Коли план не витримує змін, а Agile не рятує: як керувати складним проєктом

Проєкти складнішають не лише через масштаб: впливають кількість залежностей, стейкхолдерів, технологічних змін і нестабільного зовнішнього середовища, яке змінюється швидше, ніж встигає адаптуватися план.

Саме тому вміння працювати зі складністю — Complexity Management — стає окремою компетенцією проєктного менеджера. PMI навіть зробив її центральною темою Pulse of the Profession 2026: 97% фахівців за останній рік працювали хоча б з одним складним проєктом, а ті, хто вміє з нею працювати, мають у 5 разів вищі шанси довести проєкт до результату.

На вебінарі обговорили:
- чому великий проєкт не завжди складний — і навпаки;
- чим ризик, невизначеність і складність відрізняються між собою та чому керувати ними однаково не вийде;
- 5 ознак, що ви вже керуєте складним проєктом, а не просто великим;
- чому наддеталізований план, спроба все передбачити наперед і навіть впроваджений Agile перестають рятувати в умовах високої складності;
- що працює натомість: як адаптувати планування, роботу із залежностями, припущеннями, стейкхолдерами та сам підхід до delivery під рівень складності проєкту.

Кому буде корисно
Проєктним і delivery-менеджерам, які працюють в умовах постійних змін, великої кількості залежностей і стейкхолдерів — і хочуть зрозуміти, коли потрібно не сильніше контролювати проєкт, а змінювати сам підхід до управління ним.

Запис вебінару: https://youtu.be/rntf9HaEmgQ

Transcript

1. Коли план не витримує змін, а Agile не рятує Як керувати складним проєктом — і де тут допомагає AI 06.10.2026 · 19:00 Олексій Шебанов
2. Consulting and Training Company E5 E5 - consulting and training company that brings business processes in the company to international standards The E5 portfolio includes more than 35 clients for whom we conducted consulting or Agile transformation and improved business results We conducted more than 260 trainings where almost 6200 specialists were trained Each expert of the E5 team is a practicing specialist with more than 15 years of experience in top Ukrainian IT companies We organize free events, webinars on regular base and develop the Ukrainian IT community
3. Some of our clients
4. About the speaker In IT since 2005, since 2009 in managerial positions: Oleksiy Shebanov Managing Partner @ E5 Senior Director. Head of PMO @ Intellias see detailed info on LinkedIn improve yourself CONTINUOUSLY • Program Manager, Lead Delivery Manager, Head of IT, Global Transformation Lead, Delivery Consultant, Scrum Master, Agile Coach, Head of PMO @ Vodafone, DTEK, GMS AG, Scalr, Ciklum, Intellias. • The portfolio includes projects in different domains: software development, IT infrastructure, ITIL / ITSM implementation, service monetization, PMO implementation, company certification (Business Continuity, ISO, GDPR), business projects related to operational improvements, business continuity, transformation, change management.
5. ВИ ЗАПИТАЛИ ПІД ЧАС РЕЄСТРАЦІЇ Ваші питання — і де ми на них відповімо Зміни вимог і пріоритетів Оцінки, дедлайни, бюджет Стріми й загальна картина Стейкхолдери змінюють вимоги, бізнес — Як оцінити, вкластися в дедлайн і не вийти за Хаос з відповідальними, залежності без пріоритети бюджет у невизначеності доступу до коду, інтеграції з третіми сторонами → слайди 14–15 → слайд 15 → слайди 16–17 Рішення бізнесу Команда й комунікація Agile і методологія Бізнес не приймає рішень і не хоче їх Постановка задач, різні цифрові навички, «не Коли Agile не приборкує проєкт; який підхід делегувати слухають», страх помилки обрати PMO → слайд 19 → слайд 20 → слайди 12, 21 04 · Питання учасників з форми реєстрації
6. КОНТЕКСТ · PMI PULSE OF THE PROFESSION 2026 Складність — уже норма, а не виняток 97% 81% ×5 31% фахівців за рік працювали кажуть, що проєкти стали вищі шанси на успіх у тих, складних проєктів не хоча б з одним складним складнішими; 37% — що хто вміє керувати дають запланованих вигод проєктом суттєво складністю: 88% проти — більш ніж удвічі частіше 14% за середнє 05 · Джерело: PMI, Pulse of the Profession 2026
7. БЛОК 1 · ДІАГНОЗ Великий ≠ складний Ускладнений (complicated) Складний (complex) Причина → наслідок Передбачувані, якщо є експертиза Видно лише заднім числом Що працює Аналіз, детальний план, експерт Експерименти, короткі цикли, адаптація Приклад Міграція ERP за відомим сценарієм Новий продукт: кілька вендорів, регулятор, ринок Масштаб Може бути величезним Може бути зовсім невеликим Складність визначає непередбачуваність взаємодій, а не бюджет чи кількість людей. 06 · Framework: Cynefin (D. Snowden)
8. КЕЙСИ З ПРАКТИКИ Масштаб не визначає підхід ТЕЛЕКОМ · ITSM ЕНЕРГЕТИКА · BUSINESS CONTINUITY Великий, але ускладнений Невеликий, але складний Впровадження ITIL-процесів у [N] підрозділах, сотні План безперервності бізнесу у воєнний час: обстріли, користувачів, жорсткий графік блекаути, логістика Процеси відомі, зв'язки передбачувані Загрози змінюються щотижня — сценарій не передбачити Спрацювало: детальний план і контроль критичного шляху 07 · Узагальнені кейси з практики спікера Спрацювало: сценарії й короткі цикли перегляду
9. БЛОК 1 · ДІАГНОЗ Ризик, невизначеність і складність — три різні задачі Ризик Що це Як керувати Типова помилка Невизначеність Складність Відома подія, ймовірність можна Знаємо, чого не знаємо; варіанти Взаємодія частин дає оцінити неочевидні непередбачувану поведінку Реєстр ризиків, резерви, план Журнал припущень, rolling wave, Короткі цикли «спостерігай — реагування прототипи дій», системне мислення Вірити, що все вміщується в Деталізувати план замість Посилювати контроль замість реєстр перевірки припущень зміни підходу 08 · Доказ — кейс на наступному слайді
10. КЕЙС · АЕРОПОРТ Складність, яку лікували як ризик Що сталося Урок • Автоматична багажна система на весь аеропорт Додавали час і гроші — як на ризик. Але збої • Відкриття аеропорту перенесли приблизно на 16 народжувались у взаємодії візків, сканерів і софту: це місяців 09 складність системи. • Кожен день затримки коштував близько $1 млн Потрібно було: поетапний запуск і раннє наскрізне • У 2020 систему остаточно відключили тестування.
11. БЛОК 2 · САМОДІАГНОСТИКА 5 ознак, що проєкт складний, а не великий Ознака Кейс-доказ 1. Залежності важать більше, ніж задачі Розробка нового літака: ~70% робіт у партнерів — інтеграція стала критичним шляхом 2. Причини зрозумілі лише заднім числом Аеропорт: збої народжувались між підсистемами 3. Стейкхолдери тягнуть у різні боки Банк: політичний дедлайн проти готовності продукту 4. Середовище змінюється швидше за цикл планування Business Continuity в енергетиці: нові загрози щотижня 5. «Кращі практики» перестають давати результат Healthcare.gov: ~55 підрядників «за планом», система — ні 10 · 3 і більше «так» — ваш проєкт складний
12. БЛОК 3 · ЧОМУ ЗВИЧНЕ НЕ РЯТУЄ Наддеталізований план фіксує знання старту А в складному проєкті головне знання з'являється по ходу — і кожна зміна стає дорогою. КЕЙС · VIRTUAL CASE FILE КЕЙС · АЕРОПОРТ БЕРЛІН BER • Вимоги — понад 800 сторінок, зафіксовані на старті • Відкриття 2012 скасували за кілька тижнів до дати • Зміни накопичувались швидше, ніж їх вносили • Протипожежна система не працювала як ціле • 2005: проєкт закрили після ~$170 млн витрат • Відкрили у 2020; бюджет зріс приблизно втричі 11 · Джерела: звіти DoJ OIG щодо VCF; публічні розбори BER
13. БЛОК 3 · ЧОМУ ЗВИЧНЕ НЕ РЯТУЄ Agile оптимізує команду, а складність живе між командами КЕЙС · БАНК, ВЕЛИКА БРИТАНІЯ З ПРАКТИКИ · МУЛЬТИВЕНДОРНИЙ РЕЛІЗ • Agile оголосили на рівні розробки • [N] Scrum-команд і [N] вендорів на один реліз • Обсяг і дату національного запуску зафіксували • Velocity росте — дата релізу зсувається політично • Аудит NAO (2021): слабке управління, частину ITактивів списали 12 · Ваше питання: що робити, коли Agile не приборкує проєкт • Причина: міжкомандні залежності без власника • Рішення: спільне планування інкременту й дошка залежностей
14. Коли складність висока — не посилюйте контроль. Змінюйте підхід.
15. ЗМІНА 1 · ПЛАНУВАННЯ Від одного плану — до хвиль і сценаріїв Rolling wave Детально — на 6–8 тижнів, далі — віхи й гіпотези КЕЙС · HEALTHCARE.GOV • Запуск 1 жовтня: у перший день зареєструвались лічені люди Сценарії з тригерами 2–3 сценарії. За PMI, сценарно планують лише 20% команд • ~55 підрядників; наскрізне тестування — за тижні до старту • Порятунок: мала команда, щоденні синки всіх підрядників, пріоритет — найкритичніші збої Точки рішень • До кінця грудня сайт витримував основне навантаження Не дата-обіцянка, а дата, коли знатимемо достатньо 14 · Ваше питання: прогнозування в невизначеності · Джерела: PMI 2026; розбори Healthcare.gov
16. ЗМІНА 1 · ЗМІНИ ВИМОГ, ОЦІНКИ, БЮДЖЕТ Фіксуємо дату й бюджет — гнучким робимо обсяг Оцінка діапазоном «8–12 тижнів з упевненістю 80%» замість однієї дати Буфер на зміни Частина ємності заздалегідь — під нові вимоги КЕЙС · SENTINEL • Після неуспішного першого запуску геомоніторінгова система Sentinel буксувала • 2010: проєкт перезапустили ітеративно, з меншою командою всередині Нова вимога заходить — щось виходить WSJF і явний компроміс зі стейкхолдерами • Обсяг керували беклогом пріоритетів, прогрес показували на регулярних демо • 2012: систему запустили для всіх працівників Регулярний перепрогноз Щоітерації оновлюємо прогноз дати й бюджету 15 · Ваші питання: зміни вимог, оцінка, дедлайни, бюджет · Джерело: DoJ OIG (Sentinel)
17. ЗМІНА 2 · ЗАЛЕЖНОСТІ ТА ПРИПУЩЕННЯ Окремий об'єкт управління, а не рядок у ризиках Залежності Припущення • Карта залежностей з власником кожної • Журнал: дата і спосіб перевірки • ROAM-статус на кожному плануванні • Найризиковіше — перевіряємо першим • Наскрізна інтеграція з перших тижнів • У статусі — окремо від фактів КЕЙС · BOEING 787 DREAMLINER Близько 70% робіт віддали глобальним партнерам, припустивши, що інтеграція «складеться». Перша поставка — 2011 замість 2008; у 2009 Boeing викупив виробництво одного з постачальників, щоб повернути контроль. 16 · Джерело: публічні розбори програми Boeing 787
18. ЗМІНА 2 · СТРІМИ І ЗАГАЛЬНА КАРТИНА Ділимо за результатом, інтегруємо через контракти Стріми за цінністю Одна дошка програми Контракти інтеграцій За результатом для бізнесу, а не за Стріми, віхи й залежності на одній Без доступу до коду: API-контракт, функціями. Один власник на стрім сторінці — щотижня заглушки, контрактні тести КЕЙС · AMAZON За свідченнями інженерів, команди могли взаємодіяти лише через сервісні інтерфейси — без доступу до чужого коду й баз. Команди стали незалежними, а підхід заклав основу для AWS. 17 · Ваші питання: стріми, відповідальні, залежності без коду, загальна картина
19. ЗМІНА 3 · СТЕЙКХОЛДЕРИ Узгоджуйте спонсорів до старту, а не після кризи 39% / 30% high performers проти решти, хто узгоджує спонсорів на старті (PMI 2026) • Сесія узгодження цілей і критеріїв успіху • Явний пріоритет компромісу: час, обсяг чи якість • SteerCo, що має право приймати рішення • Новий спонсор — нове узгодження 18 · Джерело: PMI Pulse of the Profession 2026 З ПРАКТИКИ · PMO INTELLIAS PMO of the Year Europe 2023 Трансформація PMO в компанії з великою кількістю клієнтських проєктів Що зробили: Executive management buy-in, Executive sponsor Ефект: збільшення рівня задоволеності клієнтів з 91 до 97%
20. ЗМІНА 3 · РІШЕННЯ БІЗНЕСУ Коли бізнес не вирішує і не делегує Чому так відбувається Що працює • Рішення — це особиста відповідальність, і її бояться • Ціна затримки: тиждень без рішення = $ і дні • Ціна затримки невидима: «почекати» здається • Рішення з дедлайном і варіантом за замовчуванням безкоштовним • Незрозуміло, хто має право вирішувати • Права рішень: хто вирішує, радить, виконує (RACI) • Делегування в рамках бюджету й обсягу • Журнал рішень на кожному SteerCo КЕЙС · HEALTHCARE.GOV Аудит HHS OIG: розмита відповідальність за рішення і ключові рішення, ухвалені із запізненням, — серед головних причин провального запуску. 19 · Ваші питання: відсутність рішень, небажання вирішувати й делегувати
21. ЗМІНА 4 · КОМАНДА Ціль, сенс і право на помилку Постановка задачі Коли «не бачать цінності» Що · навіщо · межі рішень · критерій готовності. Намір важливіший за Покажіть зв'язок задачі з результатом бізнесу і дайте швидкий інструкцію видимий результат Різні цифрові навички Право на помилку Пари «досвідчений + новачок», шаблони, один інструмент замість Безоцінкові ретро. PM відповідає за систему роботи, а не за кожну п'яти помилку КЕЙС · GOOGLE PROJECT ARISTOTLE, 2015 Дослідження 180+ команд: найсильніший фактор ефективності — психологічна безпека, а не склад чи досвід команди. 20 · Ваші питання: постановка задач, комунікація, «не слухають», страх помилки
22. ЗМІНА 5 · DELIVERY Підхід — під рівень складності Рівень Планування Залежності Стейкхолдери Delivery Ускладнений Детальний план, WBS, Мережевий графік і RACI і регулярний звіт Predictive або hybrid критичний шлях контроль Rolling wave + 2–3 сценарії Карта, власники, Рада спонсорів, швидкі Ітерації, наскрізні щотижневий sync рішення інкременти Лише критичні Один лідер рішень Кризовий штаб, щоденний Складний Хаотичний Дія → стабілізація → план ритм Доказ: Healthcare.gov перейшов з першого рядка в «кризовий штаб», а потім — у «складний». 21 · Ваше питання: методологія для PMO — під рівень складності, а не одна на всіх
23. БЛОК 5 · AI В УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ AI — і джерело складності, і інструмент роботи з нею 72% 48% 1% CEO називають AI та автоматизацію фахівців бачать прискорення організацій вважають, що досягли головним драйвером змін операційної технологічних циклів ключовим зрілості у використанні GenAI моделі джерелом складності 22 · Джерела: PMI Pulse 2026; PMI, AI in Project Management
24. БЛОК 5 · AI-ПОРЯДОК ДЕННИЙ ДЛЯ PM Де AI допомагає керувати складністю Задача PM Що робить AI-агент Ефект Сигнали Моніторить Jira, протоколи, листи, зміни регуляцій Раннє виявлення відхилень Залежності Витягує залежності з беклогів і планів кількох команд Критичні зв'язки видно до планування Припущення Знаходить неявні припущення в документах і рішеннях Перевірка до того, як «вибухне» Сценарії Моделює «що, якщо» для дат, обсягу і ресурсів Рішення з варіантів, а не з однієї дати Комунікація Готує статус під кожну аудиторію стейкхолдерів Менше часу на звіти — більше на рішення 23 · Кожен рядок закриває одну з 5 ознак складності
25. БЛОК 5 · КЕЙС AI-асистент: радар, а не автопілот З ПРАКТИКИ · ПОРТФЕЛЬ [N] ПРОЄКТІВ • Агент щотижня збирає сигнали з Jira, Confluence і протоколів • Позначає зростання залежностей і «застарілі» припущення • PM отримує дайджест ризиків замість ручного збору статусів • Результат: [−__% часу на звітність]; [відхилення виявлено на __ тижнів раніше] 24 · Почніть з одного процесу — наприклад, тижневого статусу ПРАВИЛА БЕЗПЕКИ • Рішення приймає людина — AI готує варіанти • Лише дозволені джерела даних, конфіденційне — в контурі компанії • Факти й цифри перевіряються перед SteerCo • AI не замінює розмову зі стейкхолдером
26. БЛОК 6 · РОЗБИРАЄМО РАЗОМ Кейс: платформа лояльності для рітейлу Міс. Що відбувалося 0 План на 14 місяців, 4 вендори, інтеграція з POS і банком 3 Команди переходять на Scrum 5 Регулятор змінює вимоги до персональних даних 6 Новий спонсор — нові пріоритети 8 Перша наскрізна збірка: третина сценаріїв не працює, зсув +5 міс. Що насправді пішло не так? A Планування B Комунікація C Складність системи, якою керували звичними методами Голосуйте в чаті: A, B чи C 25 · Збірний кейс з практики, деталі змінено
27. РОЗБІР КЕЙСУ Корінь — у C. A і B — його наслідки Симптом Що було Що мало бути План Фіксований на 14 місяців Rolling wave + сценарій «зміна регуляції» Agile Лише всередині команд Наскрізна інтеграція з першого місяця Спонсор Змінився без переузгодження Нова сесія узгодження цілей і компромісів Залежності Між 4 вендорами — без власників Карта, власники, щотижневий sync AI Не використовувався Радар сигналів: регулятор, залежності, статус 26 · 4 з 5 ознак складності були видні вже на місяці 0
28. ВИСНОВКИ Що зробити вже наступного тижня 1 Оцініть свій проєкт за 5 ознаками складності 2 Розділіть реєстр: ризики, припущення, залежності 3 Додайте rolling wave і 2–3 сценарії з тригерами 4 Узгодьте зі спонсорами права рішень і дедлайни рішень 5 Підключіть AI для сигналів і статусів — з людиною в контурі 27 · Коли план не витримує змін · E5
29. Project Management: Deep Dive Старт курсу: 31 жовтня системний підхід до управління проєктами в умовах змін, ризиків і високої складності
30. Що буде на курсі? • теорія та практика управління повним життєвим циклом проєкту: від ініціації до завершення 1 12 онлайн-занять у Zoom по 4 години 2 44 PDU для продовження сертифікацій PMI 3 Матеріали курсу в навчальному кабінеті • розбір складних ситуацій у проєктах: дедлайни, ризики, стейкхолдери • сучасні підходи до управління проєктами та AI-інструменти
31. Відгуки учасників попередніх груп “ “ Курс виявився максимально змістовним та наповненим. Я з "0" знаннями на старті курсу, завершив курс із чіткими розуміннями висвітлених тем. Звичайно ще самостійно маю багато опрацювати :) Чудовий курс. Багато практики, логічна і послідовна подача матеріалу! Матеріали відразу посилювались практичними завданнями. — Михайловський Сергій “ “ Як і очікував отримав на курсі масу корисної інформації, Олексію окреме дякую, за подачу матеріалу. Приємним бонусом стала додаткова інформація якою ділилися колеги по команді, та інші учасники курсу. — Ярослав Осадчий Дякую за змістовну та структуровану інформацію, легку і цікаву подачу матеріалу та за гарно проведений час) Для мене курс підійшов максимально добре, я отримав потрібні знання, які буду закріплювати вже самостійно. Тепер я знаю в якому напрямку мені потрібно рухатись і чітко бачу наступні кроки. Дуже дякую Олексію та команді курсу. — Владислав Шкурупій Велика подяка Олексію за цікавий і заохочувальний виклад матеріалу! Крута організація і підтримка всього періоду навчання! — Максим Студзінський
32. У результаті курсу навчитеся: • Планувати проєкти від ідеї до реалізації • Формувати реалістичні дорожні карти та графіки • Керувати обсягом робіт, ризиками та змінами • Працювати з бюджетами та ресурсами • Будувати ефективну комунікацію зі стейкхолдерами • Працювати з командами у складних умовах • Використовувати Agile, Scrum, Kanban і Hybridпідходи • Розуміти, де й коли варто застосовувати AI в управлінні проєктами
33. Вартість участі у курсі 29 610 грн до 18 жовтня з промокодом ComplPM Повна програма курсу з 19 жовтня: 32 900 грн Маєте питання? Ми в Telegram
34. Питання? Запис і матеріали отримають усі зареєстровані учасники · e5.ua · info@e-5.com.ua ГЛИБШЕ — З E5 Project Management: Deep Dive Online 31.10–06.12.2026 · 12 занять Program & Portfolio Mastery Для керівників програм і портфелів