NTT ComへPMを根付かせるための挑戦 / Challenge to install PM on NTT Com

NTT Communicationsにプロダクトマネジメントを根付かせるための挑戦
『NTTが変われば日本が変わる。日本が変われば世界が変わる。』

NTT Comではプロダクトマネジメント（以下、PM）を学ぶ環境や相談できる専門家が社内に存在せず、担当者が独自で学んでいました。
そこで及川卓也さんらを社外技術顧問として招聘し、PMの体系的な研修の展開や伴走支援に取り組みました。
プロダクトマネージャー自身の成長に加えて、トップダウン／ボトムアップ両面での組織変革も実施しており、持続可能で自走できる強い組織を目指して環境作りを進めています。
NTTのような固めの文化を持つ企業がどのようにPMの浸透に取り組んでいるか、実例やプラクティスに苦労や試行錯誤を交えてお話します。

Transcript

1. 1 プロダクトマネージャーが 世界を救う
2. 2 日本 に プロダクトマネジメントが定着すれば _世界を変えられる_
3. 3 NTT に プロダクトマネジメントが定着すれば _世界を変えられる_
4. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 伝統的な大企業に プロダクトマネジメントを 根付かせるための 挑戦｡ NTT Communications株式会社 ヒューマンリソース部 植田・三村
5. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 5 顔写真 NTT Com ヒューマンリソース部 SE・SM → 法人営業 → 人材開発 日本ハムファイターズ、飲み歩き、京都 NTT Com ヒューマンリソース部 PjM・SE → 人材開発 ヤクルトスワローズ、旅番組 自己紹介 所属： 経歴： 趣味： 植田 純生 Junki Ueda 所属： 経歴： 趣味： 三村 正法 Masanori Mimura 顔写真
6. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 6 NTT Communicationsについて 長距離、国際通信事業 ICTソリューション 社員数 11,700人 ※2021年9月現在
7. 7 大企業におけるプロダクトづくりの課題で 思い当たるものはどれですか？（複数可） Q. NTT Communicationsのプロダクトづくりの現状 A. 精度の高い 計画を要求される B. 重厚長大な リリースプロセス C. 多くの ステークホルダーと 頻繁な 報連相 D. 失敗が 許容されにくい E. ユーザーや市場よりも、 上司や幹部からの要求_ F. これに 長年慣れてしまった 社員 Discord へ回答ください！
8. 8 大企業におけるプロダクトづくりの課題で 思い当たるものはどれですか？（複数可） Q. NTT Communicationsのプロダクトづくりの現状 A. 精度の高い 計画を要求される B. 重厚長大な リリースプロセス C. 多くの ステークホルダーと 頻繁な 報連相 D. 失敗が 許容されにくい E. ユーザーや市場よりも、 上司や幹部からの要求_ F. これに 長年慣れてしまった サービス開発に従事する社員 ほぼほぼ当てはまっていました Discord へ回答ください！
9. _でも、少しづつ_ _良いプロダクトづくりが_ _できてきた！_ 9 NTT Communicationsのプロダクトづくりの現状
10. https://ascii.jp/elem/000/004/025/4025904/ 10 NTT Communicationsのプロダクトづくりの現状
11. 11 NTT Communicationsのプロダクトづくりの現状 “取締役の工藤氏は、「従来のNTT Com では、非常に”堅い”開発プロセスを経て プロダクトが出来上がっていた。今回は それをガラリと変えて、まずはスピー ディにサービスを提供して、顧客や市場 の反応を見ながらアジャイルに改善して いく方法をとった」と説明する。 “ “ “ 工藤氏は、「コンセプトを決め、社内の コンセンサスをとったあとは、すべて開 発チームにお任せした。週次の進捗報告 は受けたが、経営層からは一切口出しし なかった」と語る。 同様に、武田氏も「現状ではプロダクト としてまだまだ粗い部分もあると思う が、ユーザの声を聞きながら改善してい く」方針だと述べた。 プロジェクトチーム内では、デザイン・ 開発・運用のメンバーが一体となって 「ワンチーム」で議論と開発を進めたと いう。
12. _道半ばですが、人事育成の立場で、 _伝統的な大企業へのプロダクトマネジメント定着に_ _どのように挑戦しているか、 _実例やプラクティスに_ _苦労や試行錯誤を交えてお話します。 12
13. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 13 本セッションのゴール 大企業の人事育成担当など、 組織にプロダクトマネジメントを根付かせるミッションを持つ方が、 弊社の具体的な取り組みや苦労の乗り越え方のヒントを得て、 自社で早速やってみようと思えている
14. • 個人へのアプローチ • 組織へのアプローチ ▪ 垂直方向のアプローチ ▪ 水平方向のアプローチ 伝統的な大企業へプロダクトマネジメントを定着させるための 14 本セッションの構成 https://unsplash.com/photos/zcx5ztIjQAM
15. 経営学習論　増補新装版（東京大学出版会） http://www.utp.or.jp/book/b553616.html　を元に図を作成 https://unsplash.com/photos/zcx5ztIjQAM ❷ 垂直方向へのアプローチ ❶ 個人へのアプローチ ❸ 水平方向へのアプローチ 組織における人の学習や成長を軸足にお話します
16. 経営学習論　増補新装版（東京大学出版会） http://www.utp.or.jp/book/b553616.html　を元に図を作成 ここからのトピック https://unsplash.com/photos/zcx5ztIjQAM ❶ 個人へのアプローチ
17. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 17 • そもそも社内に専門家が少なかった • プロダクトマネジメント領域は、特に知見が少 なく各自が限られた書籍や社外の有識者から独 学で学び、試行錯誤 • 3名の強力な技術顧問陣に支援を仰ぐ https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200625.html 社外の専門家を招聘 ❶ 個人へのアプローチ https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200625.html
18. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 18 • プロダクトの4階層(Core/Why/What/How)の 体系に沿った2時間×全8回のカリキュラム • 受講者自身のプロダクトを題材にしたディス カッションを重視（その分宿題は多めです） • 第8期を迎え、既に 100 名 以上の社員が受講 講師はTably/及川卓也さん プロダクトマネージャー研修 ❶ 個人へのアプローチ
19. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 19 （研修卒業生へのアンケート調査より） _見えてきた課題_ 簡単に行動変容には 至らなかった プロダクトマネージャー研修 ❶ 個人へのアプローチ Q. 研修で習得した知識やスキルをどの程度活用できていますか？ 実践度合のレベル 部分的に活用はでき始めるものの、 十分に使いこなせるレベルまでには 障壁がある
20. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 20 PMを現場で実践できていない阻害要因ランキング １位 ：上位職や周囲の理解不足 ２位 ：事業指標とアラインしていない ３位 ：成功事例やノウハウの不足 ４位 ：社内プロセスの問題 ５位 ：失敗しづらい文化 研修卒業生とのディスカッション ❶ 個人へのアプローチ
21. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 21 PMを現場で実践できていない阻害要因ランキング 研修卒業生とのディスカッション １位 ：上位職や周囲の理解不足 ２位 ：事業指標とアラインしていない ３位 ：成功事例やノウハウの不足 ４位 ：社内プロセスの問題 ５位 ：失敗しづらい文化 特に大企業の場合、個人の能力向上だけでなく プロダクトマネージャーの周辺環境にも課題 研修卒業生とのディスカッション ❶ 個人へのアプローチ
22. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 22 PMを現場で実践できていない阻害要因ランキング １位 ：上位職や周囲の理解不足 ２位 ：事業指標とアラインしていない ３位 ：成功事例やノウハウの不足 ４位 ：社内プロセスの問題 ５位 ：失敗しづらい文化 プロダクトマネージャーの 周辺環境の変革へアプローチ！ 研修卒業生とのディスカッション ❶ 個人へのアプローチ
23. 経営学習論　増補新装版（東京大学出版会） http://www.utp.or.jp/book/b553616.html　を元に図を作成 https://unsplash.com/photos/zcx5ztIjQAM ❷ 垂直方向へのアプローチ ここからのトピック
24. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 24 https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200828a.html 経営幹部向け勉強会（Tech Casual Lunch） ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • 役員や組織長含む経営幹部に対し、定期的な勉強会を実施
25. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 25 経営幹部向け勉強会（Tech Casual Lunch） ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • どうやって経営幹部を集められるの？（特に大企業において） ◦ 幹部との生煮え相談タイムを活用（”生煮えピッチ”） ◦ ランチ時間に実施（忙しい幹部も時間をとりやすい） ◦ 経営幹部の関心事からアプローチ（プロダクト成果指標など） 幹部の皆さん向けに技術顧問陣 によるランチ勉強会を開催したいと 思っているのですが、いかがでしょ うか？ （生煮えをいいことに超ざっくり） HR部長 私
26. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 26 経営幹部向け勉強会（Tech Casual Lunch） ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • どうやって経営幹部を集められるの？（特に大企業において） ◦ 幹部との生煮え相談タイムを活用（”生煮えピッチ”） ◦ ランチ時間がおススメ（”忙しい幹部も比較的時間をとりやすい”） ◦ 経営幹部の関心事からアプローチ（プロダクト成果指標など） HR部長 ランチ時間だよね？ それなら全然いいよ！ 私 幹部の皆さん向けに技術顧問陣 によるランチ勉強会を開催したいと 思っているのですが、いかがでしょ うか？ （生煮えをいいことに超ざっくり）
27. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 27 経営幹部向け勉強会（Tech Casual Lunch） ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • どうやって経営幹部を集められるの？（特に大企業において） ◦ 幹部との生煮え相談タイムを活用（”生煮えピッチ”） ◦ ランチ時間がおススメ（”忙しい幹部も比較的時間をとりやすい”） ◦ 経営の関心事からアプローチ（”プロダクト成果指標”など） “プロダクト マネジメント とは？” “UX/デザイン 思考とは？” “プロダクト の成果指標 とは？” オススメ！
28. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 28 経営幹部向け勉強会（Tech Casual Lunch） ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • 勉強会後はどんな変化が起きたのか？ ◦ 事業計画資料に「プロダクトマネジメント」「内製化」などのキーワード ◦ 勉強会の模様をオープンに公開し、社員にも同じ課題意識やマインドを伝搬 ◦ 実際にプロダクト開発者の挑戦を後押ししていた
29. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 29 経営幹部向け勉強会（Tech Casual Lunch） ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • 勉強会後はどんな変化が起きたのか？ ◦ 事業計画資料に「プロダクトマネジメント」「内製化」などのキーワード ◦ 勉強会の模様をオープンに公開し、社員にも同じ課題意識やマインドを伝搬 ◦ 実際にプロダクト開発者の挑戦を後押ししていた！ Developers Summit 2021 『大企業でもできる！ 　短期間でプロダクトローンチするための勘所』 https://speakerdeck.com/oliva/da-qi-ye-demodekiru-duan-qi-jian-depurodakutorontis urutamefalsekan-suo-d81484b8-8c85-4c96-8031-2f0d19b8a34c?slide=13
30. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 30 幹部 部門長 担当部長 担当課長 担当社員 ミドルマネジメント層への浸透 ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • ミドルマネジメント層向けのプロダクト指標研修へ発展 • 自発的に「プロダクトマネジメントのすべて」輪読会も始まったり • プロダクトマネージャー研修の対象層が 担当課長/部長層へも拡大（自ら受講を希望） • 経営幹部向け勉強会の模様をオープンに公開して おくことで、課題意識に共感してくれた部門長層 からも個別相談
31. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 31 幹部 部門長 担当部長 担当課長 担当社員 ミドルマネジメント層への浸透 ❷ 組織（垂直方向）へのアプローチ • ミドルマネジメント層向けのプロダクト指標研修へ発展 • 自発的に「プロダクトマネジメントのすべて」輪読会も始まったり • プロダクトマネージャー研修の対象層が 担当課長/部長層へも拡大（自ら受講を希望） じわじわと経営層と現場がつながり始めた！ • 経営幹部向け勉強会の模様をオープンに公開して おくことで、課題意識に共感してくれた部門長層 からも個別相談
32. 中原淳：経営学習論 - 人材育成を科学する - https://www.amazon.co.jp/dp/4130402951/ref=pd_lpo_1?pd_rd_i=4130402951&psc=1　を元に図を作成 ここからのトピック https://unsplash.com/photos/zcx5ztIjQAM ❸ 水平方向へのアプローチ
33. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 33 PMを現場で実践できていない阻害要因ランキング 研修卒業生とのディスカッション ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ １位 ：上位職や周囲の理解不足 ２位 ：事業指標とアラインしていない ３位 ：成功事例やノウハウの不足 ４位 ：社内プロセスの問題 ５位 ：失敗しづらい文化
34. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 34 研修卒業生とのディスカッション ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ PMを現場で実践できていない阻害要因ランキング １位 ：上位職や周囲の理解不足 ２位 ：事業指標とアラインしていない ３位 ：成功事例やノウハウの不足 ４位 ：社内プロセスの問題 ５位 ：失敗しづらい文化 HRが組織横断の舵取りしても 形骸化したり”やらされ”になってしまう
35. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 35 研修卒業生とのディスカッション ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ PMを現場で実践できていない阻害要因ランキング １位 ：上位職や周囲の理解不足 ２位 ：事業指標とアラインしていない ３位 ：成功事例やノウハウの不足 ４位 ：社内プロセスの問題 ５位 ：失敗しづらい文化 HRでもプロダクトマネジメントを実践する！
36. https://unsplash.com/photos/6yjAC0-OwkA HR社員が自らプロダクトマネージャーになる！
37. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 37 HRでのプロダクトマネジメント実践例 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ ①『みんなの学びシェア(書籍ver)』＠タレマネプラットフォーム　 HR領域でプロダクトマネジメントって必要なの？
38. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 38 HRでのプロダクトマネジメント実践例 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200625.html https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200625.html ① 解決したい問 題やニーズを 見つける ② 問題とソ リューション の仮説を評価 する ③ ソリューショ ンをつくる ④ ソリューショ ンを評価する ⑤ スケールする ①社員インタビューからニーズ抽出 今ココ ↓ ②デモ動画によるソリューション仮説検証 ③MVPによるトライアル利用評価 ①『みんなの学びシェア(書籍ver)』　年内全社トライアル開始予定 本の購入を支 援できるとい いのでは？
39. 社内ステークホルダーとの地道な交渉の一幕・・ 39 社内で使うんだからUX・UIってこだわる必要ある？？
40. 社内ステークホルダーとの地道な交渉の一幕・・ 40 プロダクトは使い続けて貰わないと意味がない！
41. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 41 HRでのプロダクトマネジメント実践例 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ ②オンボーディングハンドブックのリリース https://nttcom.github.io/onboarding-handbook/ https://www.ntt.com/shines/posts/p-c_20210601.html　より抜粋
42. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 42 HRでのプロダクトマネジメント実践例 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ
43. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 43 HRでのプロダクトマネジメント実践例 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ PMの重要性や難しさ、そして嬉しさを理解して仲間になること！
44. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 44 • 第1回の卒業生イベントで及川さんからコミュニティ運営に関する講話 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ 組織横断コミュニティ（PM研修卒業生交流イベント） • コミュニティ機能が成功に欠かせないタイプのプロダクトの増加 • コミュニティそのものがコアであるプロダクトの増加 ⇒PMとしてコミュニティ運営能力も求められる時代に！！ プロダクトマネージャーとして、社内コミュニティを作る！
45. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 45 • 第1回の卒業生イベントで及川さんからコミュニティ運営に関する講話 ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ 組織横断コミュニティ（PM研修卒業生交流イベント） • コミュニティ機能が成功に欠かせないタイプのプロダクトの増加 • コミュニティそのものがコアであるプロダクトの増加 ⇒PMとしてコミュニティ運営能力も求められる時代に！！ プロダクトマネージャーとして、社内コミュニティを作る！ コミュニティ活動は継続が難しい
46. 上記投票で決まったBurning Needsを解決する「社内プロダクトマネージャコミュニティ」 というプロダクトを一緒に育てていく有志のメンバを募集します！ （進め方などは全く決まっていないので、集まったメンバでこれから考えます） ご興味のある方は、チャットなどでリアクションをお願いします💪 • A：チームにプロダクト指標を議論する理解と土壌がない • B：幹部から担当までプロダクトマネジメントを共通言語化したい • C：プロダクトマネジメントで経験・成功体験を積んでももらいたい • D：プロダクトチームが同じ方向を向けていない ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ 組織横断コミュニティ（PM研修卒業生交流イベント）
47. 上記投票で決まったBurning Needsを解決する「社内プロダクトマネージャコミュニティ」 というプロダクトを及川さんと一緒に育てていく有志のメンバを募集します！ （進め方などは全く決まっていないので、集まったメンバでこれから考えます） ご興味のある方は、チャットなどでリアクションをお願いします💪 • A：チームにプロダクト指標を議論する理解と土壌がない • B：幹部から担当までプロダクトマネジメントを共通言語化したい • C：プロダクトマネジメントで経験・成功体験を積んでももらいたい • D：プロダクトチームが同じ方向を向けていない ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ PMとして困っている課題を自ら解決する！ 組織横断コミュニティ（PM研修卒業生交流イベント）
48. 上記投票で決まったBurning Needsを解決する「社内プロダクトマネージャコミュニティ」 というプロダクトを及川さんと一緒に育てていく有志のメンバを募集します！ （進め方などは全く決まっていないので、集まったメンバでこれから考えます） ご興味のある方は、チャットなどでリアクションをお願いします💪 • A：チームにプロダクト指標を議論する理解と土壌がない • B：幹部から担当までプロダクトマネジメントを共通言語化したい • C：プロダクトマネジメントで経験・成功体験を積んでももらいたい • D：プロダクトチームが同じ方向を向けていない ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ コミュニティ自体を”プロダクト”に見立てて自分ごと化！ 組織横断コミュニティ（PM研修卒業生交流イベント）
49. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 49 組織横断コミュニティ（PdM Runners） ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ • 実践しながら切り開き、模索し続けていく意味を込めた”PdM Runners” • コム内へのプロダクトマネジメントの浸透に取り組んでいます
50. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 50 コモラジ（Com 顧問 Radio）の様子 輪読会『プロダクトマネジメントのすべて』の様子 https://www.ntt.com/shines/posts/p-c_20210706.html 組織横断コミュニティ（輪読会、コモラジ） ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ 組織を超えたヨコのつながりで互いに学び合い・共に高め合う
51. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 51 組織横断的に活動する組織の発足（KOEL） ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ • KOELは集約的パートナーシップ型組織
52. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 52 組織横断的に活動する組織の発足（KOEL） ❸ 組織（水平方向）へのアプローチ • NTTコミュニケーションズの各組織にデザイン機能をインストールし、 お客さまへのバリューを最大化
53. 経営学習論　増補新装版（東京大学出版会） http://www.utp.or.jp/book/b553616.html　を元に図を作成 さいごに https://unsplash.com/photos/zcx5ztIjQAM ❷ 垂直方向へのアプローチ ❶ 個人へのアプローチ ❸ 水平方向へのアプローチ 今後の挑戦
54. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 54 • 優れたプロダクトは 優れたプロダクトチームから生まれる https://www.amazon.co.jp/dp/4820729241 https://www.kaonavi.jp/dictionary/team-building/より引用 タックマンモデル NTT Comに”良いチーム”を定着させる _今後の挑戦_
55. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 55 • 優れたプロダクトは 優れたプロダクトチームから生まれる https://www.amazon.co.jp/dp/4820729241 https://www.kaonavi.jp/dictionary/team-building/より引用 タックマンモデル NTT Comに”良いチーム”を定着させる NTTでも本当にそうだろうか？ _今後の挑戦_
56. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 56 ‘優れたチーム’に関する社内サーベイを実施 http://www.scholar.co.jp/workcollaboration/level/より引用 １ メンバの名前と顔が一致しますか？ ２ メンバでお互いに雑談できますか？ ３ メンバをどの程度理解していますか？（性格や価値観等） ４ メンバ間で共通のゴールを設定できていますか？ ５ メンバに対して、お互いの業務や役割に関して相談し合っていますか？ ６ メンバ同士、対立しそうな意見も活発に発言されていますか？ ７ メンバと、新しい価値を生み出せていますか？ NTT Comに”良いチーム”を定着させる _今後の挑戦_
57. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 57 今後の挑戦
 NTT Comに”良いチーム”を定着させる
 ファネル分析 『雑談』や『価値観共有』が離脱しているチームが多い
58. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 58 「Q5：相談」「Q2：雑談」ができないと 「Q7：新しい価値」は生み出せない 「Q7：新しい価値」を生み出せているか否か において「Q3：性格や価値理解」できている かもポイントになる 相関分析 決定木分析 今後の挑戦
 NTT Comに”良いチーム”を定着させる

59. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 59 「Q5：相談」「Q2：雑談」ができないと 「Q7：新しい価値」は生み出せない 「Q7：新しい価値」を生み出せているか否か において「Q3：性格や価値理解」できている かもポイントになる 相関分析 決定木分析 『雑談』や『価値観共有』は『新しい価値』を生み出す土台となる 今後の挑戦
 NTT Comに”良いチーム”を定着させる

60. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 60 「Q5：相談」「Q2：雑談」ができないと 「Q7：新しい価値」は生み出せない 「Q7：新しい価値」を生み出せているか否か において「Q3：性格や価値理解」できている かもポイントになる 相関分析 決定木分析 仮説：弊社においては『対立』は重要ではない？ 表面上現れない？ 今後の挑戦
 NTT Comに”良いチーム”を定着させる

61. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 61 NTT Comに”良いチーム”を定着させる - Coming Soon! - チームビルディングハンドブック _今後の挑戦_ https://nttcom.github.io/onboarding-handbook/ https://nttcom.github.io/remote-work-handbook/
62. _まとめ_ ◦ 伝統的な大企業では、PM個人の能力向上だけではなく、 組織や環境づくりも同時に必要 ◦ 経営幹部やミドルマネジメントの理解・共感を得るために有効なのは • 経営幹部とのホットラインを活用した” 生煮えピッチ ”を入口に • “ ランチ時間 ”を利用した勉強会を企画 • 「プロダクト成果指標」など” マネジメント層の関心事 ”からアプローチ • 勉強会模様を社員に” オープンに公開 ”することで、会社全体へ課題意識や考え方が伝搬 ◦ 組織横断のコミュニティを広げていくために有効なのは • 自身もプロダクトマネジメントを実践して 悩みを語り合える仲間になる こと • コミュニティ自体を”プロダクト”として 自分ごと化 してもらう • 自分たちの課題を自分たちで解決する_ 62
63. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 63 再掲 ｜本セッションのゴール 大企業の人事育成担当など、 組織にプロダクトマネジメントを根付かせるミッションを持つ方が、 弊社の具体的な取り組みや苦労の乗り越え方のヒントを得て、 自社で早速やってみようと思えている
64. _NTT Communicationsの_ _挑戦はまだ道半ば。 _是非みなさまと_ _意見交換をさせてください！ 64
65. © NTT Communications Corporation All Rights Reserved. 最後までご清聴ありがとうございました！ pmconf実行委員会の皆様も貴重な機会をいただきありがとうございました！