メドピアのValues2025 －もう一度スタートアップへ－

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1. ©MedPeer, Inc. 　　 Values2025 ―もう⼀度スタートアップへ― 2026年3⽉
2. ©MedPeer, Inc. Index 1. Values2025とは何か 2. Values2025 3. 「根」を持つこと、「翼」を持つこと 2
3. ©MedPeer, Inc. 第⼆創業期にあたって 3 メドピア株式会社は、20期における構造改⾰と新経営体制の組成を持って「第⼆創業期」を迎えました。これが20 周年という節⽬におきたのは偶然なのですが、必然だったようにも感じます。 私たちはヘルステック企業です。その貢献対象とする⽇本医療はこれから20年、⼈⼝減少と少⼦⾼齢化が同時に進 む困難な時期を迎えます。⼀⽅、テクノロジーサイドでは、⽣成AIの登場によって技術⾰新が劇的なスピードで進ん でいます。⽣成AIがインターネット登場以来のイノベーションとなることは確実で、おそらくそれ以上のものとなる でしょう。第⼆創業フェーズにおけるヘルステック企業としてのメドピアの使命は、この技術⾰新を医療における 事業創造を通して社会実装し、私たちのミッションを果たすこと、これに尽きると私は考えています。 いま起きている技術⾰新が社会を⼀変させることは確実ですが、どのように変えるかは不透明です。またそのス ピードも信じられないほど速い。こうした不透明なまま進む激変期においては、企業のモードをチェンジしなけれ ば凡庸な企業となります。メドピアは⾮常にユニークな、極めて⾼いポテンシャルを持った企業です。そして、い まだその⼒を⼗分に発揮していません。これだけ強いミッション（Supporting Doctors, Helping Patients.）と素晴 らしい資産（⼈材、ユーザー、クライアント、信頼）を持ったヘルステック企業は他にありません。メドピアを凡 庸な企業にしてはいけない。それは⽇本医療の未来のためにそうなのです。
4. ©MedPeer, Inc. もう⼀度スタートアップへ 4 企業のモードをチェンジしなければならない、と⾔いました。ではどのように？⼀⾔で⾔えば、メドピアを「もう ⼀度スタートアップへ」変えます。上場企業として王道を往く姿勢と、20年の事業活動における資産は引き続き、 それ以外のものはすべて「スタートアップ」のモードに変えていきます。そのモードを⾔語化したもの が"Values2025"です。 2025としたのはこれからも変わり続けるからです。激動の中でValuesが固定的であることはありません。また、広 く議論を重ねて策定すべきという考えもあるかもしれませんが、これは経営陣で作成しました。モードをチェンジ するレバーは、まずはトップから引くしかないからです。最初に舵を切ったのは創業者の⽯⾒さんです。CEOの私が バトンを継ぎ、経営陣がそのコンセプトを⾔語化しました。そして、これからモードを本当の意味でチェンジして いくのは、メドピアのすべての社員⼀⼈⼀⼈です。 ⼤切なことなのでもう⼀度。メドピアを凡庸な企業にしてはなりません。これは⽇本医療の未来のためにそうなの です。AIが起こす技術⾰新は、社会を⼀変させます。産業⾰命が起こっています。メドピアの使命は、この技術⾰新 を医療における事業創造を通して社会実装し、私たちのミッションを果たすこと、です。とてつもない⾰新は起 こっていますが、⾏く先は不透明です。不透明な激動を乗り切るためにも、私たちは新しいモードに変わらなければ ならないのです。 代表取締役 兼 執⾏役員社⻑ CEO 後藤 直樹
5. ©MedPeer, Inc. 5つの領域 5 「両利きの経営」にある事業成⻑へのアプローチの概念を参考に、経営陣の⽣の⾔葉で表しています。 ▪ 第⼆創業期にある私たちメドピアの⾏動指針。5つの領域に分けた20のValueで構成 1. ⼤事なことにフォー   カスできているか 2. ⽬の前の⾏動から   変える 3. タスクではなく   ミッション 4. きついことから   逃げない 5. ⾃分なりの⾔葉と   ストーリーを紡ぐ 6. ⾃分の背中には   誰もいない 7. やめる意思決定から   逃げない 8. ルールは作られた   ものだからこそ   変えられる 9. 対案なき  「できない」は悪 10. ルーティンは   改善できるから   社内でやる 11. ⼩さな違和感は   ⼤抵正しい 12. 背景理解なく   完成させた仕事に   価値はない 13. 突き放した不安は   武器になる 14. スタンスをきると   ⾔葉に⼒が宿る 15. ⼀⼨先は闇だが   その先の視界は   開けている 16. トンボの⽬と   アリの⽬ 17. ⾞輪の再発明は   社会に何も残さない 18. 表層で真似ず   深層で学ぶ 19. イノベーティブな   サービスは初め   強い反対を招く 20. 会社は同じ志を持つ   仲間が⼀⼈では出来   ないことを為す場 ①Real Change ②リーダーシップ ③守りという名の武器 ④丹⼒ ⑤異端の挑戦者 知の探索 知の深化
6. ©MedPeer, Inc. Index 1. Values2025とは何か 2. Values2025 3. 「根」を持つこと、「翼」を持つこと 6
7. ©MedPeer, Inc. Real Change 1
8. ©MedPeer, Inc. Values2025：①Real Change 8 ▪ 優れたランナーは、速くなるために最も意味ある練習にのみフォーカスする。仕事でも同様である。リソースの有 限性を強烈に意識し、事業⽬標の達成のために最も重要なボトルネックの解消に全⼒でフォーカスする。結果とし て、事業成⻑（アウトカム）を最⼤化させることができる。決して取り組みやすい楽な仕事に漫然と時間を浪費し ないこと。特に⾃分以外の仕事に影響を与える⼈（マネジメント、PdMなど）ほど、その重要性と責任は増す。 ▪ 1. ⼤事なことにフォーカスできているか ▪ どんなに⼤きな変化も⼩さな変化の積み重ねからしか⽣まれない。事業をワープさせるような魔法の杖は存在しな い。そして⼩さな変化を⽣み出すものは、意識ではなく、⾏動（アクション）だけである。そしてリーダーの仕事 とは、⾼尚なビジョンやお題⽬を掲げることではなく、メンバーの⽬の前の⾏動を変え続けることにある。 ▪ 2. ⽬の前の⾏動から変える
9. ©MedPeer, Inc. Values2025：①Real Change 9 ▪ タスクは、成果に繋げるための⼿段に過ぎない。けれどもっぱら時間を使うのはタスクだから、誰しもタスクに埋 没する慣性がある。これを避けるにはミッションに常に⽴ち返るしかない。特にリーダーは、メンバーにタスクを 渡すのではなく、ミッションと役割を渡すことを⼼がける。それがメンバーの視座を⾼め、視野を広げ、⾃⼰成⻑ を促す⼤きなドライバーになる。 ▪ 3. タスクではなくミッション ▪ ⼤事なことと⼤事でないことを峻別するのが最初だ（⼤事なことにフォーカス出来ているか）。⼤事で得意なこ と、は問題ない。⾃ずとやれるから。⼤事できついこと、が問題だ。誰しもここから逃げたくなるのが⾃然だから こそ、そこから踏ん張り逃げない。何とかアウトカムを出すべく、最後まで考え、動き抜いた先に、真のブレイク スルーや成⻑がある。その踏ん張りこそが将来、⾃分の⼤きな財産になる。 ▪ 4. きついことから逃げない
10. ©MedPeer, Inc. リーダーシップ 2
11. ©MedPeer, Inc. Values2025：②リーダーシップ 11 ▪ 「上がこう⾔っていたから」といった借り物の⾔葉には、誰もついてこない。⼀⽅で、リーダーが⾃分の本⼼を開 ⽰し、⾃分の⾔葉で語るストーリーには、⼒が宿る。そしてその源泉は、ミッションへの圧倒的なコミットメント である。誰よりも徹底的に考え抜き、⾃信をもって語り、たとえ険しい道程であっても、想いを共にできる仲間を 集め、歩みを進めよう。 ▪ 5. ⾃分なりの⾔葉とストーリーを紡ぐ ▪ 意思決定のボールを、誰かに預ければ楽になる。けれど楽な気持ちでする判断は、あなたの⾎⾁にはならない。上 ⻑の承認が必要なものでも、⼼の中では、「⾃分の背中には誰もいない」と⾔い聞かせて⾃⾝で判断する。背⽔の 陣で⾏った判断は、たとえ形式上の意思決定者は上⻑だったとしても、リーダーとしてのあなたの⾎⾁になる。 ▪ 6. ⾃分の背中には誰もいない
12. ©MedPeer, Inc. Values2025：②リーダーシップ 12 ▪ はじめる意思決定は誰でもできる。楽しいから。⼀⽅で、やめる意思決定はリーダーにしかできない。現状維持の ⽅が楽だし、やめる意思決定は往々にしてハレーションを伴うので。リーダーはたとえ周囲に反対されても、それ がアウトカムを最⼤化するために不要だと考えるのであれば、朝令暮改を恐れず、周囲を説得して、やめることを 推し進め、フォーカスを常にあるべき状態に保ち続けることが求められる。 ▪ 7. やめる意思決定から逃げない ▪ ルールや慣習は⼀度作られると、作られたときの理由はやがて忘れられ、形だけが残る。内外の環境変化が激しい 中では、ルールの賞味期限は本来短いはずであるが、強く意識しない限り、賞味期限以上に慣性で続いてしまう。 これは変化への障害にしかならない。ルールや慣習の批判者や従者になるのではなく、合理的な理由が失われた ルールを変えていく、起案者となろう。ルールを作り守るのが⼈間であれば、それを変えることができるのもまた ⼈間である。⾃らが主体的に動き、チームや組織をより良い⽅向に導く―その姿勢が未来を切り開く⼒となるの だ。 ▪ 8. ルールは作られたものだから変えられる
13. ©MedPeer, Inc. 守りという名の武器 3
14. ©MedPeer, Inc. Values2025：③守りという名の武器 14 ▪ Noというのは簡単。それが「王道」でないのであれば即断でNo。⼀⽅で、⼤事なことにフォーカスしたプランで あれば、どうやったらできるのかをチームとして、ともに考える責任が全員にある。対案を出す姿勢は、アウトカ ムの最⼤化を諦めずに考え抜く⽂化の象徴であり、ひとりひとりが「どうすれば前に進めるか」を考えることで、 チームとしての成⻑とイノベーションを⽣み出せる。「できない理由」を明確化し、その課題を解決する道筋を探 求する。決して、感覚や背景がわからないルールを理由にしてはならない。 ▪ 9. 対案なき「できない」は悪 ▪ 何ら改善ができない物事は世の中にない。「質‧量‧プロセス」何らかの改善ができるから社内で⾏うのであり、 永遠に終わりはない。ルーティンをそのままやり続けるだけであれば、われわれがやる必然性はない。⽬まぐるし く変化する環境に合わせたプロセス⾃体の改善や、業務を通じて得られたインサイトを事業に反映し続けられるか ら社内でやる価値がある。その可能性がないのであれば、アウトソースした⽅がいい。⾔わずもがな、この改善に は⽣成AIが⾰新的な武器になる。 ▪ 10. ルーティンは改善できるから社内でやる
15. ©MedPeer, Inc. Values2025：③守りという名の武器 15 ▪ 根拠がなく、論理的に説明もできない「⼩さな違和感」は、そのままにしてはいけない。そうした違和感は⼤抵正 しく、⼤きな判断ミスを防ぐ最終防衛ラインにも、組織的なボトルネックを解消する改善活動のきっかけにもな る。違和感を打ち消さず、信頼できる仲間に共有し、違和感の正体を突き詰めチームの共有認識としよう。 ▪ 11. ⼩さな違和感は⼤抵正しい ▪ なぜそれが必要か？なぜそう考えたか？の背景理解がないまま完成させても本質的な貢献は低い。背景理解がなけ れば、単なるタスクをこなしたに過ぎないが、背景理解があれば「もっとこうすべき」と付加価値を⽣み出す⼯夫 の余地が⽣まれる。 そのため、依頼される側には背景を知ろうとする努⼒が、依頼する側には背景を伝える責任がある。両者が熱量を もって1mmも妥協せず、責任をまっとうすることで、初めて仕事に価値が⽣まれる。 ▪ 12. 背景理解なく完成させた仕事に価値はない
16. ©MedPeer, Inc. 丹⼒ 4
17. ©MedPeer, Inc. Values2025：④丹⼒ 17 ▪ 不確実な未来は不安だ。賛否両論の中での、ワンサイドの意思決定は不安だ。けれどもそれこそが私たちがやり続 けないといけないことでもある。つまり、新しいモードに変わる私たちにとって、不安になるのは正しい反応だ。 ただ不安に飲み込まれると、まずい。「不安になるのは正しいパスを歩んでいる証左だ」と⾃⼰認識して、不安を 突き放し、不安の中⾝を正しく考えることが出来れば、その不安はあなたの武器になる。 ▪ 13. 突き放した不安は武器になる ▪ スタンスをきると責任が伴うから不安だ。しかし安全圏から発している⾔葉には、何の⼒もないし、安全圏で考え る思考には、深みがない。間違っていたら、あとから訂正すればいい。まずは勇気をだしてスタンスをきってみ る。そうしたら⾔葉に⼒が宿るし、思考も深くなる。 ▪ 14. スタンスをきると⾔葉に⼒が宿る
18. ©MedPeer, Inc. Values2025：④丹⼒ 18 ▪ 不確実性が⼤きい意思決定は、⾒えなさすぎるから⼤抵先送りにされる。けれどそういう意思決定ほど重要だった りする。そして多くの⼈は忘れているが、「先送り」も意思決定だ。その意思決定は正しいのか？不確実性の⼤き い状況から逃げずに、まずは少し⼀歩踏み込んでみる。そうすると状況が変わり、案外その先の視界が開けてく る。 ▪ 15. ⼀⼨先は闇だがその先の視界は開けている ▪ 顧客とユーザーのn=1の声やデータを、直で聞き、⾒ることがすべてのスタート地点だ（アリの⽬）。けれどもn=1 の声に埋没せず、引いた⽬で⾒なければ全体像が⾒えることはない（トンボの⽬）。意思決定者は常にこのアリの ⽬とトンボの⽬を往復する。 ▪ 16. トンボの⽬とアリの⽬
19. ©MedPeer, Inc. 異端の挑戦者 5
20. ©MedPeer, Inc. Values2025：⑤異端の挑戦者 20 ▪ 世の中に全くないものを作りだすことは、それが上⼿くいくかどうか参考になるものがないから、不安になる。こ うして、先⾏例の模倣をベースに、ちょっとした差別化をするだけでサービスを展開する誘惑に駆られる。けれど 特にITサービスには、地理的な限定性が基本的にないから、こうした⾞輪の再発明は社会に価値をもたらさない し、「差別化なるもの」も事業の参⼊障壁にはなり得ない（すぐに真似される）。社会に変化を与えることを⽬指 す私たちは、⾞輪の再発明を厭い、むしろ真似されることを誇りに思おう。 ▪ 17. ⾞輪の再発明は社会に何も残さない ▪ ⾞輪の再発明をしないためにも、他社サービス調査、異業種調査は極めて⼤事だ。これは真似るためでなく、学ぶ ためだ。 他社サービスが揃って⾒落としている盲点は何か。異業界の成功例を抽象化したときに⾒えてくる共通項 は何か。こういったことに答えをだすことが、学ぶことだ。こうした考え⽅を深く学びたい⼈には、濱⼝秀司⽒の 「SHIFT：イノベーションの作法」をおすすめする。興味のある⼈は、⽒の「バイアスブレイク」や「ストラク チャードケイオス」などの概念を参考にしてほしい。 ▪ 18. 表層で真似ず、深層で学ぶ
21. ©MedPeer, Inc. Values2025：⑤異端の挑戦者 21 ▪ 皆の賛成を受けるサービスは、凡庸なサービスだ。イノベーティブなサービスは、強い反対と、⼀部の強い賛成が 同居する。メドピアの基幹サービスである薬剤評価掲⽰板も、当時はなんてことをするんだという⾮難からはじま るサービスだったという。kakariも「⾯処⽅なんて絶対集まらない」「（薬剤師との）チャット機能なんてなぜ作 るんだ」という反応からのスタートだった。イノベーティブなサービスを作ろうとするなら、強い反対を恐れず、 むしろ正しい道を歩んでいる証左として捉えよう。 ▪ 19. イノベーティブなサービスは、はじめ強い反対を招く ▪ 会社は家族でもなければ学校でもない。同じ志を持った仲間が⼀⼈では出来ないことを為す場である。出来てし まった「会社」に⼊るだけでは、そんなことは想像だにしないが、どんな「会社」でもその「起こり」において は、⼀⼈では出来ないやりたきことをやる為に集まった「志」を共にした仲間の集合体である。この「志」を⾔葉 にしたのが、ミッションである。「もう⼀度スタートアップへ」。第⼆創業期に⽴つ私たちは、この原点にもう⼀ 度⽴ち返り、志を⼀にした仲間とチャレンジをしたい。 ▪ 20. 会社は同じ志を持った仲間が、⼀⼈では出来ないことを為す場
22. ©MedPeer, Inc. Index 1. Values2025とは何か 2. Values2025 3. 「根」を持つこと、「翼」を持つこと 22
23. ©MedPeer, Inc. 「根」を持つこと：次の世代へ、素晴らしき医療を残すために 23 ▪ 総⼈⼝減少に加えた「⽣産年齢⼈⼝⽐率の減少」という未曽有の課題を乗り越えていく。
24. ©MedPeer, Inc. 「翼」を持つこと：この翼＝技術⾰命で、どこへ⾶翔するか 24 ▪ 出所：https://informationisbeautiful.net/visualizations/the-rise-of-generative-ai-large-language-models-llms-like-chatgpt/ ▪ ⽣成AIの賢さは⼈間を超えた。でも、この知能に意味と⽬的を与えるのは、⼈間である。
25. ©MedPeer, Inc. 「根を持つこと」 と 「翼を持つこと」 25 ⼈間には本質的に異なる2つの欲求がある。⼀つは「根を持つこと」。⾃分⾃⾝のオリジン、⾜場のしっかりした、⾃⾝がいつ も帰ってこられるホームグラウンド、家郷のようなもの。もう⼀つは「翼を持つこと」。まだ誰も⾒たことがない未踏の地に対 する憧れ。束縛のない⾃由に対する憧憬。この2つは根源的でありながら、⽭盾する。だが、この2つを共に叶える⽅法があ る。それはすべての⼟地を家郷とすればよい。こういうことを⾔った⼈がいました。* 私には、⽣成AIの勃興によって起きている技術⾰新が、「根を持たない翼」に⾒える時があります。この技術⾰新が世界を⼀変 させることを私は確信していますが、どう⼀変させるかを、その最先端で開発をしている当の企業や研究者‧開発者が⾒えてい るわけではない。「進撃の巨⼈」で、主⼈公のエレンが壁の外の世界への憧憬を⽌められず突き進む姿に似たものを感じます。 Shiftが必要だということは、この技術⾰新、というよりOngoingの産業⾰命を⽬前にしたときに、企業が「⽣き残っていくた め」の要請でもあります。けれども、それだけではありません。メドピアには変わらない「根」があるから、というもう⼀つの 理由があります。"Supporting Doctors, Helping Patients."という、強固なミッション、私たちがいつも⽴ち返る「根」です。 私はいま起こっている技術⾰新、どこにたどり着くのか分からないこの「翼」には、強固な「根」が必要だと思っています。そ れを私たちは持っているからこそ、「翼」を持ち、根に安住しない⾶翔が必要なのです。 MedPeerは、まだ誰も経験したことのない産業⾰命を起こすであろうこのAIにおける技術⾰新を、医療という私たちのドメイン でミッションに基づいてどう社会実装するのか。それが私たちが時代から問われている問いなのだと思っています。「根をもつ こと」と「翼を持つこと」、この⼆つを両⽴する企業が今の時代ほど求められている時代はないのです。 そのために起こすShiftの羅針盤となるのが、この「Values2025」となると私は考えています。 *真⽊悠介「気流の鳴る⾳」
26. ©MedPeer, Inc.