可視化の壁が消えたあとに残るもの / Spectrum Tokyo Festival 2026

1 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 可視化の壁が消えたあとに
残るもの 2026.02.15｜Spectrum Tokyo Festival 2026 Akira Motomura

2 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED Table
of contents 目次 1. はじめに 2. 崩れたのはどの壁か？ 3. デザイナーは不要なのか？ 4. 厄介問題へのアプローチ 5. これからのデザイナー（仮） 6. 終わりに

本村章 Akira Motomura スパイスファクトリー株式会社執行役員 Chief Design Officer 株式会社フライング・ペンギンズ Strategy & Insights Lead ⽶国でコミュニケーションデザインを専攻後、サンフランシスコの Dubberly Design Oﬃce にて国際案件に従事。帰国後は株式会社ゆめみにてデザイン組織を⽴ち上げ、50名規模へと成⻑させるとともに、デザイン事業責任者として事業成⻑を牽引。2026年1⽉よりスパイスファクトリー株式会社に執⾏役員CDOとして就任、株式会社フライング‧ペンギンズにてStrategy & Insights Leadに着任。サービスデザインおよびデザイン‧イネーブルメントを通じ、組織へのデザイン定着を推進。

Spectrum Toyko, あらゆる場⾯でデザインを駆使するための技術-本村章, Spectrum Tokyo Festival 2023

6 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 可視化の壁が崩れた・・・？
1/3 Manual Design AI Design (Claude Opus 4.5）はじめに

A：かなり多くの場面では組織や企業の中では、情報に形がないことが多くある。特にスタートアップではこれまで阿吽の呼吸でやってきた仕事のやり⽅で満ち溢れている。そんな状況をこれまでは丁寧にヒアリングして、数⼗時間かけて「可視化」をしていた。今は、ヒアリングしてきてそれをAIに依頼すれば、かなりの場⾯で必要⼗分な可視化を実現することができる。はじめに

あらゆる場面でデザインを駆使するための3要素モデルダイアグラムオブジェクト世界のものの⾒⽅、意味の枠組みモデルを構造化、可視化したもの具体的な⼈⼯物、モノやコト要求‧⽰唆する具体化する⽰唆する

ダイアグラムおよびオブジェクトは、生成AIによって素早く形作られるアウトプットの精度はもっと高まってくる（たぶん）モデルダイアグラムオブジェクト世界のものの⾒⽅、意味の枠組みモデルを構造化、可視化したもの具体的な⼈⼯物、モノやコト要求‧⽰唆する具体化する⽰唆する生成AIで高速化

デザイン的な思考法（Designerly thinking）考える描く共進化モデルダイアグラム＆オブジェクト Cross, N. (2023). Designerly thinking. Springer.

デザイン的な思考法（Designerly thinking）の変化 Hugh Dubberly, The Rise of Design for Agents (2025), Interaction Design Conferenre (IxDC) 考える描く共進化生成AI 人間紙とペン The ﬁrst design paradigm デザインツール The second design paradigm The third design paradigm 判断責任価値観

自然言語でアクセシブルになるデザイン 30.3% 日本の生成 AI利用率 NRC (2025). ⽣成AIについて 2025年6⽉調査. ⽇本リサーチセンター. 32.8% アイデア出し目的の利用 NRC (2025). ⽣成AIについて 2025年6⽉調査. ⽇本リサーチセンター. 2023年の利⽤率は、3.4%。過去2年間で利⽤率は約10倍に。利⽤⽬的で最も多いのは、情報収集で 55.5%だが、次点がアイデア出し。 57% 反復を通じたアウトプットの洗練 Handa, et al. (2025). Which Economic Tasks are Performed with AI? Evidence from Millions of Claude Conversations. Anthropic. AIが出してきたアウトプットを反復的にブラッシュアップする利⽤⽅法。デザイン的利⽤デザイン的利⽤

すべての人がデザイン的な思考法を活用できる未来（1967年の実験）私たちは、標準的な実験とは異なるいくつかのバリエーションも試みました。中でも最も興味深かったのは、デザイナーと『コンピュータ』の機能（役割）に対する通念を逆転させてみたことです。『コンピュータ』には、観察者であるデザイナーが満足するようなデザインを作成するというタスクが与えられました。すると、この状況下ではデザイナーには全くストレスがかからないことがすぐに判明しました。それどころか、それは非常に楽しい体験となったのです。一方で、その作業を重労働だと感じたのは『コンピュータ』の方でした。この経験から、私はCADシステムの設計者は『コンピュータにより能動的な役割』を持たせることを目指すべきだと提言するに至りました。 Cross, N. (1999). Natural and artiﬁcial intelligence in design. In J. S. Gero & F. Sudweeks (Eds.), Design computing and cognition ’98 (pp. 3‒20). Springer.

デザインをすること現在の状態をより好ましいものに変えるべく行為の道筋を考案するものは、誰でもデザイン活動をしている。ハーバード‧サイモン（著）稲葉元吉（翻訳）吉原英樹（翻訳）、システムの科学（1999）、パーソナルメディア

デザインをすること（図示）現在の状態より好ましい状態デザイン活動既存のモデル新しいモデルダイアグラム＆オブジェクト

自分自身の「より好ましい状態」を実現するデザインにはいらなくなる（かも）現在の状態より好ましい状態デザイン活動既存のモデル新しいモデルダイアグラム＆オブジェクト

デザインが向き合うのは、常に「厄介な問題」シンプルな問題利⽤できる⾃明な情報の量が多く、解決策に対する社会的合意の度合いが⾼い倫理的な問題利⽤できる⾃明な情報の量は多いものの、価値観や信念によって受け⼊れられる状況が異なる科学的/専門的な問題知識や情報の収集が不⼗分であり、社会的な合意の度合いは⾼いものの、解決策の解明ができない厄介な問題解決策が不明瞭で、関係者が多く、主観も⼊るため、社会的な合意が得にくく、効果的な対処が難しいコンセンサスがあるコンセンサスがない情報が明確になっている情報が不⾜している Schaminée, A. (2019). ⾏政とデザイン：公共セクターに変化をもたらすデザイン思考の使い⽅ (⽩川部君江, 訳). BNN新社.

厄介な問題とは Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155‒169. 何が本当の問題なのか、解決策を考えるまでわからない There is no deﬁnitive formulation of a wicked problem. 「はい、これで完了！」という明確なゴールがない Wicked problems have no stopping rule. 「正解・不正解」はなく、「良い（マシ）」か「悪い」かがあるだけ Solutions to wicked problems are not true-or-false, but good-or-bad. やってみた結果どうなるか、すぐには（あるいは永久に）検証できない There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem. 「リセットボタン」がない（一発勝負である） Every solution to a wicked problem is a "one-shot operation"; because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts signiﬁcantly. 選択肢が無限にあって、「この中から選べばOK」というリストがない Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that may be incorporated into the plan. 過去の成功事例が通用しない（毎回が「初見プレイ」） Every wicked problem is essentially unique. その問題は、もっと大きな別の問題の「症状」かもしれない Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem. 「何が原因か」の捉え方次第で、解決策がガラリと変わる The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation determines the nature of the problem's resolution. 失敗しても「ごめん」では済まない The planner has no right to be wrong.

23 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED より
好ましい状態より好ましい状態より好ましい状態デザイナーは不要なのか？どの文脈で、誰にとっての「より好ましい状態」か？現在の状態より好ましい状態デザイン活動既存のモデル新しいモデルダイアグラム＆オブジェクト

厄介な（デザイン）問題の方程式より好ましい状態何が必要か？どうやってやるか？ How（ダイアグラム） What（オブジェクト） Value（モデル）＋ = Dorst, K. (2011). The core of 'design thinking' and its application. Design Studies, 32(6), 521‒532. 明らかになっていない

関係者それぞれの独立した解釈の仕方（モデル）より好ましい状態より好ましい状態より好ましい状態 Dorst, K. (2011). The core of 'design thinking' and its application. Design Studies, 32(6), 521‒532. 犯罪がないこと楽しく夜を過ごす穏やかな街地方自治体若者住民規制住宅街ナイトクラブ

27 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED フレーミング：関係者それぞれの解釈を包摂する新しい枠組みをつくる
より好ましい状態より好ましい状態より好ましい状態 Dorst, K. (2011). The core of 'design thinking' and its application. Design Studies, 32(6), 521‒532. 犯罪がないこと楽しく夜を過ごす穏やかな街地方自治体若者住民音楽フェス規制住宅街ナイトクラブ厄介な問題へのアプローチ

28 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 新しいフレームが、新しいValue・How・Whatを導く
Dorst, K. (2011). The core of 'design thinking' and its application. Design Studies, 32(6), 521‒532. 安全（楽しさを含む）何が必要か？どうやってやるか？ Value（モデル）＋ = 音楽フェス来場者が楽しく安全に過ごすための運営原則⽰唆するもたらす帰れる仕組み滞留の解消策⽰唆する厄介な問題へのアプローチ⽰唆する How（ダイアグラム） What（オブジェクト）

フレーミングは、デザイン特有の他の分野にもたらしうる核心的な貢献フレーミングは、 Abduction-2（厄介な問題へのアプローチ）のプロセスの中でデザイン実践に特有のステップである。帰納、Abduction-1、演繹は、多くの組織の従来の問題解決レパートリーの一部だ。 Dorst, K. (2011). The core of 'design thinking' and its application. Design Studies, 32(6), 521‒532.

デザインをすること（再掲）現在の状態をより好ましいものに変えるべく行為の道筋を考案するものは、誰でもデザイン活動をしている。ハーバード‧サイモン（著）稲葉元吉（翻訳）吉原英樹（翻訳）、システムの科学（1999）、パーソナルメディア

32 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 異なる専門性を持つ人々がデザインをする
専⾨性＋主体個⼈、チーム、組織デザイン的な知の活⽤⽅法これからのデザイナー（仮）

33 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED デザインを接続する
デザイナーが介入する前から、組織は何らかの形でデザインを行っている。すでに存在するデザインの遺産（Design Legacies) を無視してはならない。 Junginger, S. (2015). Organizational Design Legacies and Service Design. The Design Journal, 18(2), 209-226. これからのデザイナー（仮）

34 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 異なる専門性がもつ「癖（モデル）」に着目する
専⾨性＋主体個⼈、チーム、組織デザイン的な知の活⽤⽅法これからのデザイナー（仮）何を目的としているのか？どのような価値を提供するのか？価値観・判断基準は何か？癖（モデル）

35 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED デザインを主体の文脈に応じて可能にする
専⾨性＋主体個⼈、チーム、組織デザイン的な知の活⽤⽅法これからのデザイナー（仮）何を目的としているのか？どのような価値を提供するのか？価値観・判断基準は何か？デザイン‧ イネーブルメント癖（モデル）

36 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED デザイン・イネーブルメント
これからのデザイナー（仮）非デザイナーがデザイン能力を獲得し、組織内で自律的にデザイン実践を行えるようになることを支援する介入アプローチおよびそのプロセス Motomura, A., & Yaegashi, K. (2024). Enabling non-designers to design. In The 24th dmi: ADMC 2024 Proceedings. (pp.395-407). Boston: Design Management Institute.

37 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED イネーブルメント（作業療法の分野から）
これからのデザイナー（仮）人々が自分たちの生活を形作る手段や機会を得られるように、個人、グループ、機関、または組織と協業しながら、支援、コーチング、教育、促進、傾聴、内省、励まし、その他の形で関わるプロセス Townsend, E. A., & Polatajko, H. J. (2007). Enabling occupation II: Advancing an occupational therapy vision for health, well-being, & justice through occupation (2nd ed.). Canadian Association of Occupational Therapists.

38 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED デザイン・イネーブルメントのアプローチ
これからのデザイナー（仮）ひきだす Pulling みせる Demonstrating つたえる Pushing 価値&接点 Value proposition & Touchpoint 仕組み&組織 Business process & organization

39 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED ひきだす：支援する相手の「実現したいこと」を理解する
これからのデザイナー（仮）ひきだす Pulling 関係者へのインタビュー、組織内での参与観察などを通じて、理想の状態の可視化‧⾔語化する

40 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED つたえる：講義、対話、資料などを通じて、形式知としてのデザインを共有する
みせる：OJTやペアデザインなどの伴走を通じて、暗黙知としてのデザインを共有するこれからのデザイナー（仮）ひきだす Pulling みせる Demonstrating つたえる Pushing アドバイザリー的にプロジェクトに伴⾛することもあれば、実際にプロジェクトをリードしてデザインをすることもある特定の個⼈やチームに対して、講義などを⾏うこともあれば、デザインシステムのように組織全体のガイドラインを整備することもある

41 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED あらゆる場面でデザインを駆使するための3要素との対応
これからのデザイナー（仮）モデルダイアグラムオブジェクトひきだす暗黙の価値観を言語化暗黙の価値観を可視化フレームを見出すみせる方向性を示すプロトタイピングする接点・仕組みをつくるつたえる価値基準の定義するガイドラインを提供するテンプレートを提供する

42 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED ナレッジ・アクティビストとしてのデザイナー
これからのデザイナー（仮） 01 Catalyst 触媒知識創造の社会的プロセスを触発する役割。プロセスのトリガーを作り、知識創造が起きる場‧⽂脈を作る。 02 Connector 接続者バラバラの知識創造活動を接続する役割。マイクロコミュニティを繋ぎ、想像の共同体を作り、協⼒の共有マップを作る。 03 Merchant of foresight 先見の商人様々なマイクロコミュニティで起きている知識創造に全体的な⽅向性を与える役割。ビジョンを⽰し、それを「売り込む」。フレームを提示できる具体を作って場を作れる複数の領域を横断できる可視化で共通言語を作れる未来を構想できる構想を形にできる von Krogh, G., Ichijo, K., & Nonaka, I. (2000). Enabling knowledge creation: How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford University Press.

43 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED デザインの対象：顧客に向けた価値と接点及びそれらを実現する仕組みと組織
これからのデザイナー（仮）仕組み&組織 Business process & organization 価値&接点 Value proposition & Touchpoint 顧客理解やプロダクトそのもの顧客接点に関わるスコープから、デザインをあらゆる場⾯で活⽤できようにするための制度やプロセス、組織構造

デザイン・イネーブルメントは組織にどんな価値をもたらすか？

45 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 事業活動を構成する6つの資本
これからのデザイナー（仮） 01 財務資本 Financial Capital 組織が財やサービスの生産に使用できる資金のプール。負債、株式、助成金、または事業活動や投資から生み出される。 02 製造資本 Manufactured Capital 組織が事業遂行のために依存する、有形の製造物。製品の生産やサービスの提供に使用される。建物、設備、インフラストラクチャなど。 03 知的資本 Intellectual Capital 組織内に存在する知識ベース。特許、著作権、ソフトウェア、ライセンスなどの知的財産と、暗黙知、システム、手順、プロトコルなどの組織資本を含む無形の資本。 04 人的資本 Human Capital 人々の能力、コンピテンシー、経験、およびイノベーションへの動機づけ。組織のガバナンス枠組み、リスク管理アプローチ、倫理的価値観への整合と支持。また、戦略を理解し実行する能力も含む。 05 社会・関係資本 Social and Relationship Capital コミュニティ、ステークホルダーグループ、その他のネットワーク内および相互間の関係と、個人および集団の福利を高めるために情報を共有する能力。共有規範、共通の価値観、行動、主要なステークホルダー関係、ブランドの評判、社会的事業許可（social license to operate）を含む。 06 自然資本 Natural Capital 組織の過去・現在・将来の繁栄を支える財やサービスを提供する、すべての再生可能・非再生可能な環境資源およびプロセス。大気、水、土地、鉱物、森林、生物多様性、生態系の健全性を含む。 International Integrated Reporting Council (2013, revised 2021). International <IR> Framework.

46 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED デザイン・イネーブルメントが資する4つの資本
これからのデザイナー（仮） 01 財務資本 Financial Capital 組織が財やサービスの生産に使用できる資金のプール。負債、株式、助成金、または事業活動や投資から生み出される。 02 製造資本 Manufactured Capital 組織が事業遂行のために依存する、有形の製造物。製品の生産やサービスの提供に使用される。建物、設備、インフラストラクチャなど。 03 知的資本 Intellectual Capital 組織内に存在する知識ベース。特許、著作権、ソフトウェア、ライセンスなどの知的財産と、暗黙知、システム、手順、プロトコルなどの組織資本を含む無形の資本。 04 人的資本 Human Capital 人々の能力、コンピテンシー、経験、およびイノベーションへの動機づけ。組織のガバナンス枠組み、リスク管理アプローチ、倫理的価値観への整合と支持。また、戦略を理解し実行する能力も含む。 05 社会・関係資本 Social and Relationship Capital コミュニティ、ステークホルダーグループ、その他のネットワーク内および相互間の関係と、個人および集団の福利を高めるために情報を共有する能力。共有規範、共通の価値観、行動、主要なステークホルダー関係、ブランドの評判、社会的事業許可（social license to operate）を含む。 06 自然資本 Natural Capital 組織の過去・現在・将来の繁栄を支える財やサービスを提供する、すべての再生可能・非再生可能な環境資源およびプロセス。大気、水、土地、鉱物、森林、生物多様性、生態系の健全性を含む。 International Integrated Reporting Council (2013, revised 2021). International <IR> Framework.

知的資本：デザイン活動から生まれる組織の知識資産これからのデザイナー（仮）デザインシステム、コンポーネントライブラリサービスブループリント、ジャーニーマップ要件定義テンプレート内部ケーススタディ評価基準、品質スタンダードトレーニング資料

人的資本：プロジェクトを通じて個人に蓄積される能力これからのデザイナー（仮）問題と解決策の共進化能⼒ユーザーリサーチスキルワークショップファシリテーションプロトタイピング能⼒曖昧さへの耐性ナレッジ‧アクティビストとしての影響⼒

社会・関係資本：デザインプロセスが構築する協働関係これからのデザイナー（仮）部⾨間協働の規範ステークホルダーとの共通⾔語取引パートナーとの対等な関係性ナレッジ‧アクティビストのネットワークメンタリング‧知識共有パターン

通常のデザインプロジェクト製造資本 Manufactured Capital 主目的知的資本 Intellectual Capital 人的資本 Human Capital デザイン・イネーブルメント主目的偶発的意図的に構築残らないことも意図的に言語化社会・関係資本 Social and Relationship Capital 終了後に消える意図的に維持通常のデザインプロジェクトとデザイン・イネーブルメントの違い

55 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 1ピクセルずつ、
世界をより良いものにする。 One pixel at a time, make the world a better place. ⾮連続的で先が⾒通せない状況の中、ビジネスアジェンダ及び社会アジェンダ共に複雑性が増し、⼀部署や⼀企業単位では⽴ち⾏かない状況である。そう⾔った背景を基に、複雑性が極めて⾼く、かつ社会的価値の⾼い問題に対して怯まず⽴ち向かう組織が私たちである。私たちは「誰かがやってくれる」を待たずに当事者意識を持ち、課題に対して5cmの階段を登るように⼩さく改善する。世界は、1pxずつより良くすることができると信じている。終わりに

56 © 2026 Spice Factory Inc. ALL RIGHTS RESERVED 革新の触媒
“The Spice Of Innovation” 私たちは世界がより良い⽅向に向かうよう、変化を加速させる“触媒”スパイスとしての役割を全うすることをミッションとした多国籍クリエイティブ集団です。最新テクノロジー、UIUX、アート、マーケティングなどの技術‧メソッドを⽤いて、モノゴトを素早く、美しく、本質的に再定義し、クライアント企業のデジタルトランスフォーメーションを⽀援しています。終わりに

可視化の壁が消えたあとに残るもの / Spectrum Tokyo Festival 2026

可視化の壁が消えたあとに残るもの / Spectrum Tokyo Festival 2026

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