Недавно его пригласили для проведения реструктуризации отделов продаж крупного самарского медиахолдинга «Товары Поволжья». Первичная диагностика ситуации показала следующее. В холдинг входят радиостанция, газета, телеканал, рекламное агентство. Ранее отдел продаж был общим, в нем насчитывалось до 20 человек. Каждый менеджер получал процент от добытых им рекламных заказов. Каждый менеджер нарабатывал собственную базу компаний и потом работал с ней. С самого начала работы компания-клиент ставилась на так называемый стоп-лист, означающий, что в дальнейшем другой менеджер не имеет право с ней работать, независимо от того, есть результат или нет. Несколько раз компания теряла крупных клиентов из-за ухода менеджеров и отсутствия достаточной информации о нюансах взаимоотношений с ними. Каждый месяц, по итогам работы, медиахолдинг награждает лучшего менеджера по продажам ценным подарком и премией. Из-за этого между менеджерами существует сильная конкуренция. Поэтому, когда в компанию приходит новичок, обучать его приходится руководителю отдела продаж. Времени на это у руководителя мало, поэтому новички обычно «дают результат» нескоро. Многие из них, уходят из компании из-за несбывшихся надежд на бонусы. Два месяца назад руководитель входящей в холдинг газеты Валентин Крутов потребовал разделения отдела продаж. Газета стала убыточной. По мнению Валентина, это было связано с тем, что при продажах менеджеры уделяют основное внимание ТВ-рекламе и плохо продают газетные площади. Специализация менеджеров продаж помогла бы выправить финансовое положение газеты. Его поддержала руководитель рекламного агентства Анна Самоходова. «У нас вообще другой товар», сказала она, «значит, и менеджеры по продажам должны быть отдельные». В результате отдел продаж был разделен на три группы: пять человек были откомандированы к Анне, пять к Валентину, десять остались в старом отделе. Четверо из пяти менеджеров, которых отправили в рекламное агентство, сразу же написали заявление об увольнение. Одного из них удалось уговорить остаться. В отдел были наняты три новых менеджера. В первый месяц их работы показатели их работы превысили средние результаты по агентству в полтора раза, несмотря на то, что это был январь – традиционно не очень удачный месяц. К тому же премию по итогам января получил менеджер именно этого отдела – Королева Олеся, никогда ранее не добивавшаяся такого результата. Однако во втором месяце повторить успех отделу не удалось. Отдел остановился на отметке 50% от среднего февральского результата по рекламному агентству за последние три года. Отдел конфликтует со старым отделом продаж, так как менеджеры нового отдела ходят в те же самые компании. Внутри отдела также есть конфликты. Два человека борются за позицию лидера, несмотря на отсутствие каких-либо командных целей и должности формального руководителя. (В компании считается, что главное иметь хорошую бонусную схему, а заинтересованные в деньгах менеджеры сами добьются максимально возможного результата. План же не столько стимулирует, сколько ограничивает менеджеров). В отделе Валентина результаты были схожие – некоторый рост в первый месяц и провал во втором. Некоторые менеджеры подумывают об уходе с работы. В старом отделе наблюдается упадок, в связи с чем проблемы с бюджетом теперь есть у радиостанции и телеканала. Олег Иванов провел тестирование персонала и обнаружил, что в отделе Валентина трое из менеджеров – оценщики, два – исполнители, а у Анны – два «приводящих в действие», два координатора и коллективист. В старом отделе остались три доводчика, два мыслителя, два исполнителя, два оценщика, один исследователь ресурсов. Олега тревожит, что когда он первый раз расспрашивал руководства холдинга о возможном изменении подхода к бонусам, он натолкнулся на резкое неприятие. «Зачем? У нас отличная система!», – сказал руководитель холдинга Игорь Полетаев. А когда Олег сказал ему, что в большинстве подобных структур в отрасли подходы другие, ему пришлось выслушать долгое наставление, основным смыслом которого было то, что другие игроки медиарынка слишком часто используют нечистоплотные методы в своей работе, чтобы их можно было сравнивать с медиахолдингом «Товары Поволжья». Задание: Используя концепции командообразования, проведите анализ проблем медиахолдинга. От вас ожидается использование порядка 10 идей/концепций буклета и подкаста. Ожидается, что это будет сделано в рамках самоподготовки, до прихода на занятие. На вечернем занятии нужно будет в рамках групповой работы подготовить выступление (10 мин), проиллюстрировав его 1 или более слайдами формата А1. Учебная ситуация «Медиахолдинг «Товары Поволжья»