2021_良いチームを形成する方法〜リーダーのいない組織を大学生が挑戦〜

2021年のAgile Tech EXPOおよびスクラムフェス大阪で発表した内容です。

Transcript

1. 良いチームを形成する方法 〜リーダーのいない組織を大学生が挑戦〜 公立はこだて未来大学 システム情報科学部 情報アーキテクチャ学科 高度ICTコース 久末 瑠紅 (Ryuku-Hisa) ※　本資料を無断複製・使用する行為を禁じます
2. 自己紹介 　　　　　　 　 　 Hisasue Ryuku • 氏名　：久末　瑠紅（Hisa） • 学校：公立はこだて未来大学 　　　システム情報科学部 　　　情報アーキテクチャ学科 　　　高度ICTコース • 趣味 ◦ スノ―ボード，バスケ 2
3. 3 お願い • 以下の行為はご遠慮ください： ◦ 資料の無断使用 ▪ 本資料は，スクフェス大阪のルールに基づいてお取り扱い ください．SNSへの共有はお控えください． ◦ ハラスメント行為 ▪ 性別，性的指向，障碍の有無，外見，身体の特徴，人種，宗教に かかわりなく，全員がハラスメント行為なくイベントに参加し体験で きる環境を作りましょう！ ◦ 本セッションの無断録画 ▪ 発表内容が外部に無断流出されないよう，主催者以外が許可を 得ずに録画する行為はお控えください．
4. 本セッションの概要 • 私が所属している大学では，プロジェクト学習という PBLがあ る ◦ PBL : Project Based Learning ▪ 実際にプロジェクト を作り，その中でいろんなことを学べ！ という スタンスの学習方法 • 私が所属するプロジェクトには，リーダーがいない ◦ しかしながら，とても良いチーム を形成することができた 　 4 　リーダーもいなく，開発初心者が集まるプロジェクト 　そんなプロジェクトで 苦労したお話を 紹介・分析 し， 　どのようにして 良いチームに進化 したかを話します．
5. もくじ 1. 所属プロジェクトの紹介 2. 前期の活動と振り返り 3. Hisaがキレた 4. 後期の活動 5. 良いコミュニケーションとは何か 6. まとめ 　 5
6. 6 所属プロジェクト の紹介
7. 所属プロジェクト • 正式名称 ◦ ビーコンIoTで函館のまちをハックする - Beacon FUN 4 • 目的 ◦ ビーコンを函館のまちの様々な場所に設置し，そのビーコンを 活用したサービスを開発 ◦ それにより，新たな価値 を生み出し ，利用者にこれまでにない 体験や魅力を提供 • ビーコンとは ◦ スマートフォンで受信可能なBluetoothで通信を行う小さな デバイス ◦ バッテリー消費 の少ないBLE (Bluetooth Low Energy) を採用 ◦ ビーコンから受信端末までの距離の計測 、個体の識別 が可能 7
8. ビーコン実機 @金森倉庫 in 函館 8
9. 開発したサービス 9
10. 10 URL：https://beaconfun4.github.io/Final-Movie/ プロジェクトの紹介サイト
11. 11 なんとなく プロジェクトの雰囲気 は 分かってもらえましたか？
12. 12 前期の活動と 振り返り
13. 13 前期の活動（挑戦） • メインの活動 ◦ サービスの考案 • 作業環境の条件 【スクラムをベースに考案】 ◦ リーダーを決めず， 週ごとにファシリテーターを決定 ◦ 意思決定は全員で行う（← プランニングポーカーなどを実践） • 期待した効果 ◦ 全員がファシリテーティング を経験することによって， チームの発言力が向上 する 　この活動を通して， 後期のメンバー発言量が増加した → いま振り返ると，非常に効果的な活動であったと 　　 実感することができた
14. 14 しかし問題点も・・・
15. 15 前期の活動（問題点①） • メンバーの ファシリテーティングスキルが低い 状態だった ◦ ほとんどのメンバーがファシリテーティングできていない ▪ 議論が円滑に進行されず，進捗がうまれない（＝遅延発生） ◦ 原因はなにか？ ▪ 大学までの教育 で求められるのは知識のインプット である ▪ ファシリテーションやディスカッション能力，技術力は 独学で学ぶ のが基本というのが現状 知識のインプットはできるが議論はあまりできない
16. 16 前期の活動（問題点②） • タスクに責任を持つことができていなかった ◦ 誰も，いつまでに何をしなければいけないか把握できていない ▪ ファシリテーターのタスクが重くて罰ゲーム感覚 ▪ 「なんとかして今週乗り切る！ 」というマインドセット
17. 17 ってかさ，そもそも ファシリテーション とか 責任ってなに？
18. 18 ファシリテーションとは • ファシリテーションの定義　（FAJ：日本ファシリテーション協会より） ◦ 集団で行う知識創造活動 を支援し促進させる 働き ▪ 問題解決，アイデア創造，教育，学習など ◦ ファシリテーションを行うのがファシリテーター • ファシリテーターに求められるスキル ◦ 場のデザイン ：コミュニケーションの場をつくり，つなげる ◦ 対人関係　　：人の考えを受け止め，引き出す ◦ 構造化　　　：発散した情報を収束させ，見える化する ◦ 合意形成　　：意見をまとめ，融合させる これまで知識のインプットしか してこなかった学生が ファシリテーションを行うのは困難 https://www.faj.or.jp/facilitation/
19. 19 責任とは • 責任の種類 ◦ 実行責任（Responsibility） ▪ どんな問題が発生したとしても最後までやり遂げる ◦ 説明責任（Accountability） ▪ 問題発生時の判断や対応策を考える ◦ 賠償責任（Liability） ▪ 問題発生時に，減給や降格，休日など何かを差し出す • リーダーがいた場合，リーダーが主として Responsibility と Accountability を持つ ◦ リーダーがいないため，メンバー全員が Responsibility と Accountability を意識的に持つ ことが求められる プロジェクトメンバー全員が ”責任”を持つのは困難 https://syde.jp/w2/archives/8234
20. 20 さて， こんな難しいことに 挑戦してみた結果
21. 21 プロジェクトメンバーが方向性を見失った • メンバーが大きなストレスを抱え始めた ◦ メイン活動はサービスの考案 ◦ しかし，メンバー全員が活動に対して責任を持つことが できていなかった ◦ 会議の進行もうまくいかず，議論が円滑に進まない
22. 22 プロジェクトメンバーが方向性を見失った • 結果，メンバーが暴走 (ちなみに，Hisaはこのとき不参加だった) ◦ とりあえずアイデアをたくさん考えた （8個→30個くらい）
23. 23 やばいぞ， 先のこととか 全然考えてねぇ なこれ となったわけです．．． （この後アイデア収束させるとか地獄やん） （開発の時間無くなるんじゃね …？）
24. 24 Hisaがキレた
25. 25 どうやって態勢を持ち直す？ • メンバーのコミュニケーションスキルを向上 を図った ◦ 良いコミュニケーション を行うための スキルを伝える (後ほどお話いたします)
26. 26 どうやって態勢を持ち直す？ • これまでのふりかえり を行った ◦ 方向性を見失っているメンバー に，私たちが目指すものを 再確認させる
27. 27 どうやって態勢を持ち直す？ • プロジェクトリーダー を決めようとした ◦ 正直，自分のチームマネジメントスキルは高いと感じていた ▪ 自分がリーダーになり，チームをマネジメント する
28. 28 さて， 必要なリーダーって どんなリーダーなのか 考えてみましょう！
29. 29 リーダーの種類 • リーダーシップスタイル [牽引型] ◦ メンバーを引っ張っていく [理念型] ◦ 強い信念を持ちメンバーが従う [ファシリテーター型] ◦ ファシリテーション を行う [サーバント型] ◦ 組織を背後からささえ，信頼関係のもと，成果の最大化 を実現する 　必要と考えたのは サーバント型 のプロジェクトリーダー 　→ リーダーを設置することで，みんなが「必要なタスク以外」を 　　 気にする必要が無くなる 　 https://www.brainpartner.co.jp/column/334.html/
30. 30 主張してみた結果
31. 31 メンバーからの意見 （議事録から引用） • ここまできてプロジェクトリーダーを設定するのは 前期の否定 になってしまう？ ◦ せっかくここまでリーダーなしでやってきた のだから， これからもその状態を継続 したい ◦ ビーコンプロジェクトのリーダーを置くのは嫌 だ ◦ 責任は全員で 持つ • 全体を俯瞰する人 を作るのは賛成 ◦ ただ，リーダーだけに責任いくの辛くない？ ◦ 長いスパンでの目標を全員が確認する機会 があれば リーダーは必要ない んじゃないか 「タスクごとに責任をもつ人」を決めればリーダーは不要 　 → 「みんなで責任をもつ」ことを， みんなの意思 で決定
32. 32 そして...
33. 33 大臣制度の確立 • タスクごとに「大臣」を決定 ◦ 大臣がAccountabilityを受け持つ 各大臣の業務内容が気になったら，ぜひご質問ください！
34. 34 大臣制度を導入する利点 • タスクごとにAccountabilityをもつ人がいる ◦ いつまでに何をしなければいけないか把握 する人がいる ▪ タスクの実施もれ が発生しにくい ◦ 全員がいずれかの大臣に属している ため，相手の考えを 意識しやすい ▪ リーダー的位置に立つことがなければ，リーダー的考えを 身に着けることは難しい ▪ 全員が大臣に属しているため，全員が大臣の大変さを理解 することができている メンバー全員が「サーバントリーダーシップ」を発揮し， メンバー全員が互いを助け合うという組織構造が形成された
35. 35 さて，ようやく 組織の方針 が 決定しました！！！
36. 36 後期の活動
37. 37 開発の流れ（ MET. の場合） 1. プロジェクト定義書の作成 2. ステークホルダーリストの作成 3. ユーザーストーリーの作成 4. インセプションデッキの作成 5. DBの設計（MVPで必要な機能のみ） 6. バックログの作成 7. スプリントプランニング 8. スプリントの実行 9. スプリントレトロスペクティブ 10. スプリントレビュー 11. 「7. スプリントプランニング」へ戻る 基本的なスクラムと大きな 違いはないため，説明は 割愛させていただきます
38. 38 通常のスクラムと異なる部分 • バックログ項目が通常より詳細 ◦ MVP (Minimum Viable Product) までは，ほぼ計画を立てた ◦ 開発経験が豊富ではない ため，先の見通し が難しい ◦ 多少ウォーターフォール的 に行わないと，不安だった
39. 39 細かくしてみた結果 • 振り返ると，詳細にしすぎた感があった ◦ 計画に時間がかかった ◦ 途中で数回仕様変更が発生 ▪ 計画を立て直す必要性 がうまれた ▪ バックログの粒度を粗くし，詳細化をこまめに行うべき だったかもしれない？　　 • 不安をなくすためには良い策であったとも考えられる ◦ どれが正解かは分からない フレームワークに使われるのではなく， 自分たちにあった形で開発を行うことができた
40. 40 開発以外の事務的タスクは問題なく 実行された • 大臣制度により，必要なタスクが漏れなく実施された ◦ プロジェクト内で責任の分担 を実施できていた ◦ 大臣から与えられた仕事を，メンバーが責任を持って行う ことができていた • また，前期の活動を通してメンバーの発言力は十分 であった ◦ 全員がタスクに責任をもち，主体的に発言 していた 開発と事務的タスク の両立を実現でき，　　　　　　 負荷が大きすぎて潰れてしまうメンバーがいなかった 　 → メンバーが互いを 信頼していたからこそ実現できた
41. 41 さて，これまで 意思決定は全員で行った と話してきました
42. 42 そして， 意思決定には議論が必要 となってきます
43. 43 では， いい議論を行うために 必要なもの は何でしょう？
44. 44 良いコミュニケーション です
45. 45 良いコミュニケーション とは何か
46. より良いコミュニケーションを行うために • アサーティブネスコミュニケーション [アサーティブネス] ◦ 自己尊重と他者尊重を行い，2者間のバランスを維持する ことを大切にする考え方 [アサーティブネスではないコミュニケーション] ◦ 攻撃型，受身型，作為型(操作型) の3パターンある 46 堀田美保 (2013) アサーティブネス・トレーニング効果研究における問題点. 教育心理学研究, 61, 412-424
47. 良くないコミュニケーション • アサーティブネスではないコミュニケーション [攻撃型]（自己尊重・他者非尊重） ◦ 相手はどうでもいい ，自分の主張 を通すことしか考えない [受身型]（自己非尊重・他者尊重） ◦ 自分の考え はどうでもいい ，周りの人が正しい と考える [作為型] （自己非尊重・他者非尊重） ◦ 自身の意見は言わず 表面上では相手に同意 するが，非言語 レベルなどで裏メッセージを使い 相手を動かそう とする 47 コミュニケーション： 主体的に誰かに何かを伝え，相手と意思の疎通を行う → 攻撃型，受身型，作為型の考え方は コミュニケーションではない 堀田美保 (2013) アサーティブネス・トレーニング効果研究における問題点. 教育心理学研究, 61, 412-424
48. 良いコミュニケーションを行うために • アサーティブネスの要素 ◦ 率直な表現 ：考えや感情の率直な表現 ◦ 主体性　：行動に対する主体的な判断 ◦ 情動制御：感情に流されない主張 ◦ 他者配慮：他者や状況への配慮に基づいた柔軟な対応 　　　　　　　　　 　　　　　　 48 Beacon FUN 4 のメンバーは，かなりの精度でアサーティブネス コミュニケーションを実現できている → 結果として，いい議論ができ，いいチーム形成ができた 堀田美保 (2013) アサーティブネス・トレーニング効果研究における問題点. 教育心理学研究, 61, 412-424
49. 結果，良いチームになることができた！ • スクラムの「チーム形成 」における最終目標は チームが自己管理型になること (自己組織化に「What」の要素を足したもの) ◦ 存在する問題 が何かを考えて発見し，その問題をどのように 解決するか，自分たちで決める ことができる組織 • 問題の解決策 を考えて実行 するには議論が必要不可欠 ◦ 良い議論を行うためには 良いコミュニケーション が必要 ◦ かつ，私たちはアサーティブネスの考えを身に着けている 49 Beacon FUN 4 は，リーダーがいなくても問題解決に取り組める → 自己管理ができる良いチーム となることができた https://blog.itil.org/2015/01/self-organized-teams-where-great-things-start/
50. 50 まとめ
51. 51 プロジェクト開始から大臣制度の確立まで • プロジェクト学習というPBLで開発してみた ◦ ただし，リーダーは決めずに 活動した • 前期はサービスの考案 を行った ◦ リーダーがいないため，週ごとにファシリテーターを決め，意思 決定は全員で実施 した ◦ ファシリテーティングスキルの不足 とメンバーの責任意識 の不足で遅延が発生 した • Hisaがキレて，プロジェクトリーダー を作ろうとした ◦ ただし，プロジェクトリーダーを作ることにメンバーが 反対した ◦ 全員で責任を分担する「大臣制度」を確立 した
52. 52 開発フェーズで起こったこと • バックログ項目を細かくしすぎた ことにより，仕様変更の際に 余計なコストが発生 した ◦ フレームワークに振り回されないように 自分たちにあった方法 を意識 ◦ 完成するかどうかという不安を消すためにはいい判断 とも解釈 できるため，どれが正解かわからない • 事務的なタスクは，培ってきた発言力と大臣制度で問題 なく実行された
53. 53 良いチームになれた理由 • メンバー全員が責任感をもって活動をしている ◦ 大臣制度によりAccountabilityが確立されている ◦ 相手の気持ちを理解したうえで活動 できている • メンバー全員がアサーティブネスなコミュニケーション を心が けている ◦ 意思決定を全員で行う必要があった ため，良いコミュニケー ションを行う必要 があった ◦ アサーティブネスの考えを意識 しているため，問題を解決する ための議論を円滑に行うことができる 　 Beacon FUN 4 は，自己管理型の良いチームとなった
55. 55 〈付録〉 アサーティブネス コミュニケーション を実現するために 必要なスキル
56. より良いコミュニケーションを行うために • アサーティブネスコミュニケーション [アサーティブネス] ◦ 自己尊重と他者尊重を行い，2者間のバランスを維持する ことを大切にする考え方 [アサーティブネスではないコミュニケーション] ◦ 攻撃型，受身型，作為型(操作型) の3パターンある 56 堀田美保 (2013) アサーティブネス・トレーニング効果研究における問題点. 教育心理学研究, 61, 412-424
57. 良くないコミュニケーション • アサーティブネスではないコミュニケーション [攻撃型]（自己尊重・他者非尊重） ◦ 相手はどうでもいい ，自分の主張 を通すことしか考えない [受身型]（自己非尊重・他者尊重） ◦ 自分の考え はどうでもいい ，周りの人が正しい と考える [作為型] （自己非尊重・他者非尊重） ◦ 自身の意見は言わず 表面上では相手に同意 するが，非言語 レベルなどで裏メッセージを使い 相手を動かそう とする 57 コミュニケーション： 主体的に誰かに何かを伝え，相手と意思の疎通を行う → 攻撃型，受身型，作為型の考え方は コミュニケーションではない 堀田美保 (2013) アサーティブネス・トレーニング効果研究における問題点. 教育心理学研究, 61, 412-424
58. 良いコミュニケーションを行うために • アサーティブネスの要素 ◦ 率直な表現 ：考えや感情の率直な表現 ◦ 主体性　：行動に対する主体的な判断 ◦ 情動制御：感情に流されない主張 ◦ 他者配慮：他者や状況への配慮に基づいた柔軟な対応 　　　　　　　　　 　　　　　　 58 Beacon FUN 4 のメンバーは，かなりの精度でアサーティブネス コミュニケーションを実現できている → 結果として，いい議論ができ，いいチーム形成ができた 堀田美保 (2013) アサーティブネス・トレーニング効果研究における問題点. 教育心理学研究, 61, 412-424
59. 直接発話行為と間接発話行為 • 直接的な表現（直接発話行為） ◦ 意味が字義通りに伝達される 発話行為 ◦ 発話の意味は，動詞など使われる言葉から生じる • 間接的な表現 （間接発話行為） ◦ 話者の意図が字義通りの意味ではない ◦ 表された文字列とは異なる意図を聞き手に伝える発話行為 　 Searle、J.R.(1975)“Indirect Speech Acts”In Syntax and Semantics, 3: Speech Acts, ed. P. Cole & J. L. Morgan, New York: Academic Pres 59 間接的な表現　　　　 　　　　 　　　　　直接的な表現 もう24時だよ 消しゴム持ってる？ 遅いから寝なさい 消しゴムを貸してください 　　直接的な表現の方が，意図は伝わりやすい が， 　　少し攻撃的に聞こえる ことが多い
60. 伝えたいことを直接伝えよう • 間接発話行為は，コンテキスト が内容に大きく影響する ◦ 背景知識が異なれば，話者の意図 や聞き手の捉えられ方 が 変化してしまう ◦ 共通の背景 があれば適切な意図伝達・理解がされやすい ▪ ただ，必ずしも共通の背景を持っているとは限らない • 会話において何を伝えたいのか「短く簡潔に伝える」ことは重要 ◦ 間接的ではなく直接的に発言することで実現することが できる！ ただし，発話する行為は直接的であるべき だが， コミュニケーションの 内容はまた別の問題 60
61. コミュニケーションってなんだろう？ • コミュニケーション(会話) ： ◦ 主体的に誰かに何かを伝え，相手と意思の疎通 を行うこと （※ ここでは, 雑談は含まないものとする） • 「誰に」「何を」ということを明確にすることが大切 ◦ 明確にしないとあいまいな表現になる ▪ あいまいな表現：直接的・間接的表現のいずれにおいても 　　　　　　　　伝えたい中身(意味)がない表現 61
62. あいまいな表現にならないための ”GROW” • Goal：目標の明確化 ◦ 「誰に」「何を」伝えたいのか考える • Reality：事実・状況の分析 ◦ 伝えるために必要な相手の情報を集める • Options：選択肢 ◦ Realityで得た事実・状況とのギャップを埋める方法を考える • Will：意思の疎通 ◦ Reality，Optionsをもとに相手と意思を疎通する “Reality”, “Options”を考え“Will”することで “Goal”が実現される 62 Bennett, John L.; Bush, Mary Wayne (2013). Coaching for change. New York: Routledge, 65-66
63. Realityを得るためには • 相手の意図や要望を十分に理解する ◦ アクティブリスニング （積極的傾聴） ▪ 相手の発言で分からないところ をしっかりと聴く → 相手の情報を引き出すことができる ◦ パラフレージング （言い換え） ▪ 相手の発言の意図を解釈 し，自分の言葉で言い換える → 相手の意図を自身で要約し明確化することができる 63
64. Optionsを得るためには • 目標を達成するための道のりを見つけ出す ◦ ロジカルシンキング （論理的思考） ▪ 物事の道理を証拠をもと に考えること（論証） → 感覚や主観の意見を言わない ◦ クリティカルシンキング （批判的思考） ▪ ある目標の達成 に向けて行う意図的な思考 → 話の内容に確信を持つことができ, 自信につながる 64 https://ferret-plus.com/5057 http://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766
65. クリティカルシンキングをできるようになろう • クリティカルシンキング(批判的思考)とは？ ◦ 批判的 (Critical)：基準にもとづく 良識な判断 ◦ 思考 (Thinking) ：目標達成のために行われる意識的プロセス ◦ 批判的思考 ：ある目標の達成 に向けて行う，規範などに基づ 　　　　　　いた意図的な思考 • 人は考えるが批判的ではない ◦ 経験などをもとになじみのある判断をする ◦ すべての可能性 を考えない 意図的・意識的な訓練が必要 65 http://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766
66. クリティカルシンキングをするための習慣 [自己主導的思考] • 重要な問題や質問 を提起し，明確性を求める • 様々な情報に通じていたい と思う [自己規律的思考] • 集めた情報 を評価し，信頼できるか 判断する • さまざまな情報 から効果的・合理的な解決策 を導く • 正確な情報を求め続け，判断を急がない （情報不足時など） [自己監視的思考] • 代替案(仮説，説明，結論 )を考える • 主観的で非合理的な判断をしていないか 考える [自己修正的思考] • 異なる考え方 を考慮できる (オープンマインド) • エビデンスや理由十分であれば， 考えを変更 できる http://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766 普段からこれらの習慣を 意識して意図的に行うこと が大切 66
67. 良いコミュニケーションを行うために • アサーティブネスの要素 ◦ 率直な表現 ：考えや感情の率直な表現（直接発話行為） ◦ 主体性　：行動に対する主体的な判断（“GROW”を用いた会話） ◦ 情動制御：感情に流されない主張（論理的思考） ◦ 他者配慮：他者や状況への配慮に基づいた柔軟な対応 　　　　　　　　　 　　　　　　（積極的傾聴，批判的思考） 67 アサーティブネスの要素を 実現するために必要なこと アサーティブネスなコミュニケーションを行い， 良いチームを形成していきましょう！！