250911_バックオフィスワールド東京_特別セミナー

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1. 1 ਓࣄ͝૬ஊ ແྉ ਓࣄ΍૊৫ʹؔ͢Δ͝૬ஊΛແྉͰ ͓ड͚͍ͨ͠·͢ɻ ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈ͍ͩ͘͞ɻ 🔽ͪ͜ΒΑΓ ࿈བྷઌɿISZLJY!UPJUPJQSP 4/4ͷϑΥϩʔΛੋඇʂ ͸ߨԋʹ͝ࢀՃ͍͖ͨͩɺ͋Γ͕ͱ͏͍͟͝·ͨ͠ʂ ͝૬ஊPO ແྉ Λاը͓ͯ͠Γ·͢ɻ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈΛʂ
2. 社員成⻑を促す評価制度の作り⽅と運⽤ 代表社員 永島 寛之
3. （アデコ調べ/2018年） 社員が感じる評価制度の課題 ⾃⾝と組織（上司）のズレ 評価制度の運⽤ができていない
4. （あしたのチーム調べ/2018年） ⼈事担当者が考える評価の課題とは︖ ⼈事の中では評価制度⾃体に 課題があることになっている
5. ⼈事視点 • 公平性 • 適正評価 • 成⻑促進 • 能⼒開発 • 組織⽬標との⼀致 • 客観性 • 評価基準 • 時間がかかる • データの正確性に不安 • 個別対応の難しさ • 主観が⼊りやすい • コミュニケーションツール • モチベーション管理 • 報酬決定 • 透明性の⽋如 • 結果に納得しない社員 部下視点 • プレッシャー • 昇進機会 • 報酬決定 • 分かりにくい評価基準 • 評価結果に対する不信感 • 短期的な⽬標重視 • モチベーション • 公平性の懸念 • フィードバック • 成⻑の指標 • 不安感 • 成績評価 • キャリア開発 • 公平性の疑問 • 上司の主観による影響 • ⾃分の努⼒が反映されない 上司視点 • 負担 • 公平性へのプレッシャー • 成果重視 • コーチング機会 • ⽬標設定 • 部下の成⻑促進 • フィードバック • 信頼構築 • 時間がかかる • ⾃⼰評価とのギャップ • 反発を受けるリスク • 曖昧な基準の不満 • 上司⾃⾝の評価への影響 • 公正な評価 • 評価システムの複雑さ • 部下のモチベーション低下 永島が某社でアンケート（2019年） 評価の合意形成は 全くできていないかもしれない 職務や就労感によって「評価」の捉え⽅はイロイロ
6. 6 本⽇お伝えするポイント︓評価制度をシンプルに捉える ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り
7. お伝えするポイント︓⼈事制度は⼈事の専権事項ではない 1. 経営戦略との連動性 •制度は経営戦略の実⾏装置、進化させていく •「⼈をどう動かすか」＝「戦略、成果をどう実現するか」 2. 制度は完成形ではなくプロトタイプ •⼀度つくったら終わりではなく「仮説検証」の繰り返し •組織や社会の変化に応じて、少しずつ磨き直す •100点を狙うより、回して良くしていくことが肝 3. ⼈の関係性を構築していくもの 4. 制度は現場で⽣きるもの、⼈材育成のためにある •現場リーダーの合意形成のない制度は運⽤できない 5. カルチャー形成との関係 •制度は「⽂化を形にする器」である
8. 前⼯程 • ⽬的 • 意義 中⼯程 • 制度設計 • 根回し（従来） ＊合意形成できない場合の裏技 後⼯程 • 実装 • 修正 対話 対話 設計 従来 対話（合意） 対話(確認) 設計 (AI活⽤) 現在 お伝えするポイント︓合意形成と修正作業が制度設計の中⼼へ
9. ・早⼝で資料が多いです ・ご希望者に資料は配布いたします →終了後にお名刺交換 お時間ない⽅は、お名刺を置いてください すいません︕
10. トイトイ合同会社設⽴ ニトリホールディングス ソニー（⽇本→アメリカ） 中央⼤学 客員研究員 ⼈的資本経営推進協会 理事 AICX協会⼈事 AI変⾰推進委員会 委員 マーケ責任者 採⽤責任者 教育責任者 ⼈事責任者 Ӭౡ ׮೭ ʢࡀʣ ⾃⼰紹介︓データ＋「対話型組織開発」の実践家 l σʔλ෼ੳͷَʴϚʔέοτίϛϡχέʔγϣϯ l γΣΞഒ૿ɺ#$/ϥϯΩϯά࠷༏ल৆ͳͲଟ਺ l ਓࣄ͸σʔλΛ׆༻͍ͯ͠ͳ͍ˠେνϟϯεʂ l ࠾༻͸ؔ܎ੑߏஙͩͱΘ͔ΓɺϦΫϧʔλʔ౤ࢿ l λϨϯτϚωδϝϯτγεςϜಋೖ l ࠜڌͷ͋Δ഑ஔʢҟಈʣɺධՁʹมߋ l PO΍ϑΟʔυόοΫڧԽͰӡ༻ྗͷڧԽ l ૊৫ίϯαϧςΟϯάʢܦӦऀɺਓࣄ੹೚ऀʣ l λϨϯτϚωδϝϯτγεςϜͷಋೖࢧԉ l ֤छσʔλʹΑΔਓࣄઓུͱਓࡐϓʔϧઃఆࢧԉ ʹσʔλͱ"*ʹΑΔਓతࢿຊܦӦͷ࣮ݱ
11. トイトイ合同会社設⽴ ニトリホールディングス ソニー（⽇本→アメリカ） 中央⼤学 客員研究員 ⼈的資本経営推進協会 理事 AICX協会⼈事 AI変⾰推進委員会 委員 マーケ責任者 採⽤責任者 教育責任者 ⼈事責任者 Ӭౡ ׮೭ ʢࡀʣ ⾃⼰紹介︓データ＋「対話型組織開発」の実践家 l σʔλ෼ੳͷَʴϚʔέοτίϛϡχέʔγϣϯ l γΣΞഒ૿ɺ#$/ϥϯΩϯά࠷༏ल৆ͳͲଟ਺ l ਓࣄ͸σʔλΛ׆༻͍ͯ͠ͳ͍ˠେνϟϯεʂ l ࠾༻͸ؔ܎ੑߏஙͩͱΘ͔ΓɺϦΫϧʔλʔ౤ࢿ l λϨϯτϚωδϝϯτγεςϜಋೖ l ࠜڌͷ͋Δ഑ஔʢҟಈʣɺධՁʹมߋ l PO΍ϑΟʔυόοΫڧԽͰӡ༻ྗͷڧԽ l ૊৫ίϯαϧςΟϯάʢܦӦऀɺਓࣄ੹೚ऀʣ l λϨϯτϚωδϝϯτγεςϜͷಋೖࢧԉ l ֤छσʔλʹΑΔਓࣄઓུͱਓࡐϓʔϧઃఆࢧԉ ʹσʔλͱ"*ʹΑΔਓతࢿຊܦӦͷ࣮ݱ データを活かせば “根拠のある” ⾼精度な⼈事ができる
12. マーケティングも⼈事も⼀義的には、原則的には、 関係者双⽅の提供価値の合意形成を促す役割 その結果が、”エンゲージメント”（関係性の質） l マーケ︓商品サービスの価値と顧客の体験価値 l ⼈事 ︓報酬(⾮⾦銭含む)と社員の成果 ＊マーケも⼈事も第三者（社会、投資家）への提供 価値のすり合わせもありますが・・・
13. 組織と⼈を取り巻く環境は、マーケよりも組織の⽅が 難易度が⾼いのが現状 経営環境 l 不確実性の増⼤ l 変化の速度と複雑性 l 短期成果と⻑期投資 のジレンマ l 社会的責任の増⼤ 内部労働市場 l キャリア観の多様化 l 働く動機の変化 l 対話型マネジメント l ⼼理的安全性要求 l 分断型組織への対応 外部労働市場 l 雇⽤の境界が曖昧に l 転職/越境前提の志向 l スキルベース採⽤ l AIと⼈間の役割定義 l ⼈材不⾜と過剰が混在 “報酬”と”成果”が多様化して複雑化している
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15. 制度の作り⽅が変わってきている ① 前⼯程︓合意形成 •制度の⽬的や存在意義を経 営・現場と擦り合わせ トップ・マネジャー・社員代表との 対話を通じて⽅向性を固める •「評価は何のためにあるのか」 「どういう⼈材を育てたいか」 「経営戦略とどう接続するか」 ② 中⼯程︓制度設計 •等級や評価基準を精密に⼈ の⼿で設計 •他社ベンチマークや役員ヒアリ ング（根回し）などの⼤規模な プロセスが •制度の完成度が、⼈事の⼒ 量の証とされてきた ＊コンサルタント頼りも ③ 後⼯程︓定着・浸透 •マネジャー研修、社員説明会、 1on1の仕組みづくり •運⽤中のフィードバックと改善サ イクル •制度が“⽂化として根付く”かど うかは、この⼯程にかかっている 構造化が得意なAIが強⼒に⽀援可能 • ⼤量の事例を瞬時に参照 • 多様な案を短時間で⽣成 • シミュレーションが容易
16. 前⼯程 • ⽬的 • 意義 中⼯程 • 制度設計 • 根回し 後⼯程 • 実装 • 修正 対話 対話 設計 従来 対話（合意） 対話(確認) 設計 (AI活⽤) 現在 合意形成と修正作業が制度設計の中⼼へ
17. 具体的な取り組み（Z社、300名、⼩売業） 当初の問い合わせ︓ OKR（中⻑期評価）、ノーレーティング、ノーグレード（等級なし） フラットな組織を構築したい。上司部下の仲も良いしできるはず ↓ 怪しい ↓ 対話会（全社員）とワークショップ（選抜、３時間x10回） ↓ ・この企業、組織、経営者、上司の⽬指していることがわからない ・上司と仲は良いが、⾃⾝のキャリアも⽬標設定もしたことがない ・毎⽇会社に来て、⾔われたことを確実にこなすことが仕事だと思っている ↓ 評価制度は導⼊（未来評価を付加）、上司と部下の関係性を評価制度で
18. 私の会社について・・・ ↓ 対話型組織開発 （各社独⾃の制度設計）
19. ⼈事制度の役割とは︖ 1. 経営戦略との連動性 •制度は経営戦略の実⾏装置、進化させていく •「⼈をどう動かすか」＝「戦略、成果をどう実現するか」 2. 制度は完成形ではなくプロトタイプ •⼀度つくったら終わりではなく「仮説検証」の繰り返し •組織や社会の変化に応じて、少しずつ磨き直す •100点を狙うより、回して良くしていくことが肝 3. ⼈の関係性を構築していくもの •制度そのものより「受け⽌められ⽅」が⼤事、信頼の基礎 4. 制度は現場で⽣きるもの、⼈材育成のためにある •現場リーダーの合意形成のない制度は運⽤できない 5. カルチャー形成との関係 •制度は「⽂化を形にする器」である
20. ⼈事制度をどう扱う︖ ・⼀度導⼊したら磨き続ける （秘伝のタレになるまで） ・制度改⾰などで総⼊替はムダ （リセット症候群） ・制度の問題よりも運⽤の問題が70％→運⽤⼒ 向上はそれほど難しくない
21. 今の組織をどうみるか︖
23. ܦӦ࠷େςʔϚɿ෼அܕ૊৫ͱͷؔΘΓํ
24. 組織を分断させる５つの要因 l 業務の複雑化、組織の複雑化、経営と現場の距離 l 世代間の価値観の違い l 多様化する職種間のバリューの⾷い違い l 雇⽤形態やキャリア観や成⻑実感の多様化 l マネジメント業務の⾼度化 （実績と⼈材育成の時間軸のズレ）
25. 組織の分断は克服するべきものではなく、活かす時代へ l 過去の組織論︓「分断」は克服すべき“障害” l 現代の組織論︓価値観や役割の違いそのものは前提。 それらの間に“架け橋をかける”ことが組織運営の本質 エイミー・エドモンドソン 「視点の違いは減らすべき“脅威”ではなく、統合す べき“資源”である」 マイケル・L.タッシュマン “バウンダリースパンニング”の概念 「異なる部⾨、専⾨、⽂化の間に⽴って翻訳し、つ なぐ⾏為（＝架け橋をかけること）が、イノベーショ ンと協働の鍵である」
26. ”関係性”（リレーションシップ）を意識する時代、評価が⼤切 ミッション ビジョン バリュー 世の中に対して果たす使命 ミッション体現のために⽬指す将来像 ミッション体現のための⾏動規範 どういう想いで、どう⾏動するか 何をいつまでにやるか リレーションシップ ミッション体現のための組織の関係性 • 上司と部下の関係 • 同僚間の関係 • 部⾨間の関係 • 外部⼈材（求職者）との関係 • 外部⼈材（顧客）との関係 • 外部⼈材（株主等）との関係 • AIやテクノロジーの関係 あらゆる関係性を⾔語化する時代
27. 個⼈と組織と社会の関係性と聞くと・・・︖ ݸਓ ࣾձ ૊৫
28. 関係性構築のために、”評価制度”が果たす”架け橋”としての役割 ݸਓ ࣾձ ૊৫ Ձ஋؍ ޷ح৺ εΩϧɾܦݧ ߦಈಛੑ ࣗ਎ͷؔ৺ࣄ߲ ᶄཱࣗతߦಈ ϛογϣϯ Ϗδϣϯ όϦϡʔ ࣄۀ׆ಈ ࣾձ՝୊΍ࣾһͷ ಇ͖ํʹίϛοτ ᶅ੒Ռʢརӹɾੜ࢈ੑ l ධՁɿ௨ৗͷPOʢݱࡏͱະདྷʣʹ੒௕࣮ײ l ධՁɿϑΣΞͳใुʢࣾ಺ɺ࿑ಇࢢ৔ʣ l ධՁɿϑΟʔυόοΫɺ࣍ͷ੒௕ػձͷఏڙ νʔϜͱͯ͠ͷҰମײ΁ͷڠྗ࢟੎ ʢҰൠతʹΤϯήʔδϝϯτͱݴΘΕΔʣ ސ٬ױऀ ஍ҬɾՈఉ FUG
29. 何を評価するのか︖というのが、成果の質を左右する Ձ஋؍ ܦݧྺ ஌ࣝεΩϧ ߦಈಛੑ όϦϡʔ ڞײ ߦಈ ੒Ռ ত࿨ ฏ੒ ྩ࿨ ଈ࣌PSఆظతͳϑΟʔυόοΫʢPO
30. 30 ਓࣄ͝૬ஊ ແྉ ਓࣄ΍૊৫ʹؔ͢Δ͝૬ஊΛແྉͰ ͓ड͚͍ͨ͠·͢ɻ ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈ͍ͩ͘͞ɻ 🔽ͪ͜ΒΑΓ ࿈བྷઌɿISZLJY!UPJUPJQSP 4/4ͷϑΥϩʔΛੋඇʂ ͸ߨԋʹ͝ࢀՃ͍͖ͨͩɺ͋Γ͕ͱ͏͍͟͝·ͨ͠ʂ ͝૬ஊPO ແྉ Λاը͓ͯ͠Γ·͢ɻ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈΛʂ
31. 評価制度の現状と本来の役割は︖
32. 時代の 流れ 戦後の混乱期〜 ⾼度経済成⻑ オイルショック バブル崩壊〜 失われた３０年 アベノミクスと デフレ脱却 〜1960年代 〜1980年代 〜2000年代 2010年代〜 ・社会不安 ・成⻑の鈍化 ・ポスト不⾜ ・業績悪化 ・コスト意識 ・少⼦⾼齢化 ・労働環境の変化 潮流 年功序列 ⽣活給中⼼ ポスト不⾜でも 処遇を上げる 成果主義 役割主義 多様な⼈材の活⽤ 働き⽅改⾰ 何を ⼈そのもの 勤続年数・年齢 能⼒ 技能・知識 仕事 成果→役割 多様な視点から評価 役割・仕事・成果 キャリア・中⻑期成⻑ ⼿法 誰が 職務等級制度 職能資格制度 相対評価 ⽬標管理制度 役割給・サーベイ 360度・No-Rating 出典︓『⼈事制度の現状分析』（喜島忠典著）に追記 上司 上司 上司＆⼈事 上司＆⼈事＆部下 「誰の何を誰が評価するか」問い続けながら変遷してきた 現場が評価したいことが、評価制度に織り込まれ ていないため、常に“ズレ”“⾯倒”な評価業務に
33. 33 ここで⼀番⼤事なのは何でしょうか︖ ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り
34. フレームワーク⾃体は⼿段。肝は“運⽤の質” フレームワーク 特徴 メリット デメリット 向いている場⾯ MBO （⽬標管理制度） 上司と部下が合意した⽬標を 設定し、その達成度で評価 ・短期成果が明確にな る・評価と報酬が連動 しやすい ・硬直化しやすい・⽬ 標が保守的になりがち 営業や数値⽬標が明確 な業務 OKR （Objectives & Key Results） 挑戦的な⽬標と定量的な成果 指標を設定、60〜70%達成で 良しとする ・挑戦を奨励できる・組 織⽬標と個⼈を連動し やすい ・運⽤に慣れが必要・ 短期成果が⾒えにくい ことも 新規事業やイノベーション 領域 KPI （Key Performance Indicator） 重要業績指標。活動プロセスや 成果の中間指標を設定 ・進捗管理が容易・改 善アクションに落とし込 みやすい ・数字偏重になりやす い プロセス改善・品質管理・ 定常業務 ノーレーティング 数値化せず、フィードバック中⼼ で運⽤ ・信頼関係・対話を重 視・柔軟な⼈材育成に つながる ・処遇との連動が難し い・運⽤スキルに依存 フラット志向の組織、スター トアップ
35. “百宝の獣“クジラのように⽤途や効⽤が多⽤な⼈事評価
36. 中⻑期計画の実現 今期の計画の実現 ⼈材育成の材料 正しい運⽤における組織にとっての評価制度の⽬的 従業員の成⻑ 上司との関係性 企業⽂化の醸成 （理念に合う⾏動） 公正な報酬配分に活⽤ ⾦額や等級の決定 エンゲージメント （成⻑実感）
37. 正しい運⽤における個⼈にとっての評価制度の⽬的 実績評価 （成⻑実感） （フィードバック） ⽬標管理 （あるべき姿） 能⼒評価 （能⼒向上） 情意評価 （理念に合った⾏動） ⽂化醸成 信頼構築 動機づけ ⽣産性向上
38. 本当の退職理由に評価を上げる⽅は多い 上司との関係性 ⾃⾝の成⻑環境 評価の運⽤ （上司との関係性） 上司との関係性 (エンジャパン社調べ/2024)
39. 評価制度を中⼼とした⼈事制度の構築 作り⽅を変えていこう︕
40. 時代の 流れ 戦後の混乱期〜 ⾼度経済成⻑ オイルショック バブル崩壊〜 失われた３０年 アベノミクスと デフレ脱却 〜1960年代 〜1980年代 〜2000年代 2010年代〜 ・社会不安 ・成⻑の鈍化 ・ポスト不⾜ ・業績悪化 ・コスト意識 ・少⼦⾼齢化 ・労働環境の変化 潮流 年功序列 ⽣活給中⼼ ポスト不⾜でも 処遇を上げる 成果主義 役割主義 多様な⼈材の活⽤ 働き⽅改⾰ 何を ⼈そのもの 勤続年数・年齢 能⼒ 技能・知識 仕事 成果→役割 多様な視点から評価 役割・仕事・成果 キャリア・中⻑期成⻑ ⼿法 誰が 職務等級制度 職能資格制度 相対評価 ⽬標管理制度 役割給・サーベイ 360度・No-Rating 出典︓『⼈事制度の現状分析』（喜島忠典著）に追記 上司 上司 上司＆⼈事 上司＆⼈事＆部下 ⼈事制度は変遷したが、常に等級制度が中⼼にあった
41. 等級制度 昇進昇格制度 資格制度 報酬制度 給与制度 賞与⽀給制度 評価制度 ⽬標管理制度 評価基準 等級別の評価基 準を適⽤ 等級別の報酬決 定ルールを適⽤ 評価結果を 報酬に反映 等級制度（グレード）を中⼼としたこれまでの⼈事制度 ▶ 等級制度は、役割・責任に基づく 評価・報酬の基盤
42. 主な限界 l 職種の多様性への対応不⾜: 新しい職種（例︓データサイエンティスト）が等級に収まらない l キャリア志向の変化: 上位等級を⽬指さない従業員の増加 l 硬直性: 等級ごとの役割固定化で柔軟性が低下 l モチベーション低下: 等級昇進が限られ、停滞感が⽣じる 影響と今後の課題 ▶ 優秀な⼈材の流出リスク ▶ イノベーションの停滞 ▶ 解決策: 複線型制度やキャリアパスにも限界がある 等級制度では組織のデザインが難しくなってきた
43. 評価制度 報酬制度 給与制度 賞与⽀給制度 等級制度 ⽬標管理制度 評価基準 ⼈事制度全体の基盤 ⼈材を格付けするための仕組み 昇進昇格制度 資格制度 ⼈材育成 ⼈材像 タレントマネジメント フィードバック ⼈材育成 ⼈材の成⻑で経営⽬標を 達成する仕組み これからの⼈事制度は評価制度を中⼼に考える
44. l経営、事業と⼈事制度の連動 「誰の何を評価するのか」ということが中⼼になるべき l個⼈の成⻑意欲の⾼まり（市場価値向上を⽬指す若⼿）: ⾃⼰成⻑を求める社員の増加。個⼈の成⻑を重視する⾵潮 l⼈材育成との連携: 評価制度が⼈材育成と密接に連携し、個々の成⻑が組織全体の成 ⻑に直結するようになった。 これからの⼈事制度は評価制度を中⼼に考える 本来の評価制度の役割（⼈材育成）を果たす必要が出てきた
45. l今後の役割: l⼈材育成との連携: 個々の成⻑を促進し、組織全体のパフォーマンスを向上 l多様なキャリアパスやスキルを持つ⼈材確保 評価制度は、継続的な⼈材育成を⽀援するものであり、 最終的な経営⽬標を達成するために実施する 個⼈ごとに丁寧な評価フローの運⽤とデータ活⽤が必須に これからの⼈事制度は評価制度がベースになる
46. ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 46 丁寧な評価制度の運⽤→社員の成⻑実感 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感
47. 47 マネジャーの役割は３つ ②が苦⼿なMgrが多い ①業務マネジメント ②⼈材マネジメント ③仕組み化 ⽬標達成機能 ⽬標達成機能 KPI管理/⼈件費管理など ⼈材育成、組織開発 再現性の確保 属⼈性脱却、⼈材流動化 ②ができないと、評価の運⽤レベルは低下する
48. 事業（仕事）と社員が連動するべく⽇本型の育成配置 Confort 快適領域 コントロール下 ⾃信満々 Fear 恐怖領域 ⾃信を喪失 他者の影響 Learning 学習領域 新しい課題対応 スキルの獲得 Growth 成⻑領域 ⽬的達成 新しい⽬的発⾒ ①越境体験 （職務、部⾨、国境etc) ②フィードバック、1on1で壁を乗り越え （上司、同僚、評価)
49. 学習領域、成⻑領域が⽋如するとどうなるか︖ ブラック企業 達成不可能なノルマ、 単純作業、⻑時間 成⻑も成⻑実感も⽋如 ゆるブラック企業 居⼼地が良すぎる不安 成⻑実感が⽋如
50. ⽬標設定 成功確率の コントロール 進捗管理 評価・⽀援 評価フィードバック 1on1 （参考）上司の⼈材マネジメント能⼒＝評価能⼒
51. ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) ①最低⽉１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも⽬標の修正をする ①組織⽬標と連動した個⼈⽬標 ②キャリア⽬標、学習・成⻑⽬標 ①ネガティブフィードバックも含む成⻑サポート ②成⻑計画の策定 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対⽐較 ②成⻑に焦点を当てた評価と学習の振り返り ①今期⽬標の流れを踏まえた連続的な⽬標を設定 ②中⻑期の成⻑の観点から⽬標設定 51 丁寧な評価制度の運⽤→社員の成⻑実感 評価成⽴ 納得感 公平感 成⻑実感
52. 52 ⼤事なことは、”⽬標”が⽴っていること ⽬標設定(今期) 進捗管理 評価⾯談/決定 フィードバック ⽬標設定(次期) l ⽬標設定は、組織から個⼈への唯⼀の 考えさせるための「問い」であると意識 l 忙しいから⽬標設定が⽢くなるということ は、仕事をしていないという意識 l 「問い」が⽴っていない場所には、ギャップ も⽣まれず、成⻑も起きない l 今期と次期の⽬標は連動して、成⻑ス テップになっていないといけない
53. 最後に
54. ⼈事制度の役割とは︖ 1. 経営戦略との連動性 •制度は経営戦略の実⾏装置、進化させていく •「⼈をどう動かすか」＝「戦略、成果をどう実現するか」 2. 制度は完成形ではなくプロトタイプ •⼀度つくったら終わりではなく「仮説検証」の繰り返し •組織や社会の変化に応じて、少しずつ磨き直す •100点を狙うより、回して良くしていくことが肝 3. ⼈の関係性を構築していくもの •制度そのものより「受け⽌められ⽅」が⼤事、信頼の基礎 4. 制度は現場で⽣きるもの、⼈材育成のためにある •現場リーダーの合意形成のない制度は運⽤できない 5. カルチャー形成との関係 •制度は「⽂化を形にする器」である
55. 55 ਓࣄ͝૬ஊ ແྉ ਓࣄ΍૊৫ʹؔ͢Δ͝૬ஊΛແྉͰ ͓ड͚͍ͨ͠·͢ɻ ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈ͍ͩ͘͞ɻ 🔽ͪ͜ΒΑΓ ࿈བྷઌɿISZLJY!UPJUPJQSP 4/4ͷϑΥϩʔΛੋඇʂ ͸ߨԋʹ͝ࢀՃ͍͖ͨͩɺ͋Γ͕ͱ͏͍͟͝·ͨ͠ʂ ͝૬ஊPO ແྉ Λاը͓ͯ͠Γ·͢ɻ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈΛʂ
56. EOF
57. Opening Questions
58. Opening Questions 1 「良い評価とは何でしょうか︖」
59. 問い︓「良い評価とは何でしょうか︖」 l 昇進や昇給に繋がる評価 l 数値化しやすい、結果に基づいた評価 l 区別やランク付けを⽬的とする評価 l 社員の成⻑を促し、モチベーションを⾼める評価 l 公平で透明性があり、社員と組織双⽅に 納得感がある評価 l 明確なフィードバックがあり、改善につながる評価
60. Opening Questions 2 「評価とは 何のためにあるのでしょうか︖」
61. 問い︓「評価とは、何のためにあるのでしょうか︖」 l 昇進や昇給を決めるため l 社員を区別してランキングするため l 評価を「管理」のために活⽤するため l 社員と組織が共に成⻑するため l 適切なフィードバックで社員が改善し続けるため l 組織⽬標に向かって⼀致団結できるようにするため
62. Opening Questions 3 「評価は社員のためのもの︖ それとも、会社のためのもの︖」
63. 問い︓「評価は誰のためにあるのでしょうか︖」 l 会社のために⾏われるもの（管理やコントロール） l 社員だけのためのもの（⾃⼰成⻑のみが⽬的） l 組織が利益を得るために社員を評価するもの l 両⽅のためにあり、ウィンウィンの関係を築くためのもの l 社員が成⻑し、組織⽬標達成に寄与するため l フィードバックを通じて、個⼈と上司の関係性を強化
64. 現場リーダー ⼈事 経営 スタッフ ⼈事制度とは何か︖ ⼈ 事 制 度 1. カルチャー形成との関係 •制度は「⽂化を形にする器」である •制度がカルチャーを裏切ると機能不全に陥る •制度は⽂化を定着・再現するための道具 2. 経営戦略との連動性 •制度は経営戦略の実⾏装置 •「⼈をどう動かすか」＝「戦略をどう実現するか」 •時代や事業フェーズに合わせて制度も進化する必要 3. 制度は完成形ではなくプロトタイプ •⼀度つくったら終わりではなく「仮説検証」の繰り返し •組織や社会の変化に応じて、少しずつ磨き直す •100点を狙うより、回して良くしていくことが肝 4. ⼈の納得感を重視する •制度そのものより「受け⽌められ⽅」が⼤事 •公平性・透明性・納得感がなければ運⽤が崩れる •制度は「信頼の媒介」として設計する 5. 制度は現場で⽣きるもの •紙に書かれた制度よりも、現場リーダーがどう理解し運 ⽤するか •⼈事だけでなく現場も制度を“磨く仲間
65. 65 ਓࣄ͝૬ஊ ແྉ ਓࣄ΍૊৫ʹؔ͢Δ͝૬ஊΛແྉͰ ͓ड͚͍ͨ͠·͢ɻ ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈ͍ͩ͘͞ɻ 🔽ͪ͜ΒΑΓ ࿈བྷઌɿISZLJY!UPJUPJQSP 4/4ͷϑΥϩʔΛੋඇʂ ͸ߨԋʹ͝ࢀՃ͍͖ͨͩɺ͋Γ͕ͱ͏͍͟͝·ͨ͠ʂ ͝૬ஊPO ແྉ Λاը͓ͯ͠Γ·͢ɻ͓ؾܰʹ͓ਃ͠ࠐΈΛʂ