À l’heure de l’innovation constante et des pratiques
 de développement «Agiles».

À l’heure de l’innovation constante et des pratiques
 de développement «Agiles».

Conférence sur le droit et les TI • Leg@lIT Montréal 2015

Présentement, plusieurs organisations mettent en place de nouveaux groupes de pratiques de projets de développement dites «méthodes Agile» (Scrum, Kanban, etc.) et itératives pour réussir à mettre sur le marché des produits innovants, mieux adaptés aux attentes élevées des consommateurs d’aujourd’hui. Ces pratiques, entre autres, visent la satisfaction réelle du client en priorité aux termes d'un contrat de développement.

Ces méthodes consistent à procéder par des itérations rapides au cours desquelles des équipes multidisciplinaires déterminent une succession de solutions approximatives raffinées qui se rapprochent graduellement de la solution cherchée par le client ou l'entreprise. Finies les méthodes directes qui résolvent le problème en une seule longue étape avec cahier de charge initial détaillé (waterfall). Ces nouvelles méthodes signifient donc des transformations importantes du savoir-faire et du savoir-expert. Tous doivent modifier leurs rôles et adopter de nouveaux comportements, même les gestionnaires qui doivent remanier la façon dont ils gèrent leurs entreprises, leurs employés et leurs relations avec leurs partenaires.

Cette présentation vise à illustrer les impacts d’une telle transformation en partageant les leçons retenues lors du passage de l'entreprise La Presse au mode Agile dans le cadre de la création de l’application révolutionnaire pour tablettes La Presse+.

509dc3c8ba5b34a90874350c5a489890?s=128

Jean-Marc De Jonghe

March 29, 2015
Tweet

Transcript

  1. À L’ H E U R E D E L’

    I N N O VAT I O N C O N S TA N T E E T D E S P R AT I Q U E S 
 D E D É V E L O P P E M E N T « A G I L E S » L e g @ l I T • L A C O N F É R E N C E S U R L E D R O I T E T L E S T I • M O N T R É A L P R I N T E M P S 2 0 1 5 J E A N - M A R C D E J O N G H E • V P P R O D U I T S N U M É R I Q U E S , L A P R E S S E
  2. A G E N D A 1. Préambule / 5

    mins 2. L’urgence d’agir / 10 mins 3. Projets de développement logiciel et/ou création de produit : waterfall vs agile / 20 mins 4. Pourquoi l’agilité à La Presse? 5. Leçons apprises (Impacts sur la façon de rédiger les contrats) @madmac
  3. 1 . P R É A M B U L

    E
  4. None
  5. None
  6. None
  7. APRÈS 18 MOIS 14 620 avis sur l’App Store 4.79/5

  8. APRÈS 18 MOIS +700 000 Téléchargements

  9. APRÈS 18 MOIS +190 000 appareils uniques chaque jour
 ouvrent

    au moins une édition!
  10. 2 0 1 4 : V E R S I

    O N A N D R O I D
  11. 130 ans! Fondée le 20 octobre 1884…

  12. Structure de coûts centrée
 sur l’impression et la distribution Structure

    de coûts centrée
 sur nos contenus distinctifs et 
 les technologies numériques C H A N G E M E N T O R G A N I S AT I O N N E L C O M P L E T ! 2000 2015
  13. PA R TA G E R AV E C V

    O U S U N E E X P É R I E N C E U N I Q U E 
 e t q u e l q u e s l e ç o n s a p p r i s e s
  14. 2 . L’ U R G E N C E

    D ’ A G I R
  15. I M P R I M É V S W

    E B Lecteurs / mois (milliers) 0 750 1 500 2 250 3 000 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Utilisateurs Web mensuels Lecteurs papier hebdomadaires N O T R E AV E N I R E S T A S S U R É 2,6 M 0,8 M
  16. R E A L I T Y C H E

    C K R E V E N U S P U B L I C I TA I R E S D E S Q U O T I D I E N S N O R D A M É R I C A I N S Milliards de $ 0 13 25 38 50 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Papier Web 7% 14% 8% 10% 11.5% 12%
  17. U T I L I S AT E U R

    « P H Y S I Q U E O U PA P I E R » = U T I L I S AT E U R N U M É R I Q U E ? P h y s i q u e o u P a p i e r We b 6 mins 45 à 90 mins
  18. NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES EST BRISÉ CONFRONTÉS À NOTRE PERTINENCE ET

    À NOTRE SURVIE FACE AUX NOUVEAUX RITUELS DE CET ÈRE NUMÉRIQUE
  19. – E R N E S T H E M

    I N G WAY 
 T H E S U N A L S O R I S E S ( 1 9 2 6 ) ‘How did you go bankrupt?’ Bill asked. ‘Two ways,’ Mike said. ‘Gradually and then suddenly.’
  20. None
  21. 1994 P E U D ’ E M B E

    L L I E À L’ H O R I Z O N
  22. « D I G I TA L N AT I

    V E » M A I N T E N A N T
  23. LA VITESSE DU CHANGEMENT (ET DES ATTENTES DES CLIENTS) EST

    MAINTENANT EN MODE «HYPERDRIVE»
  24. « G R E AT U X N AT I

    V E » D E M A I N
  25. None
  26. None
  27. None
  28. L E S F O N C T I O

    N S C L É S D U 1 E R I P H O N E ( 2 0 0 7 ) 
 N E S O N T D É J À P L U S L E S M O T I F S D ’ A C H AT !
  29. A U J O U R D ’ H U

    I C O M M E N T 
 U T I L I S E - T- O N C E S A P PA R E I L S ? R É PA R T I T I O N D E S M É T H O D E S D E C O M M U N I C AT I O N S V I A S M A R T P H O N E S * 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Adultes 12-15 ans 5 % 21 % Email Appels téléphoniques Réseaux sociaux Messages/SMS Messages photos * U K 0 8 / 2 0 1 4
  30. PA S É T O N N A N T

    Q U E L E S É C R A N S G R A N D I S S E N T
  31. TA U X A D O P T I O

    N D E S T E C H N O L O G I E S
  32. C O N S O M M AT I O

    N I N T E R N E T PA R A P PA R E I L S
  33. TV Ordinateurs/Portables Tab SP Wearable M U LT I P

    L E S É C R A N S & C O N T E X T E S
  34. 104 147 51 124 N/A *Source Millward Brown, « AdReaction:

    Marketing in a multiscreen world », Mars 2014 M I N U T E S E N L I G N E / J O U R E N 2 0 1 4 * ( C O U R R I E L S E X C L U S )
  35. 60 mins et + 45 mins et + 15-30
 mins

    1-6
 mins 10 sec T E M P S M O Y E N D E S E S S I O N
  36. TV Ordinateurs/Portables Tab SP Wearable Distance de l’utilisateur P O

    U R Q U O I T O U S C E S É C R A N S D A N S N O S V I E S ?
  37. TV Ordinateurs/Portables Tab SP Wearable P O U R Q

    U O I T O U S C E S É C R A N S D A N S N O S V I E S ? Proximité / Intimité contenus & contexte Mobilité / Portabilité Invisibilité, la technologie tend à disparaître Facilité d’utilisation Ubiquité: Enfouis, intégrés, omniprésents
  38. U B I Q U I T É : E

    N F O U I S , I N T É G R É S , O M N I P R É S E N T S
  39. C R O I R E Q U E D

    E M A I N S E R A C O M M E A U J O U R D ’ H U I
  40. U R G E N C E D ’ A

    G I R • Nouveaux contextes et rituels de nos clients • Remise en question de notre pertinence • Survivre = innover + agilité + agir maintenant
  41. 3 . P R O J E T S D

    E D É V E L O P P E M E N T L O G I C I E L E T / O U C R É AT I O N D E P R O D U I T WAT E R FA L L V S A G I L E
  42. M É T H O D E C L A

    S S I Q U E WAT E R FA L L O U C A S C A D E D É B U T D U P R O J E T R E Q U I S D ’ A F FA I R E S A N A LY S E D E S I G N R É A L I S AT I O N T E S T & I N T É G R AT I O N D É P L O I E M E N T & O P É R AT I O N S
  43. Expériences antérieures douloureuses M O T I F S D

    E R R I È R E C E T T E M É T H O D O L O G I E ?
  44. S O M M A I R E D E

    P R O J E T S D É F I N I T I O N D E S R E Q U I S 
 E T L I V R A B L E S A P P E L D ’ O F F R E , C O N T R AT C O N T R Ô L E R 
 C I R C O N S C R I R E É VA L U E R 
 L E S C O Û T S
  45. D É B U T 
 D U P R

    O J E T R E Q U I S D ’ A F FA I R E S A N A LY S E 
 & D E S I G N R É A L I S AT I O N T E S T S & A C C E P TAT I O N R E F U S É Temps
  46. E X E M P L E R É C

    E N T D ’ U N « G R O S » P R O J E T T I • « Une nouvelle solution d’affaires qui vise à mettre en place les services permettant de gérer de façon uniformisée l’ensemble des programmes d’aide financière en infrastructures municipales » • Les coûts du projet ont explosés en cours de route • 35 millions $ / 6 ans (pas encore complété) • 142 000 pages concernant tous les documents, incluant les rapports et les analyses de coûts, du projet. • Chaque jour ouvrable, pendant cinq ans, il s’est produit pas moins de 109 pages concernant ce seul projet informatique. • 100% waterfall !
  47. • «L’interprétatation [sic] de certains points de la portée de

    la solution lors de l’étape de l’expression des besoins durant les ateliers fait souvent divergence entre les équipes TI et pilotage. • La compréhension du système au fur et à mesure qu’il se développe met également en lumière certains écarts de compréhension. Cette problématique augmente de façon importante le temps alloué à la période d’analyse. » • Aux dernières nouvelles, donc, la plus récente « évaluation des risques du projet » constate qu’il y a du « retard accumulé dans les travaux de réalisation et de validation » et qu’on n’est pas encore certain que la « portée de la solution permette d’atteindre les objectifs d’affaires ». • «…Les chargés de projet et le chef de projet coordonnent leurs efforts afin d’arrimer les activités en fonction d’une planification commune… » E X E M P L E R É C E N T D ’ U N « G R O S » P R O J E T T I
  48. P L U S L E S P R O

    J E T S S O N T G R O S P L U S L E S R I S Q U E S D ’ É C H E C S S O N T G R A N D S = Quels sont les chances que la solution que nous développerons
 répondra aux besoins des utilisateurs de demain ?
  49. Clients et/ou utilisateurs

  50. None
  51. M. CFO

  52. D É B U T 
 D U P R

    O J E T R E Q U I S D ’ A F FA I R E S A N A LY S E 
 & D E S I G N R É A L I S AT I O N T E S T S & A C C E P TAT I O N R E F U S É Temps * D R A M AT I S AT I O N
  53. Les individus et leurs interactions
 plus que les processus et

    les outils Du logiciel qui fonctionne
 plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients
 plus que la négociation contractuelle L ’adaptation au changement
 plus que le suivi d’un plan L’ A G I L I T É ? Manifeste Agile, 2001
  54. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en

    livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. Les utilisateurs ou leurs représentants et les 
 développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. Etc. Q U E L Q U E S P R I N C I P E S S O U S - J A C E N T S
  55. O N B R I S E L E P

    R O J E T E N F E AT U R E V I S I O N D É C O U P E E N F E AT U R E S R O A D M A P / 
 B A C K L O G P R O D U I T SPRINT DE
 2 À 4 SEMAINES INCRÉMENT
 DE PRODUIT P L A N I F I C AT I O N 
 D U S P R I N T
  56. = = R O A D M A P /

    
 B A C K L O G P R O D U I T F E AT U R E S MVP 1
  57. = = R O A D M A P /

    
 B A C K L O G P R O D U I T F E AT U R E S Release 2
  58. R E Q U I S D ’ A F

    FA I R E D ’ U N E F E AT U R E : 
 P R I O R I T É D E S E S C O M P O S A N T E S E S S E N T I E L C O N D I T I O N N E L O P T I O N N E L R e q u i s n é c e s s a i re a u f o n c t i o n n e m e n t e t à l a m a t é r i a l i s a t i o n d e s b é n é f i c e s d e l a f e a t u re R e q u i s a p p o r t a n t d e s b é n é f i c e s , m a i s n o n e s s e n t i e l a u f o n c t i o n n e m e n t R e q u i s a p p o r t a n t d e s b é n é f i c e s d a n s c e r t a i n c a s d ’ u t i l i s a t i o n F E AT U R E D R I V E N E T I T É R AT I O N S
  59. G E S T I O N D E P

    R O J E T S B U D G E T E T P O RT É E 
 R E S P E C T É S C L I E N T S I N S AT I S FA I T S B U D G E T E T / O U P O RT É E 
 N O N R E S P E C T É ( S ) C L I E N T S S AT I S FA I T S Sans pilote Sans contrôle Méthodes itératives Cascades/Waterfall
  60. 4 . P O U R Q U O I

    L’ A G I L I T É À L A P R E S S E ?
  61. Il faut innover !

  62. LA PRESSE+ La Presse
 Mobile LaPresse.ca La Presse
 Mobile LA

    PRESSE+ Matin Transport Bureau Transport Soir Expérience Raconte-moi (Storytelling) Découverte Qu'est-ce qui est important ? (Breaking news) Consommation rapide Expérience Raconte-moi (Storytelling) Découverte AU BON MOMENT, AU BON ENDROIT C O N T E X T E P E RT I N E N C E
  63. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  64. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  65. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  66. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  67. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 4. Solution répond aux besoins du passé C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  68. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 5. L ’utilisateur
 est «ailleurs» 4. Solution répond aux besoins du passé C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S
  69. N O U V E L L E S T

    E C H N O L O G I E S , B E S O I N S D E S 
 U T I L I S AT E U R S = Imaginer maintenant une solution qui saura répondre
 aux besoins des utilisateurs dans 3 ans est presque impossible
  70. None
  71. Apprendre/découvrir I T É R AT I O N S

  72. I L FA U T M O D E R

    N I S E R 
 N O S P R AT I Q U E S , N O S A P P R O C H E S E T N O S O U T I L S
  73. WAT E R FA L L = Quelles sont les

    chances que la solution que nous développerons
 pendant x temps répondra aux besoins des utilisateurs de demain ?
  74. None
  75. None
  76. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand C A PA C I T É D E R É A L I S E R D E S S O L U T I O N S A D A P T É E S A U X B E S O I N S D U M A R C H É E T D E S C L I E N T S Avec une méthode itérative, incrémentale et adaptative
  77. P O U R Q U O I L’ A

    G I L I T É ? • Pour apporter le maximum de valeur «affaires» le plus rapidement possible, continuellement ; • Pour livrer des solutions dans les temps et dans les budgets ; • Pour développer des solutions qui répondront aux besoins des utilisateurs lorsqu’elles sont livrées ; • Pour être réactifs et pertinents dans un univers qui est de plus en plus complexe, exigeant et qui change constamment ; • Pour augmenter la prédictibilité, l’efficacité et la productivité ; • Pour garder nos excellentes ressources heureuses et motivées.
  78. 5 . L E Ç O N S A P

    P R I S E S ( I M PA C T S S U R L A FA Ç O N D E R É D I G E R L E S C O N T R AT S )
  79. None
  80. P O I N T D E V U E

    D E N O T R E J U R I S T E • Accepter que les gens d’affaires et les développeurs ne puissent penser d’avance à tout (Le livrable n’est pas toujours clair) • «Best effort» vs résultats • Assumer la bonne foi • Illusoire de penser prévoir pour tous les risques & injuste de ne pas partager les risques en matière de développement • Voir le projet comme une multitude de mini-projets et donc le contrat comme une multitude de mini-contrats. (Jalon par jalon) • Client ne prend pas tout le risque puisqu’il doit être satisfait à chacune des étapes (sprint)
  81. Temps D É B U T 
 D U P

    R O J E T M I N I M U M V I A B L E P R O D U C T ( M V P ) E N S E M B L E D E F E AT U R E S E S S E N T I E L S U AT S P R I N T 1 S P R I N T X S P R I N T 2 S P R I N T 1 S P R I N T X S P R I N T 2 E N S E M B L E S U I VA N T D E F E AT U R E S U AT 1 2 P L U T Ô T Q U E D E S ’ AT TA R D E R À D É F I N I R L E S L I V R A B L E S E N D É TA I L , B I E N D É F I N I R L E S M É C A N I S M E S D E L I V R A I S O N E T A C C E P TAT I O N D E S J A L O N S U AT = U S E R A C C E P TA N C E T E S T S MVP Release
  82. P O I N T D E V U E

    D E N O T R E C T O • Bien définir les grands principes de la méthode agile/itérative (indicateurs et processus, Sprint, Release, Success Criteria, Definition of Done, Complete Delivery, Road Map) • Délaisser complètement les définitions d’une approche Waterfall (Analyse préliminaire, Architecture, Analyse détaillée, Jalon d’approbation, Développement, QA et Livraison ) • Mettre les mesures de qualité de service (SLA) sur des notions Agile (Vélocité, indice de confiance, Burn Down Rate ) • Prévoir beaucoup de temps de négociation car les avocats préfèrent des chiffres mesurables plutôt que des indices de mesure • Mettre les garanties sur la qualité des livrables à chaque Sprint (livraison continue) de façon à éviter les catastrophes • Définir un processus de livraison par jalon impliquant le client pour gérer les risques et minimiser impacts de la gestion du changement (Release, UAT -> Staging -> Production) • S’assurer que tous les intervenants (client, fournisseurs, avocats, financiers, etc.) comprennent et croient dans la méthode car le succès dépend de l’engagement et l’appropriation de la méthode. Avec le succès, le contrat est vite oublié. (les contrats ça sert quand ça va mal...)
  83. @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe Jean-Marc De Jonghe https://speakerdeck.com/jdejongh M E S I

    N F O S M E R C I