「部門長って、何すればいいの？」から始まった5年間の試行錯誤​ ~関係の質から始める組織マネジメント~​

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1. ©Fusic Co., Ltd. 0 CONFIDENTIAL CONFIDENTIAL 「部門長って、何すればいいの？」から 始まった5年間の試行錯誤 ~関係の質から始める組織マネジメント~ 2025.08.19 (火) 甲斐 祥知 Fusic Tech Live ～エンジニア組織のマネジメント術～
2. ©Fusic Co., Ltd. 1 CONFIDENTIAL 自己紹介 はじめに 甲 斐 祥 知 H I R O T O M O K A I 株式会社Fusic 事業本部 技術開発部門 部門長 宮崎県出身。 10年ほどSIerに勤務後、顧客の顔が見える仕事がしたいという思いから、 2014年にFusicに入社。 入社後はPHPによるWebアプリケーション構築を経験し、受託開発や自 社プロダクト「360」の開発を担当する。 2016年よりチームリーダー、2020年より部門長を経験して今に至る。
3. ©Fusic Co., Ltd. 2 CONFIDENTIAL 1. Fusicにおける部門長のお仕事 2. 受託開発における組織運営の難しさ 3. 「お互いを知る」から始めた部門定例 4. リーダーと一緒に取り組む組織づくり 5. まとめ
4. ©Fusic Co., Ltd. 3 CONFIDENTIAL Fusicのエンジニア組織 はじめに 事業本部 技術開発部門 クラウド エンジニアリング 部門 先進事業部門 データソリューション 部門 事業推進部門
5. ©Fusic Co., Ltd. 4 CONFIDENTIAL Fusicにおける部門長のお仕事 1
6. ©Fusic Co., Ltd. 5 CONFIDENTIAL Fusicにおける部門長のお仕事 事業 ・数値目標の達成 「リソース調整」「進捗管理」 「リスク管理」 ・事業ミッションの達成 「既存顧客への提供価値の向上」 「新規事業の開拓」 × 組織 ・エンジニアが活躍できる環境づくり 「メンバーの成長」 「チームビルディング」 ・長期的に価値を提供するための組織づくり 「採用」
7. ©Fusic Co., Ltd. 6 CONFIDENTIAL Fusicにおける部門長のお仕事 事業 ・数値目標の達成 「リソース調整」「進捗管理」 「リスク管理」 ・事業ミッションの達成 「既存顧客への提供価値の向上」 「新規事業の開拓」 × 組織 ・エンジニアが活躍できる環境づくり 「メンバーの成長」 「チームビルディング」 ・長期的に価値を提供するための組織づくり 「採用」 こっちを話します
8. ©Fusic Co., Ltd. 7 CONFIDENTIAL 受託開発における組織運営の難しさ 2
9. ©Fusic Co., Ltd. 8 CONFIDENTIAL ・チームごとに取り組むプロジェクトが異なるため 組織として共通のテーマや目標を立てづらい。 ・案件で得られたノウハウが個人やチームに閉じてしまうため その知見を次の案件に活かしにくい。 ・中長期的な技術力強化や改善活動などの投資は重要だが 短期的な売上、目先の案件対応に追われて後回しになりやすい。 受託開発における組織運営の難しさ
10. ©Fusic Co., Ltd. 9 CONFIDENTIAL ・部門としてのスローガンを掲げて、それに向かって組織として 取り組もうと試みたが、各チームが違う案件に取り組む中で共通 の目的意識や方向性をうまく指し示すことができなかった。 → 結果、売上を上げる以外での目的意識を共有できず、組織のパ フォーマンス向上に繋げることができなかった。 部門長１年目の苦悩 受託開発における組織運営の難しさ
11. ©Fusic Co., Ltd. 10 CONFIDENTIAL ・リーダーとの信頼関係の構築が不十分で、自由に意見を交換で きる環境が作れていなかった。 →なんとか自分がリードしなければという意識だけが先行し、空 回っていた。 なぜうまくいかなかったのか？ 受託開発における組織運営の難しさ
12. ©Fusic Co., Ltd. 11 CONFIDENTIAL ・当時に比べると、リーダーとうまく連携し、組織運営できてい ると感じている。 →何が変わったのか？ 今はうまくいっている？ 受託開発における組織運営の難しさ
13. ©Fusic Co., Ltd. 12 CONFIDENTIAL 成功の循環（Theory of Success） ダニエル・キム 「関係の質」が上がった 受託開発における組織運営の難しさ 関係の質 思考の質 行動の質 結果の質 最初から結果に対してアプローチするのではなく メンバーとの「関係の質」を高めるところから始める。
14. ©Fusic Co., Ltd. 13 CONFIDENTIAL ・目標管理面談 目標設定、中間フォロー、評価フィードバック 主に部門長⇔リーダー、リーダー⇔メンバーにて実施。 ・等級フォローアップ面談 個人の能力向上にフォーカスした面談 3ヶ月に1回実施。 主に部門長⇔メンバーで実施。 会社の取り組みとしてのコミュニケーション
15. ©Fusic Co., Ltd. 14 CONFIDENTIAL 1on1 ・リーダー、メンバーとの1on1 ・リーダーとは週次で1on1を実施 関係の質を高めるためのコミュニケーション（1/2） Fusicの1on1は、会社制度として運用されているものではなく 自主的に行われているものが会社の文化として定着している。
16. ©Fusic Co., Ltd. 15 CONFIDENTIAL 日々のSlackコミュニケーション ・それぞれのチームやプロジェクトのチャンネルにJoin。 普段のメンバーの様子を知る。 ・「いいね」と思った行動や発言に積極的にリアクションする。 関係の質を高めるためのコミュニケーション（2/2） まずはメンバーのことをよく知るところから始める。
17. ©Fusic Co., Ltd. 16 CONFIDENTIAL メンバー同士の相互理解も深めていきたい メンバー メンバー メンバー リーダー 部門長 縦だけではなく 横の相互理解も深めたい。
18. ©Fusic Co., Ltd. 17 CONFIDENTIAL 「お互いを知る」から始めた部門定例 3
19. ©Fusic Co., Ltd. 18 CONFIDENTIAL Fusicの多くの部門では部門定例を実施しています。 内容はそれぞれですが、今日は自分の部門の取り組み内容をご紹介します。 部門定例
20. ©Fusic Co., Ltd. 19 CONFIDENTIAL 部門メンバー全員での定例会議を月1で実施 [実施形態] ・基本オフライン参加 [コンテンツ] ・部門目標の進捗状況の共有 ・案件状況の共有 ・部門メンバーの活動共有 「お互いを知る」から始めた部門定例
21. ©Fusic Co., Ltd. 20 CONFIDENTIAL 部門定例のコンセプト 「お互いを知る」から始めた部門定例 ・お互いの仕事の状況や取り組んでいることを知る ・全員が集まることを大事にする ・頑張ったことをみんなで称える ・一方的な発信だけでなく、メンバーからも発表してもらう
22. ©Fusic Co., Ltd. 21 CONFIDENTIAL 工夫したポイント 「お互いを知る」から始めた部門定例 Slackでのコメントを画面に表示することで双方向のコミュニケーションが できるようにした。
23. ©Fusic Co., Ltd. 22 CONFIDENTIAL 実際のコンテンツをいくつか紹介します 「お互いを知る」から始めた部門定例
24. ©Fusic Co., Ltd. 23 CONFIDENTIAL 最近あった「良かったこと」「新しいこと」を共有する。 ・事前にスライドを共有して自由に書いてもらう。定例内でみんなで称える。 ・仕事に関すること、個人的なことなんでもOK コンテンツ: Good & New 「お互いを知る」から始めた部門定例
25. ©Fusic Co., Ltd. 24 CONFIDENTIAL 1ヶ月間の部門メンバーの社内外への発信をまとめて共有。 ・社内外への技術ブログでの発信や外部登壇のアクティビティを共有。 コンテンツ: 記事/発表 「お互いを知る」から始めた部門定例
26. ©Fusic Co., Ltd. 25 CONFIDENTIAL 個人が仕事で取り組んだことや技術的な取り組みをLTで発表。 ・テーマは仕事に関することであれば何でもOK コンテンツ: 部門LT 「お互いを知る」から始めた部門定例
27. ©Fusic Co., Ltd. 26 CONFIDENTIAL ・誰が何に興味を持っているとか、 何に詳しいかをメンバー同士が知ることができた。 →仕事の中で「◯◯さんに聞いてみよう」というきっかけになる。 ・発表する側も自分が取り組んだことを知ってもらえる。 みんなからリアクションがもらえるので自信につながる。 ・部門長である自分自身がメンバーのことをよく知ることができる 部門定例を実施して良かったこと 「お互いを知る」から始めた部門定例
28. ©Fusic Co., Ltd. 27 CONFIDENTIAL ・部門メンバー全員が集まるので部門定例終了後に仕事のディスカッション などのコミュニケーションが発生。 副次的な効果 「お互いを知る」から始めた部門定例
29. ©Fusic Co., Ltd. 28 CONFIDENTIAL リーダーと一緒に取り組む組織づくり 4
30. ©Fusic Co., Ltd. 29 CONFIDENTIAL 部門運営についてリーダーと一緒に考えながら行っている。 「部門定例」の取り組みもリーダーと検討して実施したもの。 リーダーと一緒に取り組む組織づくり
31. ©Fusic Co., Ltd. 30 CONFIDENTIAL 週次で部門のリーダーと定例を行い、部門の課題等についてディ スカッション。 ＜扱うテーマ＞ ・事業目標 ・各チームの目標状況 ・メンバーの成長やコンディション ・部門内の課題 リーダーと一緒に取り組む組織づくり
32. ©Fusic Co., Ltd. 31 CONFIDENTIAL 部門定例の振り返りの例 リーダーと一緒に取り組む組織づくり ・YWTで振り返りを実施 ・次回に向けた改善点を検討
33. ©Fusic Co., Ltd. 32 CONFIDENTIAL →リーダーの視点が合わさることで 自分ひとりで考えるよりも良いものになる。 →リーダーにとっても組織を広く捉えて考える機会になる。 リーダー自身の成長にも繋がるはず。 リーダーと一緒に取り組む組織づくり
34. ©Fusic Co., Ltd. 33 CONFIDENTIAL ・共有できる情報については可能な限り共有する。 ・意見を聴くときに自分の先入観を排除する。 ・自分の想いもしっかり言語化する。 リーダーと一緒に組織を作るために大事にしていること
35. ©Fusic Co., Ltd. 34 CONFIDENTIAL まとめ 5
36. ©Fusic Co., Ltd. 35 CONFIDENTIAL まとめ 組織づくりは「関係の質」から始める！ マネージャーはまずメンバーのことをよく知ることから。 メンバー同士の相互理解にも取り組み、コラボレーションを促進する！ Point.01 Point.02 Point.03
37. ©Fusic Co., Ltd. 36 CONFIDENTIAL Thank You We are Hiring! https://recruit.fusic.co.jp/ ご清聴いただきありがとうございました