Вирощування багаторічного стартапу: досвід садівника (тези — нижче)

Слайди і тези виступу на http://startupgarden.eu 19 березня 2016 у Львові.

Grammarly: продукт, що допомагає мільйонам людей, прибутковий бізнес без зовнішніх інвестицій, понад 100 осіб в команді, найкращий IT-роботодавець столиці. Як ми це вирощували? Хочу поділитися висновками і спостереженнями, які базуються на наших успіхах і помилках.

Що робити ще перед стартом:
- визначитись із власними глибинними цінностями, шукати партнерів і команду, які поділяють їх;
- визначитися з тим, чого і в який спосіб ви хочете досягти, наприклад:
масштаб впливу і прибутку або гармонія і сталість?
переймати досвід провідних компаній або експериментувати з новими моделями співпраці та йти на ризик організаційних інновацій (http://www.reinventingorganizations.com/)?

Особливості споживацьких продуктів:
- ринок відкривається горизонтами, які поступово насичуються, і кожний горизонт вимагає змін у продукті та в активностях. Досліджувати нові горизонти і готуватися до змін потрібно заздалегідь;
- знання про користувачів та їхні потреби зазвичай розподілені в команді дуже нерівномірно. Це ускладнює самоорганізацію і самокерованість (виняток - коли склад команди добре репрезентує користувачів: наприклад, вони належать до однієї соціальної групи).

Якщо ви створюєте технологію штучного інтелекту:
- варто бути максимально сфокусованим на обраному застосуванні;
- шукати унікальне джерело тренувальних даних (в ідеалі ним має стати сам продукт).

У розвитку організацій є точки переходу, що відповідають певному розміру компанії, кількості зв’язків між людьми, в яких зазвичай відбуваються суттєві зміни структури і процесів. Більшість технологічних бізнесів проходять схожі стадії розвитку, тому до них можна і потрібно готуватися, спираючись на досвід інших:
- починати зміни трохи заздалегідь;
- на кожному етапі робити щось, що не масштабується, не дає застигнути.

До 10 осіб (приблизно):
- нечіткі ролі, неформальні процеси, без ієрархії;
- спиратися на самостійних вправних відповідальних універсалів;
- запалити їх спільним баченням, дати автономію;
- багато говорити один з одним і разом;
- впевнитись, що те, що ви робите, не відчувається як робота.

10-25:
- уникати ізольованості окремих напрямків роботи і робочих груп, міксуватися та об’єднуватись;
- вкладатися в комунікацію бачення, планів і рішень всередині компанії;
- навчитися довіряти команді;
- зробити пошук людей пріоритетною справою кожного в команді.

25-50:
- кодифікувати культуру організації, свідомо працювати з нею;
- мати в організації зрілі менеджерські компетенції та сервіси;
- будувати і вдосконалювати внутрішні організаційні структури (команди, ролі) і процеси;
- створювати, комунікувати й підтримувати ясність, визначеність (http://www.tablegroup.com/organizational-health).

50-100:
- делегувати все, що можливо, get yourself out of the job;
- наймати людей з досвідом проходження наступних етапів росту (наприклад, https://medium.com/@raffi/what-does-a-vp-of-engineering-do-again-553817fbbf2a);
- автоматизувати все, що можливо, не аутсорсити.

100+
До цього часу бажано мати:
- продуктивну і живильну культуру і внутрішній фольклор та історії, які її доповнюють;
- соціальну мережу як систему стосунків, в якій люди домовляються один з одним про зони відповідальності і дають фідбек один одному;
- систему ухвалення рішень не консенсусом, але яку би всі підтримували;
- достатню кількість лідерів і в них - достатньо контексту і досвіду, щоб ухвалювати якісні рішення в умовах невизначеності.

Більшість організацій в процесі дорослішання зіштовхуються із хворобами росту. Багато з них стають неповороткими, життя і магія покидають їх. Як цього уникнути?
- усвідомлювати власні глибинні цінності й не зраджувати їх, прагнути чогось більшого за себе. Це буде приваблювати правильних людей і давати енергію;
- бути щирим та людяним, не боятися визнавати помилки і виявляти себе справжнього, не ховатися за професійною маскою;
- намагатися працювати з людьми, які кращі за вас, а тим, хто вже з вами, - довіряти;
- визнавати, що ваша організація має колективну мудрість і навіть власний вектор руху, який може не збігатися з вашим баченням. Але цей вектор може краще відповідати запитам і можливостям світу, ніж ваші власні наміри.

Приклади речей, які варто робити попри те, що вони погано масштабуються:
- поїхати за 1000 км знайомитися з людиною, з якою хотілося б працювати;
- щороку організовувати для всієї команди та близьких спільну подорож до іншої країни;
- мати творчу “Лабораторію примх” всередині команди;
- надати кожному зручну можливість поговорити з будь-ким в компанії на будь-яку тему.