260204_バックオフィスWorld 東京26

社員成長を促す評価制度の作り方と運用
-評価制度が組織を救う-

Transcript

1. 私の講演にご参加いただき、 誠にありがとうございました！ 「評価制度の運用が組織を救う」 をテーマでお話しいたしました。 貴重なお時間をいただき、心より 感謝申し上げます。 私の講演は「即効性」よりも 「じわじわと効いてくる」と言わ れます。ぜひこの資料をゆっくり とご覧いただければ幸いです。 お気軽に、ご相談ください。 hrykix@toitoi.pro SNSで繋がりましょう！ 私の執筆内容はこちらから！ 退職者の勉強しませんか？
2. 社員成長を促す評価制度の 作り方と運用 -評価制度が組織を救う- バックオフィス World トイトイ合同会社 代表 中央大学 客員研究員 永島寛之
3. 自己紹介 00 マーケ責任者 採用責任者 育成責任者 人事責任者 永島寛之(52) 執行役員/CHRO 人的資本経営推進協会 理事 AICX協会 人事AI変革推進委員 中央大学 客員研究員 トイトイ合同会社（社外取締役/顧問10社） レノバ ニトリホールディングス ソニーUSA（マイアミ）
4. 事業内容：最小コストで組織を変革するお手伝い 00 “充満コンサルティング” 採用支援 “MAGYAK” ⚫ いきなり制度設計に入らず、経営と現 場との対話を充満してから、施策設計 ⚫ 経営、人事部長、現場リーダーの壁打 ち相手を徹底的に行う ⚫ 承諾率と入社活躍をKPIにした採用 ⚫ 「会えなかったレベルの候補者」 採用＆社内広報“未来の地図” 講演・セミナー講師(年100回)
5. 中央大学では、客員研究員として “退職者価値”を研究 00
6. 01 人事制度との実態 02 組織と個人の関係性の変化 →制度が捉えるべき事象について 03 これからの評価制度の設計 目次
7. 確かに、昨今の人事制度界隈は混乱を極めている 01
8. 経営戦略 事業戦略 人事制度（人事戦略） 人材マネジメント 人材ポートフォリオ 人事制度がボトルネックになっているケースはある。 01 経営 人事 現場 実現したいこと （短期、中長期） ミッション/ビジョン 実現（行動） 組織：売上、利益 個人：成長、報酬 最適解 （最大化、効率化）
9. 人事制度とは？（定義） 狭義：人事基幹制度 「等級」「評価」「報酬」の3つの基幹制度 →相互に連携して機能する 広義： 「ヒト」に関するすべての制度や仕組み 採用、育成、配置、福利厚生など 等級 序列をつけて 評価 見極めて 報酬 報いる 01
10. 等級制度とは？ 等級制度を一言で言うと： ⚫ 人材や仕事を特定の基準に基づいてグルーピング し、管理を効率化するための仕組み ⚫ これまでは、人事制度の基本とされていた ⚫ ただ、この等級をどうするか？の議論に人事は 莫大な時間を費やしてきているため、 実装に大事な「評価」の議論をおざなりにしてき た 01
11. 50年以上の議論が継続中 「どのような人材や仕事を重視するのか」という価値観を反映 ⚫ 伝統的：「人ベース（メンバーシップ型）」 ⚫ 近年注目：「仕事ベース（ジョブ型）」 「ジョブ型vsメンバーシップ型」で現場を巻き込んだ不毛な議論 が続いているのが現状。（ジョブディスクリプション騒動） 01
12. 議論するべきは評価制度 定義 現状の組織や人材を、企業が目指す「あるべき姿」に近づ けるために運用される制度 ＊給与計算の材料ではない 目的 ⚫ 単に評価の公平・公正さを担保することではない ⚫ 人材の能力や成果を適切な基準で評価（目標設定） ⚫ 本人へのフィードバックを通じて個人の成長を促し、 ⚫ 組織全体の目標達成を支援することが本質 01
13. 目標設定の大切さを！ 課題と目的の再確認 多くの企業で目標管理制度が導入されていますが、 「評価のための評価」に陥り、これが形骸化。 評価制度が機能不全に陥ると、社員のモチベーション低 下や信頼関係の毀損に。（関係性構築の不全に） 重要なのは、評価制度が「人材をあるべき姿に導き、前 向きな成長を促すためのツール」であるという本来の目 的を常に意識して設計して運用すること。 01
14. “百宝の獣“クジラのように用途や効用が多用な評価制度 01
15. 個人にとっての評価制度で得られるもの 実績評価 （成長実感） （フィードバック） 目標管理 （あるべき姿） 能力評価 （能力向上） 情意評価 （理念に合った行動） 文化醸成 信頼構築 動機づけ 生産性向上 01
16. 組織にとっての評価制度で得られるもの 中長期計画の実現 今期の計画の実現 人材育成の材料 従業員の成長 上司との関係性 企業文化の醸成 （理念に合う行動） 公正な報酬配分に活用 金額や等級の決定 エンゲージメント （成長実感） 01
17. 本当の退職理由に評価を上げる方は多い 上司との関係性 自身の成長環境 評価の運用 （上司との関係性） 上司との関係性 01
18. もっと 評価制度に注目していきませんか？ 等級 序列をつけて 報酬 報いる 評価 見極めて 評価 目標を定めて 対話して 行動評価して 成長を促して 成果に繋げる 偉くなりたい わけではない 非金銭報酬＝ 未来の報酬が欲しい
19. 01 人事制度との実態 02 組織と個人の関係性の変化 →制度が捉えるべき事象について 03 これからの評価制度の設計 目次
20. 「静かな退職」世界で共感を呼んだメッセージ 2022年7月、米国のTikTokユーザー（Zaid Khan氏） が投稿した動画が爆発的に世界中に拡散 ⚫ 「仕事はあなたの人生のすべてではない」 ⚫ 「あなたの価値は、生産性で決まらない」 背景にある心理： 明確な境界線： 仕事とプライベートの切り離し 自衛（Self-Defense）： パンデミックや過労で心身 を壊してまで、会社に尽くす意味を見出せない。 発端は2022年、米国SNSでの24歳青年の投稿が拡散 02
21. 退職届を出さな「心の離職」が静かな退職の正体 ▪ 定義 退職はせず、「仕事に全力投球するのをやめる」働き方。 遅刻や欠勤はせず、与 えられた業務はこなすが、それ以上の「プラスアルファ（貢献）」は行わない。 ▪ 具体的な行動の特徴 ⚫ 指示されない業務は拒否しがち（例：電話対応、若手の雑用等） ⚫ 「ボランティア精神」を持たない（例：会議での積極発言や、改善提案等） ⚫ 時間外の関わりを断つ（例：定時退社、時間外の連絡には応じたがらない） ▪ ポイント ⚫ 彼らは決してサボっているわけではない。 ⚫ しかし、会社に対する熱意や帰属意識は失っている。 ⚫ 「必要最低限」のエネルギーしか使わない状態。 02
22. 「 静 か な 退 職 」 を し て い る ？ 若者だけでなく、ベテラン層にも広がる「諦め」 マイナビ（本社・東京）調べ ⚫ 20～50代の正社員を対象 ⚫ 2024年11月に実施した調査 ⚫ 有効回答数1334人 02
23. 採用担当者が“静かな退職”を入口から受け入れる傾向 ⚫ 売手市場だからしょうがない ⚫ 「キャリアアップを求めない 働き方も考慮すべき」 ⚫ 「そういった人材がいないと 成り立たない業務もある」 38.9％ 32.１％ マイナビ（本社・東京）調べ ⚫ 20～50代の正社員を対象 ⚫ 2024年11月に実施した調査 ⚫ 有効回答数1334人 02
24. なぜ彼らは心を閉ざしたのか？ 3つの構造要因 1. 経済的な徒労感 ⚫ 「頑張れば給料が上がり、ポストも与えられる」という神話の崩壊 ⚫ インフレと実質賃金低下の中で、「滅私奉公しても損をするだけ」とい うコストパフォーマンスの計算 2. 組織モデルの不適合 ⚫ 働く側の意識は、対等な関係性を求める「令和モデル（相互選択）」へ ⚫ 多くの組織はいまだに「昭和モデル（管理・奉公）」のまま ⚫ 「新しい関係性」を構築できていない組織に対し、彼らは期待を捨る 3. ハッスル・カルチャーへの反動 ⚫ 「24時間戦えますか」という長時間労働を美徳とする文化への拒絶反応 ⚫ 心身の健康を最優先し、仕事と生活を分ける（セパレーション）選択 02
25. 「熱意がある日本人が５％」って本当か？ 世界平均 ２０％超 日本 ５％ 02
26. ギャラップ社（アメリカの調査会社）調査とは？ 内容：「職場で熱意をもって働いているか」を各国で調査 対象：約140か国以上の労働者（年次調査） 調査方法：Question12という独自の質問票で調査 指標：社員を3分類で評価 ⚫ 熱意がある：仕事に情熱を持ち、改善や挑戦を行う ⚫ やる気が薄い：言われたことはする。自発性低い ⚫ 無気力：不満が強く、職場に悪影響 日本の「熱意ある社員」は 5％前後（世界平均約23％） 02
27. 質問票（Q12)は、“熱意”に関する質問はない 02
28. 質問票（Q12)でわかること ⚫ 個人の「モチベーションの高さ」ではなく、組織に、「関係 性・承認・成長支援」など“環境の質”を問う設計があるか ⚫ つまり、「熱意の低さ」は社員の怠慢ではなく、 上司・チーム・組織の仕組み（制度）のデザインの課題 ⚫ 日本が最低水準なのは、「個人が頑張らないから」ではなく、 “自発性を引き出す環境が整っていないから” 「今時の若い人は・・・」「z世代は・・・」という思考から抜け 出すことが最初の第一歩となります。 02
29. 経営最大テーマ：分断型組織との関わり方
30. ジェネレーションギャップで分断（ミライの仕事調べ） 02 ⚫ セクハラ/パワハラ ⚫ 飲み会が好き ⚫ 根性ガッツで仕事、愛社精神がすごい ⚫ 便利ツール使わず、口頭と対面 ⚫ 最近のことを知らない ⚫ 連絡がLINEやメールばかり ⚫ 打たれ弱い ⚫ 仕事よりプライベート ⚫ 電話や掃除などの雑務を避ける ⚫ 常識がない ⚫ 社内の付き合いを重視しない 若手 シニア シニア 若手
31. 分断型組織を構成する要素はたくさんある 02 ⚫ 業務や組織の多様化と複雑化 →職種間のバリューの違い →世代間の価値観の違い（ジェネレーションギャップ） ⚫ 雇用形態やキャリア観や成長実感の多様化 ⚫ マネジメント業務の高度化 →実績と人材育成の時間軸のズレ
32. 組織の分断は障害ではなく、価値に繋げるべきもの ⚫ 過去：「分断」は克服すべき“障害” ⚫ 現代：価値観や役割の違いそのものは前提。 分断に“架け橋をかける”ことが運営方法 エイミー・エドモンドソン 「視点の違いは“脅威”ではなく、統合すべき“資源”である」 マイケル・L.タッシュマン 「異なる部門、専門、文化の間に立って架け橋をかけるこ とが、イノベーションの鍵 02
33. 昭和型組織モデル（均質、同調の関係性） 02 ⚫ 安定的報酬 ⚫ 将来ポスト ⚫ 忠誠心 ⚫ 長時間労働 ⚫ 同調 社員 社会 安定収益 ⚫ 雇用安定 ⚫ 賃金安定 ⚫ 国家成長 企業 運命共同体的な関係性 同質的 価値観
34. 令和型組織モデル（多くの架け橋をかける関係性） 02 価値観 好奇心 スキル・経験 行動特性 社員 社会 企業 ミッション ビジョン バリュー 事業 意味の報酬 関係の報酬 成長の報酬 金銭の報酬（フェアな報酬） 自発的行動 成果 熱意 /エンゲージメント
35. お金だけでは「熱意」は買えない 02 なぜ、給料を上げても彼らは満たされないのか？ ▪ 衛生要因と動機付け要因 ⚫ 金銭の報酬（土台）：「不満を消す」ためのもの。 十分に与えても「もっと頑張ろう！」という熱意にはつながらない ⚫ 精神的報酬（3つの架け橋）：「意味・関係・成長」 ３つが満たされた時初めて、人は仕事に「やりがい」を感じ、 自発的に動くようになります。
36. そもそも、金銭報酬を上げるのは限界がある ⚫ 労働分配率８０％近 い中小企業において は、賃上げには限界 がある ⚫ 金銭以外の報酬アッ プを真剣に考えると きである 02
37. 架け橋① 「何のために」を可視化する 02 ▪ 静かな退職の原因 ⚫ 仕事が、最終的に誰を喜ばせているのかが見えない（歯車感） ⚫ ノルマばかりを追わされ、「なぜ（Why）」の問いがない ▪ 解決策：貢献の可視化 ⚫ マニュアルよりも、ビジョンとミッションを語る： 作業（What）ではなく、その先にある目的（Why）を共有する。 ⚫ 「ありがとう」のフィードバック： 顧客の感謝の声、同僚からの「助かった」という声が届く仕組 ⚫ 中小企業の強み： 社長や顧客との距離が近いため、意味＝手触り感を伝えやすい。
38. 架け橋② 関係－ 「管理」から「支援」への転換 02 ▪ 静かな退職の原因 上司が「監視役」になっており、心理的安全性が低い。 「余計なことをして怒られる。言われたことをやろう」と心を閉ざす ▪ 解決策：心理的安全性と支援 ⚫ 「仲良し」ではない：ヌルい職場ではなく、 「無知をさらけ出しても、ここなら大丈夫」という安心感のこと。 ⚫ スタンスの転換：上司の役割を「管理」から「支援」へ変える。 ⚫ 1on1で関係性の「質を変える」 →「進捗どう？」から「何か困っていることはない？手伝える？」
39. 架け橋③ 成長－ 「市場価値」への貢献 02 ▪ 静かな退職の原因 「この会社にいて、自分のキャリアは大丈夫か？」という将来不安。 成長の実感が持てず、ただ歳をとることへの焦り。 ▪ 解決策：エンプロイアビリティ（雇用され得る能力） ⚫ 市場価値の約束： 忠誠心を求めず、「個人の市場価値（どこでも通用する力）」を 高めることをお互いに話し合う。約束する。 ⚫ 逆説的な真実： 「いつでも転職できるだけの実力」をつけてあげる会社ほど、人 は魅力を感じて辞めない（リテンション効果）。
40. 個人と企業の関係性の変化が人材育成に与える影響 企業の中での成長ではなく、社会での成長を意識 02
41. 個人と企業の関係性の変化が人材育成に与える影響 会社・団体の知名度 会社・団体の規模 自らの成長が期待できる （リクルートワークス調べ） 若手社員が企業を選ぶ基準 成長できる環境を活躍の場として求める考え方へ 02
42. 令和型組織モデル（多くの架け橋をかける関係性） 02 価値観 好奇心 スキル・経験 行動特性 社員 社会 企業 ミッション ビジョン バリュー 事業 意味の報酬 関係の報酬 成長の報酬 金銭の報酬（フェアな報酬） 自発的行動 成果 熱意 /エンゲージメント
43. ３つの報酬を渡すために、使うのが、 評価＝個人と組織の契約(約束) 等級 序列をつけて 報酬 報いる 評価 見極めて 評価 目標を定めて 対話して 行動評価して 成長を促して 成果に繋げる 偉くなりたい わけではない 非金銭報酬＝ 未来の報酬が欲しい
44. 01 人事制度との実態 02 組織と個人の関係性の変化 →制度が捉えるべき事象について 03 これからの評価制度の設計 目次
45. 議論するべきは評価制度 03
46. 社員の評価への不満 03 •結果のフィードバック、説明がない •自己評価よりも低い評価の理由がわからない •プロセスへの評価がない •年功序列が優先される制度である （アデコ調べ/2018年）
47. 人事が考える評価の問題点 03 •目標設定が曖昧ある→致命的、ゴールなし •社員が立てた目標と実際の業務が乖離 •評価者がばらつく、従業員が取り組まない
48. 50年以上にわたり、”誰の”“何を”評価するのかを議論 03 戦後の混乱期〜 高度経済成長 オイルショック バブル崩壊〜 失われた３０年 アベノミクスと デフレ脱却 〜1960年代 〜1980年代 〜2000年代 2010年代〜 ・社会不安 ・成長の鈍化 ・ポスト不足 ・業績悪化 ・コスト意識 ・少子高齢化 ・労働環境の変化 何を 人そのもの 勤続年数・年齢 能力 技能・知識 仕事 成果→役割 多様な視点から評価 キャリア・中長期成長 手法 職務等級制度 職能資格制度 相対評価 目標管理制度 役割給・サーベイ 360度・No-Rating 誰が 上司 上司 上司＆人事 上司＆人事＆部下 潮流 年功序列 生活給中心 ポスト不足でも 処遇を上げる 成果主義 役割主義 多様な人材の活用 働き方改革
49. これまで一致してきたのは、“等級”中心の制度設計 03 等級制度 昇進昇格制度 資格制度 報酬制度 給与制度 賞与支給制度 評価制度 目標管理制度 評価基準 等級制度は、役割・責任に 基づく評価・報酬の基盤 箱から作るという考え方
50. 等級制度では組織のデザインが難しくなってきた 03 主な限界 ⚫ 職種の多様性への対応不足: 新しい職種（例：データサイエンティスト）が等級に収まらない ⚫ キャリア志向の変化: 上位等級を目指さない従業員の増加 ⚫ 硬直性: 等級ごとの役割固定化で柔軟性が低下 ⚫ モチベーション低下: 等級昇進が限られ、停滞感が生じる 影響と今後の課題 優秀な人材の流出リスク イノベーションの停滞 解決策: 複線型制度やキャリアパスにも限界がある
51. これからの人事制度は評価制度を中心に考える 03 評価制度 報酬制度 給与制度 賞与支給制度 等級制度 目標管理制度 評価基準 昇進昇格制度 資格制度 人材育成 人材像 タレントマネジメント フィードバック 人材育成 人材の成長で経営目標 を達成する仕組み 人から作るという考え方
52. これからの人事制度は評価制度を中心に考える 03 ⚫経営、事業と人事制度の連動 「誰の何を評価するのか」ということが中心になるべき ⚫個人の成長意欲の高まり（市場価値向上を目指す若手）: 自己成長を求める社員の増加。個人の成長を重視する風潮 ⚫人材育成との連携: 評価制度が人材育成と密接に連携し、個々の成長が組織全体 の成長に直結するようになった。 本来の評価制度の役割（人材育成）を果たす必要が出てきた
53. 令和時代には、“行動評価”がキーになってくる 03 価値観 好奇心 知識スキル 行動特性 バリュー 共感 行動 成果 昭和 評価 平成 評価 令和 評価 53
54. これからの人事制度は評価制度を中心に考える 03 ⚫今後の役割: ⚫人材育成との連携: 個々の成長を促進し、組織全体のパフォーマンスを向上 ⚫多様なキャリアパスやスキルを持つ人材確保 評価制度は、継続的な人材育成を支援するものでり、 最終的な経営目標を達成するために実施する 個人ごとに丁寧な評価フローの運用とデータ活用が必須に
55. 丁寧な評価制度の運用→社員の成長実感 03 目標設定(今期) 進捗管理 評価面談/決定 フィードバック 目標設定(次期) ①最低月１回の1on1で進捗確認 ②必要に応じていつでも目標の修正をする ①組織目標と連動した個人目標 ②キャリア目標、学習・成長目標 ①ネガティブフィードバックも含む成長 サポート ②成長計画の策定 ①フェアな評価 ②評価委員会での相対比較 ②成長に焦点を当てた評価と学習の振り返り ①今期目標の流れを踏まえた連続的な目標を設定 ②中長期の成長の観点から目標設定 55 評価成立 納得感 公平感 成長実感
56. マネジャーの役割は３つ ②が苦手なMgrが多い 03 56 ①業務マネジメント ②人材マネジメント ③仕組み化 目標達成機能 目標設定機能 KPI管理/人件費管理など 人材育成、組織開発 再現性の確保 属人性脱却、人材流動化 ②ができないと、評価の運用レベルは低下する
57. 成長の源泉：あえて「修羅場（越境体験）」へ送り出す 04 思考のポイント【成長】： 「今の仕事に慣れすぎた」社員に対し、 市場価値を高めるための健全な負荷（越境）を与えられているか？ Confort 快適領域 コントロール下 自信満々 Fear 恐怖領域 自信を喪失 他者の影響 Learning 学習領域 新しい課題対応 スキルの獲得 Growth 成長領域 目的達成 新しい目的発見 ①越境 ③タイムリーなフィードバック ②挑戦
58. 越境体験の質により、静かな退職が生まれてくる ブラック企業 達成不可能なノルマ、 単純作業、長時間 成長も成長実感も欠如 ゆるブラック企業 居心地が良すぎる不安 成長実感が欠如 越境体験の質 03
59. 大事なことは目標が立っているということ 03 目標設定(今期) 進捗管理 評価面談/決定 フィードバック 目標設定(次期) 59 ⚫ 目標設定は、組織から個人への唯一の 考えさせるための「問い」であると意識 ⚫ 忙しいから目標設定が甘くなるということ は、仕事をしていないという意識 ⚫ 「問い」が立っていない場所には、ギャップ も生まれず、成長も起きない ⚫ 今期と次期の目標は連動して、成長ス テップになっていないといけない
60. テクノロジーの力を借りて、合意形成と実装を 03 前工程 • 目的 • 意義 中工程 • 制度設計 • 根回し（従来） 後工程 • 実装 • 修正 人事目線 押し付け 設計/根回し 従来 対話で合意形成 対話で実装 テクノロジー 設計 (AI活用) 現在
61. 人事制度がボトルネックになっているケースはある。 01 1.経営戦略を実現するための仕組みの一部 2.経営と現場と人事の合意形成で作られる 3. 制度は完成形ではなくプロトタイプ ⚫ 仮説検証の繰り返し ⚫ 変化に応じて、少しずつ磨き直す ⚫ 100点を狙わないことも合意しておく 4. 人の関係性を構築していくもの 5. 制度は現場で生きて、 カルチャー形成する器
62. 人事制度の考え方 03 ⚫ 一度導入したら磨き続ける （秘伝のタレになるまで） ⚫ 制度改革などで総入替はムダ （リセット症候群） ⚫ 制度は、要件定義と運用が命。 （設計に時間をかけすぎないことが大事）
63. EOF
64. 人事制度は単なるルールの集合体として扱わない方がいい 00 ⚫ 組織と個人の関係性を定義、調整するための根源的な仕組み ⚫ 雇用契約書だけでは捉えきれない、期待や約束事が存在 →「心理的契約（Psychological Contract）」 と呼ぶ 満たされると、組織と個人の関係は良好に保たれ、エンゲー ジメントやコミットメントが向上。 ⚫ 心理的契約のズレ（Z世代vsシニア世代）が、多くの問題を起こ している＝人事制度が機能していないとも言える （ご参考）心理的契約とは 成文化されていない相互の期待や義務に関すること （例）従業員：「貢献に対して公正な評価と成長機会を得る （例）組織：「従業員が自律的に役割を果たし、目標に貢献する」
65. 「２つの三角」をい重ね、組織の熱量を最大化する 03 現在 過去 未来 目標の市場価値 ミッション パーパス（存在理由） 創業時の価値 現在の市場価値 歴史 ＜企業の三角＞ この企業は未来に向かっ て、誰が何をどうやって 成し遂げるのか？ ストーリー
66. 「２つの三角」をい重ね、組織の熱量を最大化する 03 現在 過去 未来 自身の市場価値 得たいスキルと経験 叶えたい夢 創業時の価値 現在の市場価値 経験 ＜個人の三角＞ 自身の未来の姿をイメージ できる舞台はどこか？ 本当に実現できるか？ ストーリー
67. 03 昭和型：組織の三角が個人の三角を飲み込む （規定の関係性に封印） 令和型：それぞれが横に並び、「重なり」を最大化 （個々の関係性構築） 「２つの三角」をい重ね、組織の熱量を最大化する