Wichtiger als die Technik – das richtige Produkt bauen

Seit der Unterzeichnung des agilen Manifests sind über 20 Jahre vergangen. Das Manifest ist von (internen) Dienstleistern geschrieben worden, die ihre Stakeholder endlich besser verstehen und passendere Softwareprodukte bauen wollten.

Ausgehend von diesem Manifest haben wir seitdem in Hinblick auf Feedback und Softwarequalität viel erreicht. Aktuell treten wir aber in die nächste Phase ein. Wir stellen fest, dass die Stakeholder im Zweifel gar nicht so genau wissen, was das Produkt leisten muss.

Der Fokus verschiebt sich von agiler Softwareentwicklung zu agiler Produktentwicklung. Gleichzeitig konzentrieren wir uns nicht mehr nur darauf, ein Produkt richtig zu bauen, sondern zunehmend auch darauf, das richtige Produkt zu bauen.

Transcript

1. Konstantin Diener | konstantin.diener@cosee.biz | @onkelkodi … das richtige Produkt bauen Wichtiger als die Technik
2. Wie bauen wir die richtige So ft ware?
3. Konstantin Diener CTO und Gründer von cosee
8. Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable so ft ware. Agile Manifesto
9. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage. Agile Manifesto
10. Business people and developers must work together daily throughout the project. Agile Manifesto
13. Frühes Feedback durch Iterationen.
14. Viele der Praktiken aus XP & Co sind heute weit verbreitet.
15. Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility. Agile Manifesto
16. … das bekommen wir schon ganz gut hin!
20. DevOps Die „agile Insel“ endet nicht beim Betrieb.
21. Techniken wie Continuous Delivery helfen uns bei frühem Feedback.
25. Heute bauen wir o ft Internet- Anwendungen …
26. … und sind o ft keine Dienstleister mehr, wie die Unterzeichner des Agilen Manifests.
27. Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable so ft ware. Agile Manifesto
28. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage. Agile Manifesto
29. Business people and developers must work together daily throughout the project. Agile Manifesto
30. Wir haben keine Fachbereiche mehr, die unser Backlog füllen.
31. Wo kommt das „richtige“ Product Backlog her?
32. WHAT should we do? WHY are we doing it? HOW are we doing it? Martin Eriksson
33. User Story Mapping Je ff Patton
34. Je ff Patton, User Story Mapping, https://jpattonassociates.com/
35. 60%–90% unserer Ideen haben keine positiven Auswirkungen http://radar.oreilly.com/2015/03/what-should-replace-the-project-paradigm.html
36. There is nothing quite so useless as doing with great e ff iciency something that should not be done at all. Peter Drucker
37. Simplicity – the art of maximizing the amount of work not done – is essential. Agile Manifesto
38. Aber warum ist Produktentwicklung so unsicher?
39. https://svpg.com/four-big-risks/ value risk Kunden werden es kaufen bzw. Benutzer werden es benutzen. usability risk Benutzer finden heraus, wie es benutzt wird. feasibility risk Wir können es bauen (Zeit, Fähigkeiten, Technologie). business viability risk Es funktioniert für unsere Firma.
40. Vision Statement Kurze Beschreibung der Vision/Idee Zielgruppe Welches Marktsegment/Ziel- oder Nutzer- gruppe soll das Produkt ansprechen? Dieser Punkt kann auch in Form einer Persona beschrieben sein. Bedürfnisse/Probleme Welche Bedürfnisse der Zielgruppe werden befriedigt? In welcher Form schafft das Produkt Wert für den Benutzer oder empfindet er es als wertvoll? Welche Emotionen weckt das Produkt? Top Features Welches sind die drei bis fünf wichtigsten Funktionen? Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal (USP)? Geschäftsmodell Wie wird mit dem Produkt Geld verdient? Wer sind die zahlenden Kunden? Was ist der Kunde bereit zu bezahlen und wie bezahlt er? Konkurrenz Gibt es Organisationen am Markt, die ein ähnliches Produkt anbieten? Differenznutzen Was bietet das Produkt mehr, weniger oder anders gegenüber vergleichbaren Produkten? angelehnt an http://www.romanpichler.com/tools/vision-board cosee_VisionStatement_Plakat2019_ Druck.indd 1 15.11.18 10:17
41. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Revenue Streams Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? Channels Customer Relationships Customer Segments channel phases: 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Value Propositions Key Activities Key Partners Key Resources Cost Structure What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability categories Production Problem Solving Platform/Network types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial motivations for partnerships: Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities is your business more: Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics: Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope www.businessmodelgeneration.com The Business Model Canvas On: Iteration: Designed by: Designed for: Day Month Year No. types: Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising fixed pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent dynamic pricing Negotiation( bargaining) Yield Management Real-time-Market This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
42. WHAT should we do? WHY are we doing it? HOW are we doing it? Martin Eriksson
43. Vision Statement Kurze Beschreibung der Vision/Idee Zielgruppe Welches Marktsegment/Ziel- oder Nutzer- gruppe soll das Produkt ansprechen? Dieser Punkt kann auch in Form einer Persona beschrieben sein. Bedürfnisse/Probleme Welche Bedürfnisse der Zielgruppe werden befriedigt? In welcher Form schafft das Produkt Wert für den Benutzer oder empfindet er es als wertvoll? Welche Emotionen weckt das Produkt? Top Features Welches sind die drei bis fünf wichtigsten Funktionen? Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal (USP)? Geschäftsmodell Wie wird mit dem Produkt Geld verdient? Wer sind die zahlenden Kunden? Was ist der Kunde bereit zu bezahlen und wie bezahlt er? Konkurrenz Gibt es Organisationen am Markt, die ein ähnliches Produkt anbieten? Differenznutzen Was bietet das Produkt mehr, weniger oder anders gegenüber vergleichbaren Produkten? angelehnt an http://www.romanpichler.com/tools/vision-board cosee_VisionStatement_Plakat2019_ Druck.indd 1 15.11.18 10:17
44. WHAT should we do? WHY are we doing it? HOW are we doing it? Martin Eriksson
45. Produktprinzipien erleichtern die Entscheidungen.
46. Das alles ist Product Discovery.
47. Produktentwicklung besteht aus Discovery und Delivery.
48. https://www.producttalk.org/2017/02/evolution-product-discovery/ Discovery Was bauen wir? Delivery Wie bauen wir es?
49. Je ff Patton, User Story Mapping, https://jpattonassociates.com/
50. The only way to know you’ve picked the right strategy is to validate it with customers. Martin Eriksson
51. Das ist kein One-O ff …
52. … sondern wie Continuous Delivery auch Continuous Discovery.
53. Verstanden! Das macht aber unser Product Owner …
54. If you’re only using your engineers to code, you’re only getting half their value. Marty Cagan
55. https://svpg.com/four-big-risks/ value risk customers will buy it or users will choose to use it usability risk users can figure out how to use it feasibility risk we can build it (time, skills, technology) business viability risk works for our business
56. value risk usability risk feasibility risk
57. usability risk feasibility risk Product Owner
58. feasibility risk Product Owner Designer
59. Product Owner Designer Entwickler
60. Product Trio
61. Continuous Discovery Habits Teresa Torres
62. Na, gut. Aber wir dürfen das in der Firma gar nicht!
63. … Technology is increasingly being driven by bottom-up, rather than top-down adoption. The New Kingmakers
64. If IT decision makers aren’t making the decisions any longer, who is calling the shots? The answer is developers. The New Kingmakers
65. Letzten Endes ist es nicht euer Job, alle Anforderungen abgearbeitet zu haben – sondern die Welt zu verändern. Je ff Patton