責任を集中さ せない。チームで責 任を持つ。気持ちに ゆとりが生まれる。
  10. まとめ • 3つの属人性を解消すると、開発チームの引き継ぎがなくなる 1. ワークフローの属人性 2. 業務知識の属人性 3. 役割の属人性 •

    年齢・スキルに関係ないフラットさが、SLを育む(たぶん) • 責任は、個人でなく、チームで持つ。チームメンバー全員で問題を解決する。 チームメンバー全員で幸せになる。 10
  11. 仲間募集 “日経は、競争でなく協力して楽しく仕事したい仲間を募集しています。 成果主義ではない世界線で働きたい 全俺(私) に適しています。(笑)” SE、PO、SM、EM、PM どんなキャリアの 全俺(私) も大歓迎です。 窓口(DM):Twitter@nikkeideveloper

    11
  12. 発表者紹介 12 慎重エンジニア。2019年7月、日本経済新聞社に入社。日経IDチーム 所属。趣味は怪 文書の投稿。時折、「イノベーションする組織」などの怪文書を会社Slackの片隅に投稿 する。初登壇のXP祭り2021は「スケーラブルなチームの作り方」を発表。「組織の流動 性の高め方」や「組織の流動性と企業の競争優位性の相関関係」の独自研究をしてい る。座右の銘は、いつも心に白装束 。 speakerdeck@after12am

    Github@after12am Twitter@satoshi_okami