Wichtiger als die Technik – das richtige Produkt bauen

Seit der Unterzeichnung des agilen Manifests sind über 20 Jahre vergangen. Das Manifest ist von (internen) Dienstleistern geschrieben worden, die ihre Stakeholder endlich besser verstehen und passendere Softwareprodukte bauen wollten.

Ausgehend von diesem Manifest haben wir seitdem in Hinblick auf Feedback und Softwarequalität viel erreicht. Aktuell treten wir aber in die nächste Phase ein. Wir stellen fest, dass die Stakeholder im Zweifel gar nicht so genau wissen, was das Produkt leisten muss.

Der Fokus verschiebt sich von agiler Softwareentwicklung zu agiler Produktentwicklung. Gleichzeitig konzentrieren wir uns nicht mehr nur darauf, ein Produkt richtig zu bauen, sondern zunehmend auch darauf, das richtige Produkt zu bauen.

Transcript

1. Konstantin Diener | konstantin.diener@cosee.biz | @onkelkodi
   … das richtige Produkt bauen
   Wichtiger als die Technik
   

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2. Wie bauen wir die
   
   
   richtige
   So
   ft
   ware?
   

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3. Konstantin Diener
   CTO und Gründer von cosee
   

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8. Our highest priority is to
   satisfy the customer
   
   
   through early and
   continuous delivery
   
   
   of valuable so
   ft
   ware.
   Agile Manifesto
   

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9. Welcome changing requirements,
   even late in development. Agile
   processes harness change for
   
   
   the customer's competitive
   advantage.
   Agile Manifesto
   

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10. Business people and
    developers must work
    
    
    together daily throughout
    the project.
    Agile Manifesto
    

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13. Frühes Feedback
    durch Iterationen.
    

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14. Viele der
    
    
    Praktiken
    
    
    aus XP & Co sind heute weit verbreitet.
    

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15. Continuous attention to
    technical excellence
    
    
    and good design
    enhances agility.
    Agile Manifesto
    

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16. … das bekommen wir
    
    
    schon ganz gut hin!
    

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20. DevOps
    
    
    Die „agile Insel“ endet nicht beim
    Betrieb.
    

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21. Techniken wie
    
    
    Continuous Delivery
    helfen uns bei frühem Feedback.
    

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25. Heute bauen wir o
    ft
    
    Internet-
    Anwendungen …
    

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26. … und sind
    
    
    o
    ft
    keine
    Dienstleister mehr,
    
    
    wie die Unterzeichner des Agilen Manifests.
    

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27. Our highest priority is to
    satisfy the customer
    
    
    through early and
    continuous delivery
    
    
    of valuable so
    ft
    ware.
    Agile Manifesto
    

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28. Welcome changing requirements,
    even late in
    
    
    development. Agile processes
    harness change for
    
    
    the customer's competitive
    advantage.
    Agile Manifesto
    

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29. Business people and
    developers must work
    
    
    together daily throughout
    the project.
    Agile Manifesto
    

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30. Wir haben keine Fachbereiche mehr, die
    unser Backlog
    füllen.
    

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31. Wo kommt das
    
    
    „richtige“
    
    
    Product Backlog her?
    

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32. WHAT should we do?
    
    
    WHY are we doing it?
    
    
    HOW are we doing it?
    Martin Eriksson
    

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33. User Story Mapping
    Je
    ff
    Patton
    

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34. Je
    ff
    Patton, User Story Mapping, https://jpattonassociates.com/
    

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35. 60%–90%
    unserer Ideen haben keine
    positiven Auswirkungen
    http://radar.oreilly.com/2015/03/what-should-replace-the-project-paradigm.html
    

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36. There is nothing quite so
    useless as doing with great
    e
    ff
    iciency something that
    should not be done at all.
    Peter Drucker
    

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37. Simplicity – the art of
    maximizing the amount
    
    
    of work not done –
    
    
    is essential.
    Agile Manifesto
    

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38. Aber warum ist Produktentwicklung so
    unsicher?
    

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39. https://svpg.com/four-big-risks/
    value risk
    Kunden werden es kaufen bzw.
    Benutzer werden es benutzen.
    usability risk
    Benutzer finden heraus,
    wie es benutzt wird.
    feasibility risk
    Wir können es bauen
    
    
    (Zeit, Fähigkeiten, Technologie).
    business
    viability risk
    Es funktioniert für unsere Firma.
    

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40. Vision Statement Kurze Beschreibung der Vision/Idee
    Zielgruppe
    Welches Marktsegment/Ziel- oder Nutzer-
    gruppe soll das Produkt ansprechen?
    Dieser Punkt kann auch in Form einer
    Persona beschrieben sein.
    Bedürfnisse/Probleme
    Welche Bedürfnisse der Zielgruppe werden
    befriedigt?
    In welcher Form schafft das Produkt Wert
    für den Benutzer oder empfindet er es als
    wertvoll?
    Welche Emotionen weckt das Produkt?
    Top Features
    Welches sind die drei bis fünf wichtigsten
    Funktionen?
    Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal (USP)?
    Geschäftsmodell
    Wie wird mit dem Produkt Geld verdient?
    Wer sind die zahlenden Kunden?
    Was ist der Kunde bereit zu bezahlen und
    wie bezahlt er?
    Konkurrenz
    Gibt es Organisationen am Markt,
    die ein ähnliches Produkt anbieten?
    Differenznutzen
    Was bietet das Produkt mehr, weniger
    oder anders gegenüber vergleichbaren
    Produkten?
    angelehnt an http://www.romanpichler.com/tools/vision-board
    cosee_VisionStatement_Plakat2019_ Druck.indd 1 15.11.18 10:17
    

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41. What are the most important costs inherent in our business model?
    Which Key Resources are most expensive?
    Which Key Activities are most expensive?
    Revenue Streams
    Through which Channels do our Customer Segments
    want to be reached?
    How are we reaching them now?
    How are our Channels integrated?
    Which ones work best?
    Which ones are most cost-efficient?
    How are we integrating them with customer routines?
    For what value are our customers really willing to pay?
    For what do they currently pay?
    How are they currently paying?
    How would they prefer to pay?
    How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
    Channels
    Customer Relationships Customer Segments
    channel phases:
    1. Awareness
    How do we raise awareness about our company’s products and services?
    2. Evaluation
    How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?
    3. Purchase
    How do we allow customers to purchase specific products and services?
    4. Delivery
    How do we deliver a Value Proposition to customers?
    5. After sales
    How do we provide post-purchase customer support?
    Mass Market
    Niche Market
    Segmented
    Diversified
    Multi-sided Platform
    examples
    Personal assistance
    Dedicated Personal Assistance
    Self-Service
    Automated Services
    Communities
    Co-creation
    For whom are we creating value?
    Who are our most important customers?
    What type of relationship does each of our Customer
    Segments expect us to establish and maintain with them?
    Which ones have we established?
    How are they integrated with the rest of our business model?
    How costly are they?
    Value Propositions
    Key Activities
    Key Partners
    Key Resources
    Cost Structure
    What value do we deliver to the customer?
    Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
    What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
    Which customer needs are we satisfying?
    What Key Activities do our Value Propositions require?
    Our Distribution Channels?
    Customer Relationships?
    Revenue streams?
    Who are our Key Partners?
    Who are our key suppliers?
    Which Key Resources are we acquiring from partners?
    Which Key Activities do partners perform?
    What Key Resources do our Value Propositions require?
    Our Distribution Channels? Customer Relationships?
    Revenue Streams?
    characteristics
    Newness
    Performance
    Customization
    “Getting the Job Done”
    Design
    Brand/Status
    Price
    Cost Reduction
    Risk Reduction
    Accessibility
    Convenience/Usability
    categories
    Production
    Problem Solving
    Platform/Network
    types of resources
    Physical
    Intellectual (brand patents, copyrights, data)
    Human
    Financial
    motivations for partnerships:
    Optimization and economy
    Reduction of risk and uncertainty
    Acquisition of particular resources and activities
    is your business more:
    Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
    Value Driven (focused on value creation, premium value proposition)
    sample characteristics:
    Fixed Costs (salaries, rents, utilities)
    Variable costs
    Economies of scale
    Economies of scope
    www.businessmodelgeneration.com
    The Business Model Canvas On:
    Iteration:
    Designed by:
    Designed for:
    Day Month Year
    No.
    types:
    Asset sale
    Usage fee
    Subscription Fees
    Lending/Renting/Leasing
    Licensing
    Brokerage fees
    Advertising
    fixed pricing
    List Price
    Product feature dependent
    Customer segment dependent
    Volume dependent
    dynamic pricing
    Negotiation( bargaining)
    Yield Management
    Real-time-Market
    This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
    To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
    or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
    

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42. WHAT should we do?
    
    
    WHY are we doing it?
    
    
    HOW are we doing it?
    Martin Eriksson
    

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43. Vision Statement Kurze Beschreibung der Vision/Idee
    Zielgruppe
    Welches Marktsegment/Ziel- oder Nutzer-
    gruppe soll das Produkt ansprechen?
    Dieser Punkt kann auch in Form einer
    Persona beschrieben sein.
    Bedürfnisse/Probleme
    Welche Bedürfnisse der Zielgruppe werden
    befriedigt?
    In welcher Form schafft das Produkt Wert
    für den Benutzer oder empfindet er es als
    wertvoll?
    Welche Emotionen weckt das Produkt?
    Top Features
    Welches sind die drei bis fünf wichtigsten
    Funktionen?
    Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal (USP)?
    Geschäftsmodell
    Wie wird mit dem Produkt Geld verdient?
    Wer sind die zahlenden Kunden?
    Was ist der Kunde bereit zu bezahlen und
    wie bezahlt er?
    Konkurrenz
    Gibt es Organisationen am Markt,
    die ein ähnliches Produkt anbieten?
    Differenznutzen
    Was bietet das Produkt mehr, weniger
    oder anders gegenüber vergleichbaren
    Produkten?
    angelehnt an http://www.romanpichler.com/tools/vision-board
    cosee_VisionStatement_Plakat2019_ Druck.indd 1 15.11.18 10:17
    

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44. WHAT should we do?
    
    
    WHY are we doing it?
    
    
    HOW are we doing it?
    Martin Eriksson
    

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45. Produktprinzipien
    erleichtern die Entscheidungen.
    

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46. Das alles ist
    
    
    Product
    Discovery.
    

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47. Produktentwicklung besteht aus
    Discovery und
    Delivery.
    

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48. https://www.producttalk.org/2017/02/evolution-product-discovery/
    Discovery
    Was bauen wir?
    Delivery
    Wie bauen wir es?
    

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49. Je
    ff
    Patton, User Story Mapping, https://jpattonassociates.com/
    

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50. The only way to know
    you’ve picked the right
    strategy is to validate it
    with customers.
    
    
    Martin Eriksson
    

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51. Das ist
    
    
    kein One-O
    ff
    …
    

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52. … sondern wie Continuous Delivery auch
    Continuous
    Discovery.
    

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53. Verstanden! Das macht aber
    unser Product
    Owner …
    

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54. If you’re only using your
    engineers to code, you’re
    only getting half their
    value.
    Marty Cagan
    

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55. https://svpg.com/four-big-risks/
    value risk
    customers will buy it or users
    will choose to use it
    usability risk
    users can figure out how
    to use it
    feasibility risk
    we can build it
    
    
    (time, skills, technology)
    business
    viability risk
    works for our business
    

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56. value risk usability risk
    feasibility risk
    

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57. usability risk
    feasibility risk
    Product Owner
    

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58. feasibility risk
    Product Owner Designer
    

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59. Product Owner Designer
    Entwickler
    

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60. Product Trio
    

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61. Continuous Discovery
    
    
    Habits
    Teresa Torres
    

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62. Na, gut. Aber wir
    
    
    dürfen das in der Firma gar
    nicht!
    

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63. … Technology is
    increasingly being
    driven by bottom-up,
    rather than top-down
    adoption.
    The New Kingmakers
    

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64. If IT decision makers
    aren’t making the
    decisions any longer,
    who is calling the shots?
    
    
    The answer is developers.
    The New Kingmakers
    

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65. Letzten Endes ist es nicht
    euer Job, alle
    Anforderungen abgearbeitet
    zu haben – sondern die Welt
    zu verändern.
    Je
    ff
    Patton
    

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66. View Slide