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1. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 1 Trabajo de Investigación 2: Casos empresas en e-business B2B Alumno: Daniel Montjoy Profesor: PhD. Yván García. Resumen El presente trabajo de investigación tiene como finalidad exponer las lecciones aprendidas de los principales casos de éxito encontrados en la aplicación del modelo Business-to-Business (B2B). Para un mejor desarrollo partimos explicando el concepto de e-business y sus principales modelos. Luego aterrizamos el concepto del B2B con sus categorías e identificamos como ejemplo algunas empresas en cada una de ellas. Antes de terminar explicamos brevemente los beneficios al optar por el B2B, sus medios de pago y algo de infraestructura. Para finalizar exponemos 7 casos de empresas que aplican el B2B en diferentes rubros como el petróleo, tecnologías, moda, automovilísticos o químicos. Generalidades El e-business es la combinación de modelos de negocio con nuevas tecnologías de información, esto implica mucho más que la simple compra y venta, transferencia, intercambio de productos, servicios e información por medio del internet sino que involucra una completa transformación de los procesos de negocio, los canales de distribución y las estructuras organizacionales de las empresas. Los inicios del e-business los podemos rastrear hasta inicios de los 70 con el pago mediante medios electrónicos realizados solo por grande compañías. A medida que la tecnología se democratizaba, aparecieron los intercambios de datos electrónicos o EDI en los 80 entre algunas pocas empresas para luego, con las masificaciones del internet en los 90 permitir a todos grandes y pequeñas, corporaciones o individuos participar. El campo de aplicación del e-bussines lo podemos apreciaren la siguiente figura. Aunque
2. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 2 existen muchas formas de clasificar las transacciones de comercio electrónico vamos a describir una que se basa en la analizar la naturaleza de los participantes en la transacción: 1. Comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C) que implica la venta de productos y servicios a compradores individuales. Esta también es conocida como e-tailing donde el mejor ejemplo es Amazon.com Figura 1www.amazon.com 2. Comercio electrónico de negocio a negocio (B2B) que implica la venta de productos y servicios entre empresas. Este modelo lo vamos a analizar más afondo. 3. Comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C) que implica a los consumidores que venden directo a otros consumidores. Otras clasificaciones encontradas incluyen a:  Comercio colaborativo (c-commerce), en este modelo más que comprar o vender las empresas socias se apoyan entre ellas.  Negocio a negocio a clientes particulares (B2B2C), en este caso una empresa le vende a otra empresa pero entrega el producto o servicio a un particular. Este es el caso de Godiva, una empresa de venta de chocolates que detallaremos más en la sección de casos.  Clientes a negocios (C2B), clientes particulares hacen conocer su necesidad de un producto y/o servicio y las empresas compiten por proveérselo. Un ejemplo es priceline.com donde un cliente ofrece una cantidad de dinero por un servicio o producto y la empresa busca quien pueda proveerlo. Algo similar es Kaggle.com pero el objetivo de está es crear modelos predictivos en base a datos para las empresas.
3. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 3  Intrabusiness o negocio a sus empleados (B2E) en este modelo se utiliza para clientes y proveedores dentro la empresa.  Gobierno a ciudadanos (G2C) o egovernment en donde los estados proveen servicios a sus ciudadanos. También el servicio puede ser a empresas y tendríamos el G2B.  Comercio Móvil (m-commerce) cuando el comercio electrónico es realizado por señales inalámbricas como aparatos móviles. B2B B2B ha revolucionado la forma de hacer negocios y de crear relaciones entre las empresas así pues estas han reestructurado su cadena de suministros y las relaciones con sus socios para alcanzar ventajas competitivas mediante este paradigma. Para centrarnos un poco más en el tema vamos a continuar dando algunas definiciones importantes de B2B:  Rafal Olechowski, de Business News Daily, lo define como un “tipo de transacción comercial basada en el intercambio de productos y servicios de negocio a negocio, en lugar de negocio a cliente. Una típica cadena de suministros incluye múltiples transacciones B2B, mientras las compañías necesitan adquirir componentes y materiales en bruto para sus procesos de manufactura.  El Diccionario de Negocios (Business Dictionary) lo define como el “intercambio entre empresas caracterizado por volúmenes relativamente largos, precios estables y competitivos, ciclos de entrega cortos y frecuentemente, bases de pagos diferidos.  Paul Hague, Nick Hague y Matthew Harrison, autores de B2B Marketing: What Makes it Special lo definen como: “conocer las necesidades de otros negocios, pero sabiendo que al final, la demanda de los productos hechos por éstos, terminará siendo usado por consumidores particulares en sus casas”. Los modelos de e-business tienen como punto en común el uso de las nuevas tecnologías para funcionar pero las estrategias y característica de cada uno son muy diferentes. Por ejemplo el B2B tiene las siguientes diferencias con el B2C:  El número de clientes B2B es más pequeño, pero los volúmenes de venta son mucho más altos y, por lo tanto, hay más dinero involucrado.
4. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 4  Las relaciones necesitan negociaciones más complejas y, generalmente, hechas de manera directa. Pero el resultado final es la existencia un mejor relación entre los participantes.  Los compradores B2B son, casi siempre, mucho más especializados y conocedores de lo que piden. Por esa razón, tendrán mayores exigencias técnicas respecto de la calidad de los productos que adquieren.  Los negocios son realizados sobre mejor tecnologías.  Las compras B2B buscan productos y servicios que los ayuden a mantener su empresa rentable y competitiva, por lo que buscarán la mejor relación calidad-precio posible. La mayoría de veces se obtiene más utilidad por el volumen vendido que por el margen. Otra cosas resaltante es que aunque en el B2B solo intervienen las empresas, por medio de este modelo se realizan el 85% de todo las operaciones del e-business y cubre un amplio espectro de posibilidades como lo podemos ver en la siguiente figura. Figura 2 Comparación B2C - B2B Las operaciones pueden ser hechas sobre diferentes arquitecturas como internet, extranet, intranets o redes privadas (VPN). Además no da posibilidad de utilizar diferentes medios como Subastas (uno empresa a muchas empresas), Aggregator (muchos a muchos), extranet (uno a uno) y apuestas (muchos a uno). El B2B ha progresado desde la década del 70 donde los intercambias de datos en forma electrónica (EDI) donde las soluciones tenían como producto estrella a los mainframes. Estas primeras soluciones estaban diseñadas solo para grandes compañías por la gran cantidad de dinero necesarias para implementarlas. Ya en el época de los 90, con la llegada del internet, hubo un cambio de mentalidad donde se enfocaron primero en Publicidad y Promoción, luego en subastas y órdenes, para ir integrándose en cada vez más en la cadena de valor de la empresa así como asociase con temas relaciones como el aprendizaje y otros agentes como el gobierno.
5. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 5 Figura 3 Evolución detalla B2B Otra forma de ver la evolución los servicios de las B2B la podemos en el siguiente Figura donde se observa las primeras soluciones que se centraban en los servicios básicos de información y marketing, luego comenzaron a proveer logística y transacciones web, aparecieron los portales integrados para llegar a los productos personalizados. Figura 4 Evolución conjunta Aunque los servicios y productos que se pueden adquirir van desde los simples como clips hasta los más complejos como software industriales, las compras pueden ser clasificadas en 2 grandes rubros: inputs para manufactura o inputs para las operaciones. Los primeros los podemos relacionar con los costos directos fijos y variables en producción del bien y los segundos como los indirectos también llamados MRO.
6. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 6 Una segunda distinción es como estos es como estos productos o servicios son comprado: sistemáticos (systematic) o esporádicos (spot). En el primero como detallamos adelante son proveedores calificados con contratos de varios años, donde la relación entre las partes es cercana. En el segundo tipo son necesidades eventuales que se buscan hacer al más bajo precio. En la siguiente figura vemos más a detalle sus principales diferencias. Figura 5 Diferencia entre directos e indirectos Así pues vemos que existen varias formas como a los negocios B2B, una de las formas es teniendo en cuenta el número de relaciones que existen desde la perspectiva del comprador y vendedor, uno a uno, uno a muchos, muchos a muchos, muchos a uno: I. Clasificación de B2B 1. Sell-Side Marketplaces Donde las empresas venden sus productos o servicios a otras empresas en forma electrónica desde su Market privado o desde el Market de un tercero o público. Esta forma es parecida al B2C pues un proveedor, una empresa, espera que un cliente, otra empresa, vea su catálogo para realizar su pedido. Los mecanismos pueden ser catálogos personalizados (venta directa) para cada comprador o subastas electrónicas o ventas uno a uno, vender directamente desde el sitio web de la empresa o utilizar intermediarios como sitios de terceros. El Sell-Side es muy utilizado por muchas compañías como productores (Dell) o distribuidores (avnet.com). Por ejemplo Dell utiliza el mecanismo de subasta en su dellauctin.com para ofertar que pueden ser personalizados a otras empresas. Así como del también tenemos a
7. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 7 Microsoft con su herramienta de órdenes de pedidos (MOET) o Cisco con su CCO (cisco connection online). Otras empresas que no tienen su propia infraestructura recurren a Market de terceros como eBay.com o FreeMarkets.com para rematar mercadería obsoleta. Figura 6 Proceso de subasta Entre las ventajas que encontramos en el Sell-Side es que le permite a las empresas aumentar sus ventas y la velocidad de entrega, disminuir gastos de ventas, administrativos y de publicidad. 2. Buy-Side En esta subcategoría de B2B una compañía coloca una orden de trabajo y varias empresas compiten por hacerla en una subasta reversa en la web propia de la empresa o en una tercera. Generalmente las empresas que compiten ya están seleccionadas y pueden ser vendedores, fabricantes
8. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 8 o distribuidores. Las ofertas son ingresadas directamente al comprador y evaluadas por los departamentos respectivos donde el ganador el anunciado en forma electrónica y puede que todos observen la etapa final del proceso. El Buy-Side es especialmente utilizado dentro de la cadena de valor de las empresas y una de las formas más comunes está relacionada con el e-procurement, caso de investigación 01, que se centra en mejorar los procesos de compras o adquisiciones. Algo que podríamos añadir es que en general pueden haber 2 mecanismos para el e-procurement: Group Purchasing y Desktop purchansing. En la tabla2 podemos ver otras clasificaciones del e-procurement. Tabla 1 Otras Clasificaciones e-sourcing e-tendering e-reverse auctioning e-informing Web e-based ERP (electronic resource planning) e-MRO (maintenance, repair and operating) El Group Purchasing consiste en recibir el pedido de varias empresas subastarlos en conjunto para lograr un costo menor. Algunas empresas que se dedican a eso son: Shop2gether.com o United Sourcing Alliance (usa-llc.com) Figura 7 Group Purchasing Process El Desktop Purchasing, el catálogo de productos y servicios es compartido con los posibles compradores. Mediante este mecanismo se pueden automatizar las comprar y casi siempre es aplicado de materiales o servicios indirectos de la producción. Algunos ejemplos de este mecanismo los podemos ver en la internacional petrolera Schlumberger
9. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 9 Figura 8 http://shop2gether.com/ Figura 9 http://www.usa-llc.com/ Además de e-procurement tenemos al maverick buying donde se hacen compras menores a precios no negociables. 3. Electronic Exchanges En esta sub categoría podemos encontrar muchos compradores y muchos vendedores que son llamados public exchanges, en adelante intercambios (exchanges). Estos intercambios ofrecen una variedad de servicios que van desde pago hasta logísticos. De acuerdo a Kaplan y Sawhney existen 4 tipos básicos que se dividen teniendo en cuenta qué compran y cómo lo compran como lo podemos ver en la siguiente figura:
10. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 10 Figura 10 Clasificación de los Electronics Exchange En la siguiente figura podemos apreciar los mimos cuadrantes pero ya desde una perspectiva de tipos de productos y distribución de los gastos. Figura 11 Distribución de los gastos y principales bienes 3.1 Distribuidores Verticales para materiales directos (Catalog Hub) Estos son MarketPlace B2B donde materiales directos son comprados en grandes cantidades. En este tipo básico las relaciones comerciales son de largo plazo se le conoce como systemtic sourcing. Algunos ejemplos plasticsnet.com para la industria del plástico o el extinto papersite.com para la industria del papel, para la química Chemdex o SciQuest.
11. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 11 Figura 12 http://www.plasticsnet.com/ Figura 13 http://www.sciquest.com 3.2. Intercambios horizontales para materiales indirectos (MRO Hubs)  En este tipo son comercializados los materiales indirectos para una industria.  Los compradores y vendedores no se conocen entre ellos.  Los precios cambian de acuerdo a la demanda y la oferta en forma continua.  Subastas son frecuentes y algunas veces hechas en espacios virtuales privados. Ejemplos tenemos a chemconnet.com, EcErurope.com, Globalsources.com, en Grainger.com, Ariba, BizBuyer.com y MRO.com. Figura 14 http://espanol.grainger.com/ 3.3. Distribuidores Horizontales para materiales indirectos (Horizontal distributors o Yield Manager) Se caracterizan en forma principal por estar formado por muchos MarketPlaces para compras de materiales indirectos en cualquier industria como empleos o publicidad. Los precios pueden ser fijos o negociados. Algunos ejemplos los tenemos en: alibaba.com o Youtulities, elance, imark y capactiyweb.
12. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 12 3.4. Intercambios funcionales verticales (Functional Exchange o Exchanges) Se caracterizan por ser servicios temporales que son requeridos y negociados por las empresas. Los intercambios verticales son propiedad generalmente de consorcios (grupo de empresas importantes de una industria). Por ejemplo Marriott y Hyatt se han agrupado para formar un consorcio hotelero y poseen su propio MarketPlace así como Chevron Texaco. Otros ejemplos tenemos en e-steel, paperexchange.com, IMX Exchange (préstamos) y Altra Energy (de energía) Así pues, en estos Marketplace verticales se ofrecen productos y servicios adecuados para un determinado consorcio. Se debe remarcar que en el 2000 la tasa de crecimiento de los MarketPlace fue sumamente lenta y se comenzaron a pensar en nuestras estrategias o modelos de negocios para complementar. Figura 15 http://www.ge.com/
13. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 13 II. Medios de Pago Los medios para realizar los pagos son diversas entre las principales tenemos: 1. Cheques electrónicos, donde se envían cheques digitales encriptaos al vendedor. Estos pueden ser intercambiados en el sistema bancario. (echeck.net) 2. Tarjetas de crédito electrónicas Tarjetas de compras, en ellas los pagos están puestos como máximo a un plazo de una semana y generalmente con montos menores a 2000 dólares. Generalmente se utilizan en los e- procurement. 3. Dinero Electrónico Utilizado cuando se desea preservar el anonimato en el pago. El bitcoin es la moneda electrónico pero en la actualidad débil por sus fluctuaciones. III. Beneficios del B2B En los principales beneficios que encontramos en los modelos B2B tenemos:  Crean nuevas oportunidades de negocio.  Reducen costo administrativo  Reduce el tiempo de procesamiento de las operaciones.  Aumenta la productividad del departamento de compra.  Reduce errores y aumenta la calidad de servicios.  Reduce los costos de marketing y ventas.  Reduce los inventarios.  Se pueden crear catálogos de productos con diferentes precios para diferentes clientes.  Permite compras automatizadas y entrega de productos just-in-time.  Aumenta las posibilidades de colaboración e integración.  Eliminación de costos originados por distribuidores o minoristas.
14. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 14 IV. Infraestructura para B2B  EDI (electronic data interchange) Documentos electrónicos transferibles en formatos especiales como facturas, órdenes de compra y confirmaciones.  Value-added networks Redes privadas para facilitar los servicios de comunicaciones y seguridad en las transacciones.  Internet-based EDI – Web EDI que viajan por internet. Casos 1. E- Consorcio Covisint La industria automovilística es una de las más grandes y complejas en el mundo y existe una gran variedad de Marketplace que se enfocan en temas determinados como podemos ver en la siguiente figura: General Motor (GM) – Covisint Fundada en 1908 es la empresa de producción de autos más grande del mundo con más de 350 000 empleados y 30 000 proveedores en todo el mundo. GM empezó a utilizar el e-procurement en 1998 al hacer algunas compras individuales de materiales indirectos por medio de FreeMarket. Para FreeMarket las compras hechas por GM representaban el 20% del total en el año 1999 con un monto de casi $10
15. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 15 billones. En noviembre de 1999 GM anuncia la propia creación de su propio sitio B2B llamado GM TradeXchange y su competidor directo Ford anuncia la creación de Auto-Xchange. Ambas compañías comienzan las negociaciones con sus proveedores para consolidar sus herramientas por separado pero en el 2000 se deciden unir y crear un solo market place llamado Covisint en donde DaimlerChrysler también es incorporado. Para mediados del mismo año Nissan y Renault también desean participar. Covisint La compra conjunta por medio de este e-Market alcanza hasta $240 billones en el 2001. La plataforma tiene como fin servir no solo a los fabricantes finales sino también a sus proveedores. Así pues ya teniéndolos en cuenta se observan transacciones por un monto total de $800 billones y sus ganancias por publicidad, tarifas y diversos servicios alcanza unos $3 billones. Covisint, que emplea el lenguaje de programación XML que permite a sus miembros la integración total comprador-proveedor. Los servicios ofrecidos incluyen la gestión de transacciones y varios tipos de subastas online. Aunque la integración total con Covisint no llegaría hasta finales de 2001, Mercedes Benz España había utilizado el portal para la realización de transacciones “en vivo” (sin integración de los sistemas) desde diciembre de 2000, convirtiéndose en el primer OEM (Original Equipment Manufacturer) en Europa en utilizar Covisint para realizar transacciones. Por ejemplo la utilización de este mercado virtual permitió a Mercedes Benz España reducir el tiempo empleado para mandar el programa de producción a los proveedores de catorce días a uno, lo que significa una mejora del 92%. Además, supuso un ahorro de un 17% del coste de material en 27 operaciones de compra que involucraban a más de 500 plantas. Para las grandes empresas, la participación en estos e-marketplaces controlados por un consorcio se convierte en una manera de compartir cuantiosas inversiones en TI con otros grandes agentes de su sector, en una forma de externalizar procesos de negocio no críticos compartidos y de tener acceso a muchos más agentes de su sector con los que establecer relaciones. Para las pequeñas y medianas empresas, la principal ventaja es tener acceso a inversiones en TI y a servicios que difícilmente pueden desarrollar por sí mismas. Las funciones principales de Covisint son:  E-procurement, la herramienta es un Marketplace global donde todos los involucrados en la producción de los autos podrán participar por medio de subastas, catálogos, cotizaciones así como otras herramientas de gestión.  Supplay Chain Management, les permitirá observar a cada una de las empresas el flujo de todos los productos necesarios, el nivel de sus inventarios y las restricciones de capacidad. Así las empresas obtendrán un importante medio de comunicación para coordinar la producción y los embarques.  E-Development, por medio de esta característica los distintos colaboradores en la creación de un producto podrán estar sincronizados por medio de un espacio de trabajo virtual para así lograr las mejores sinergias. En la siguiente figura se puede ver el porcentaje de distribución de dinero entre cada una de las operaciones
16. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 16 Figura 16 Distribución de los monto por operación 2. Siemens: La integración Siemens, una de las primeras empresas de material eléctrico y electrónico en Europa, opera entre otros mercados en comunicaciones, iluminación, equipos médicos, energía, telefonía móvil, transporte y semiconductores. Para manejar y coordinar tal diversidad de operaciones, Siemens decidió poner todas sus operaciones online, desde ventas y marketing hasta aprovisionamiento y gestión de la cadena de suministros. En un período de 18 meses, Siemens invirtió 858 millones de dólares en tecnologías basadas en Internet para automatizar un amplio abanico de procesos de negocio y mejorar la colaboración y el uso compartido de la información dentro de la propia organización, y también con su entorno. Con ese fin se creó la división SPLS (Siemens Procurement and Logistics Services), encargada de la implementar el e-business en toda la compañía Uno de los frutos de esta estrategia fue la creación del e-marketplace de compra click2procure. Click2procure provee a Siemens de un entorno privado web para, en primer lugar, estandarizar y automatizar las actividades de compra de todas las unidades con los principales proveedores y, en segundo lugar, proveer servicios de abastecimiento y gestión de la cadena de suministros a otras empresas externas a modo de empresa proveedora de servicios. En la siguiente figura podemos apreciar su arquitectura. Figura 17 Arquitectura Siemens
17. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 17 Antes de la introducción del e-business en la empresa, las distintas unidades de negocio de Siemens –repartidas a lo largo del mundo– operaban como una multitud de plataformas independientes, cada una negociando y coordinando sus propias relaciones con proveedores. Estas prácticas descentralizadas habían inflado la base de proveedores e impedían a la compañía monitorizar el proceso de compras y aprovechar los descuentos por volumen. Cada unidad había intentado automatizar sus aprovisionamientos, por lo que existían cientos de ERP trabajando de forma independiente. En ese momento, Siemens se encontraba negociando con decenas de miles de proveedores. De ellos, cerca de 5.000 estaban suministrando bienes y servicios indirectos, que eran iguales para todas las unidades de Siemens e independientes del mercado en el que operaran. En total, Siemens gastaba 30.000 millones de dólares en bienes y servicios externos, de los que un tercio se destinaban a bienes indirectos. Hasta ese momento, procesar cada orden de compra de bienes indirectos le costaba a Siemens más de cien dólares, un coste que superaba en muchos casos el valor del bien comprado. Si consideramos que Siemens ejecutaba cada mes más de 50.000 compras indirectas, es fácil entender la preocupación de la empresa por controlar esos gastos. Siemens estimó que entre un 60% y un 70% de sus compras eran comunes a todas las unidades, incluyendo todos los bienes indirectos y algunos bienes directos estándar. La compañía decidió que todas estas compras “no esenciales” fueran llevadas a cabo por el SPSL. En cuanto a las compras “esenciales”, cada unidad operativa mantenía el control de las suyas, aunque con asistencia del SPSL. Click2procure vio la luz en febrero de 2000, con 300 usuarios internos y cinco suministradores. En marzo de 2001 contaba con más de 10.000 usuarios de Siemens procesando más de 5.000 transacciones al mes, lo que representaba un volumen de unos 3 millones de dólares mensuales. Se preveía alcanzar los 6 millones de dólares mensuales ese mismo año, y en un plazo medio, llegar al 60% de las compras indirectas (unos 400 millones de dólares). También en marzo de 2001, 150 proveedores participaban en click2procure, lo que representaba unas 300.000 referencias. SPLS esperaba llegar a tener pronto unos 500 proveedores estratégicos. Uno de los mayores atractivos de click2procure para los proveedores era el poder hacer negocios con otras unidades de Siemens que antes ni siquiera conocían. Por ejemplo, Dell pasó de suministrar equipos informáticos por valor de 2 millones de dólares en 1998 a suministrar 30 millones de dólares en 2001. Así, el e-marketplace privado de Siemens se convirtió en un elemento de cohesión para la compañía, actuando como nexo de unión entre sus propias delegaciones y con sus proveedores más importantes. Con sólo un año de vida, el e-marketplace privado de Siemens ya permitió reducir en un 10% el valor de las compras; en un 75% los costes administrativos; de 100 a 25 dólares el coste medio de proceso de pedido; de una semana a 48 horas o menos el ciclo de compra; y de forma significativa el tiempo empleado en la reconciliación de facturas y el proceso de pago. Por ejemplo, Siemens Westinghouse recibía cerca de 400 llamadas de proveedores cada día en relación a las facturaciones. Gracias al uso de click2procure pudo eliminar o recolocar a treinta empleados hasta entonces dedicados a coordinar los procesos de pago. Por último, click2procure permitió la mejora de los inventarios y la utilización de activos gracias a la optimización de los procesos y a una mayor visibilidad de los mismos.
18. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 18 Con todo, después del primer año de funcionamiento de click2procure, el ahorro estimado para Siemens fue de 3,6 millones de dólares en costes de producto y de 4,5 millones de dólares en costes de proceso. Siemens espera que cuando la mitad de sus compras vayan a través de click2procure, los ahorros sean de 900 millones de dólares anuales. 3. Mango, el control total – De uno a muchos. En marzo de 2002, Mango estaba presente con sus 573 tiendas de moda en 63 países. Como muchas empresas de este sector, Mango suscribe que es más rentable producir lo que se está vendiendo que acumular en inventario lo fabricado. Pero, para aplicar este modelo de distribución, es imprescindible un seguimiento continuo de la demanda y una gran capacidad de reacción ante los cambios que se producen en el mercado, ya que la demanda rige la producción y obliga a desarrollar series muy cortas con entregas más frecuentes. Mango ha sido capaz de desarrollar y llevar a cabo este modelo de distribución de manera envidiable. Las tiendas en depósito están conectadas a Mango a través de un módem que permite obtener información constante del inventario de cada tienda. Eso permite a la empresa reponer el género de las tiendas –automáticamente y a diario– en función de sus ventas. Al mismo tiempo, si un establecimiento no dispone de algún artículo concreto, puede consultar desde su TPV (terminal punto de venta) si el almacén central de Palau de Plegamans, en Barcelona, dispone de ese artículo. La reposición llega a la tienda tan sólo dos o tres días después de que se haya vendido el género. Además, los envíos incluyen artículos nuevos semanalmente para lograr que el cliente visite con frecuencia los establecimientos. En lo referente a la relación con sus proveedores, el objetivo de Mango es lograr que los suministradores sean una parte más de la compañía y que el género vaya directo de las fábricas a las tiendas (cross-docking). Este proyecto de B2B no sirve para vender más, pero sí para gestionar mejor. La posibilidad de conectarse en tiempo real, modificar cualquier rectificación, parámetro o instrucción, y si la hubiera, que pudiese ser conocida por todo el mundo al instante, como si estuviésemos uno al lado del otro aunque estemos a miles de kilómetros de distancia, nos ofrece posibilidades casi inimaginables”. En la siguiente figura se puede observar las principales características buscadas por Mango: Figura 18 Principales características
19. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 19 Cabe decir, sin embargo, que Mango ha desestimado la inversión de 70 millones de euros en un nuevo centro logístico para explorar estos nuevos modelos de gestión. En el caso de Mango, los datos de los puntos de venta sobre los gustos de los clientes serían inmediatamente tomados en cuenta para la elaboración de nuevos diseños. En ese mismo momento, el departamento de producción sabría ya qué tipo de prenda va a fabricar, y los proveedores de telas, la cantidad y los plazos de suministro. Como es fácil de imaginar, el impacto sobre la logística y el almacenaje en toda la cadena sería gigantesco en cuanto a reducciones de inventario, llegando a niveles casi nulos. 4. Alibaba Fundada en 1999 por Jack Ma en Hagzhou China, es la empresa dominante para el comercio electrónico B2B en China. Funciona como hemos visto como e-Marketplace horizontal principalmente, donde muchas empresas hacen negocio con muchas empresas. Entre sus principales unidades de negocio tiene www.alibaba.com para temas de importación, exportación. Para comercio interno a www.alibaba.com.cn y un Marketplace con Japón por medio de www.alibaba.co.jp. Todas estas unidades de negocio forman una comunidad de más de 47 millones de usuarios registrados, 11.6 millones de proveedores en más de 240 países y tiene más de 60 oficinas en las principales ciudades del mundo. Además la empresa ofrece sistema para gestionar negocios y servicios de internet en China para pequeñas empresas. Así como también ha creado su Ali-institute para formar el talento que necesita. El valor en bolsa de la empresa supera los $1.7 billones. Figura 20 http://www.aie.edu.pk/ Alibaba ofrece una plataforma para que pequeñas y medias empresas, con requisitos mínimos de membresía, puedan operar en el internet. Alibaba les ofrece el servicio de pasarela de pago por medio de otra unidad de negocio AliPay. Además ofrece una forma de pago Premiun mediante crédito para empresas que han completado un proceso de verificación y Figura 19www.alibaba.co.jp
20. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 20 autentificación. Todas estas herramientas lo que buscan es aumentar la confianza a la hora de realizar negocios. Figura 21 http://global.alipay.com/ospay/home.htm En la siguiente tabla se puede observar los principales servicios ofrecidos por alibaba y sus constantes innovaciones desde el año 2000. Esta evolución de sus servicio se puede dividir en cuatro etapas:  Antes del 2000, este esta etapa ofrecía servicios básicos para todas las industrias de información y logística.  Desde el 2000 al 2005, en esta etapa se enfocaron en temas de seguridad y de transacciones, así como servicios integrados, comunicación instantánea y pago en línea. Esto le permitió obtener la confianza necesaria entre los participantes.  Desde el 2005 hasta el 2010, se enfoca en la integración de todos sus servicios así como dar mayor fuerza al tema de marketing.  Desde el 2010, en la actualizada podríamos decir que está en medio de su cuarta etapa donde la inteligencia empresarial y personalización del servicio es su centro de mejora Servicios Descripción Contenido Periodo Información Búsqueda de información, Difusión de la información, Comunicación Proveedor Oro Ubicación por búsqueda en el sitio Para construcción (winport) Plataforma para exportación (chuhoutong) 2000 2005 2008 2008 Marketing Publicidad Transacciones Preguntas en línea, subastas, ofertas Servicio de comunicación instantáneo MaoYitong 2003 Servicio de pago online 2004 Logístico Rastreador de envíos, Información de pedidos
21. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 21 Serguridad Quejas en línea, Aprobación de créditos, consultas de créditos Plataforma integrada (ChengXinTong) 2001 Datos Reportes, bases de datos empresariales, de productos y de colaboradores Integración de resultados 2008 Otros Servicio de préstamo, de Dealer, de Software Educación (Ali College) 2004 Figura 22 Evolución de los servicios de Alibaba 5. Toocle Fundada en 1997 en Shenzen China, es una de las empresas más grandes B2B para temas industriales. Se creó con el fin de integrar en un solo sitio web muchas empresas de la industria química para así obtener las ventajas de un Hub. Así pues, se creó un sólido servicio mediante el internet con más de 10 millones de usuarios. En la actualidad Toocle ofrece servicios de información de empresas, productos, oportunidades de negocios, recursos humanos y más. Toocle permite formar redes personalizadas de comercio que conecta a muchos vendedores con un comprador. Este comprador crea su círculo y los vendedores pueden solicitar ingresar a él. La plataforma lo que busca es reforzar negociones y la comunicación entre los participantes. Las innovaciones dadas por Toocle están enfocadas en los data service para integrarse con otras empresas.
22. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 22  Antes del 2001, Toocle comienza a proveer servicios básicos de información y de datos para la industria química.  Desde el 2001 hasta el 2004, el servicio de transacciones y de datos son mejorados para obtener una mejor confiabilidad.  Desde el 2004 hasta el 2007, se da énfasis en la integración de los datos de la industria química para mejorar la búsqueda de la información y reportes.  Desde el 2007 hasta el 2010, comienza la integración con otras industrias como la textil, construcción, maquinarias y farmacéuticas. Al igual que Alibaba se puede observar una innovación gradual de los servicios desde los básicos hasta los integrados. 6. Chemical Companies – ChemConnect Inc. Compradores y vendedores de productos químicos y plásticos pueden encontrarse hoy en día en forma electrónica en ChemConnect (chemconnect.com). A través de este MarketPlace líderes industriales como British Pretroleum, Dow Chemical, BASF, Hyundai, y Sumitomo pueden reducir el ciclo de operación y costo además de encontrar nuevos mercados y socios en todo el mundo para comprar o vender insumos directos e indirectos relacionados con productos químicos. ChemConnect, con sede en San Francisco, provee un mercado electrónico público de alcance global formado por 9000 miembros en 150 países. Por medio de sus herramientas de intercambios electrónicos en el 2003 más de 60 000 productos fueron comercializados por este medio electrónico. ChemConnect provee un medio ambiente formado por tres grandes marketplaces: para commodities, compradores y vendedores. 7. En el Marketplace para commodities productores, vendedores y distribuidores precalificados se juntan en tiempo real para vender y comprar insumos directos relacionados con productos químicos. Estas transacciones son hechas por medio de hub- regionales.
23. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 23 8. En el Marketplace para vendedores, existen muchas herramientas desde catálogos electrónicos, medios de subastas, espacios virtuales para negociar y funciones para encontrar compradores en todo el mundo con los mejores precios. 9. En el Marketplace para compradores se adquieren productos indirectos de las industrias de mercados químicos. Mediante este sitio lo compradores pueden generar un orden de pedido y hacer subastas para obtener los mejores precios. Este Marketplace tiene una conexión directa con el de vendedores. En los tres Marketplace se provee opciones logísticas y de pagos, la información es está disponible en tiempo real y en más de 30 idiomas. La principal fuente de ingreso es la tarifa cobrada cuando la operaciones ha tenido éxito entre las empresas han tenido éxito. Además de las funciones inherentes a la compra y venta de productos, existe dentro el ecosistema socios para proveer apoyo en temas financieros. Todos los negocios realizados en ChemConnect se rigen bajo ciertas reglas que aseguran la convivencia de los participantes. 7. Schulmberger Es una empresa petrolera que factura sobre los $8.5 billones y cuenta con más de 60 000 empleados alrededor del mundo. En el 2000 la empresa instalo un sistema web para automatizar las compras. Dentro del sistema los empleados pueden comprar útiles de oficina directamente desde el sistema. Esto aumenta la velocidad de la compra, reduce los gastos administrativos y al consolidar las compras también los precios. El sistema se divide en 2 partes, una parte interna que funciona sobre una intranet y donde los empleados hacen las solicitudes de comprar. Y otra parte que trasmite la compra a los posibles proveedores a través de un e-Market implementado en la solución de la empresa Perfect Commerce (http://www.perfect.com/). La negociación de los precios es llevado a cabo en forma individual con cada vendedor. Por ejemplo con Office Depot ya se negoció el precio de ciertos productos que son los que los empleados pueden comprar. El beneficio del sistema es evidente en costos, tiempos y control de las compras tanto para proveedores como para compradores. Figura 23 http://www.perfect.com/
24. MBA XVII - Sistemas de Información Gerencial 24 Referencias 1. Steven Kaplan y Mohanbir Sawhney Harvard Business Review, E-Hubs: The new B2B Marketplace. 2. Richard Wise y David Morrison Harvard Business Review, The Future of B2B. 3. Philip Kreindler y Gopal Rajguru Harvard Business Review, What B2B customer really Expect. 4. Judith Gebauer y Michael J.Shaw. Introduction to the special section: Business to Business Electronic Commerce. 5. SEAN GEEHAN. B2B Executive Playbook, Achieving Sustainable, Predictable, Profitable Growth. 6. Stefan Baldi, Hans P. Borgman Consortium-Based B2B e-Marketplaces, A Case Study in the Automotive Industry. 7. EJUB KAJAN ACM, The Maturity of Open Systems for B2B. 8. Anette Bengs y Annika Wiklund-Engblom ACM, How do B2B Companies Motivate Participation in Online Innovation. 9. Lihua Huang y Cuixiao Fu ACM, A Study of B2B E-service Development in China: E-service Capability and Customer Segmentation Perspective. 10. World Wide Trade. https://www.wto.org 11. Ardath Albee eMarketing Strategies for the Complex Sale. 12. Cuadernos del EBCenter. 13. https://en.wikipedia.org/wiki/Alibaba_Group. 14. “Schlumberger Oilfield Services Selects Commerce One Solution to Fully Automate Its Worldwide Procurement Process”, commerceone.com/news/releases/schlumberger.html 15. http://learn-informationsystem.blogspot.com/2014/12/business-to-business-b2b- electronic.html#