【無料公開】人事評価の整理と活用ガイド｜みんなのマネージャ

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1. Usage Guide 人 事 評 価 の 全 て が わ か る ！ © S K Y S T O N E I N C . 人 事 評 価 の 整 理 と 活 用 ガ イ ド 現代の人事評価の体系を整理し、 現場で活用できる実践知
2. コラム1 コラム3 コラム2 コラム4 目次 1.人事評価とは･･････････････････････････････････････････････ p.3 2.運用サイクル ･･････････････････････････････････････････････ p.4 3.何を評価するか〜主要な評価軸とその種類 ････････････････････ p.5 4.能力評価の特徴とメリット‧課題 ････････････････････････････ p.6 5.技能（スキル）評価の特徴とメリット‧課題 ･･････････････････ p.7 6.情意評価／バリュー評価／行動評価／コンピテンシー評価の特徴 p.8 7.成果評価（業績評価）の特徴とメリット‧課題････････････････ p.9 8.誰が誰を評価するのか･･････････････････････････････････････ p.10 9.制度運用形態と設計の観点･･････････････････････････････････ p.11 10.評価基準の形態と文化的影響 ･･･････････････････････････････ p.12 11.最近の評価トレンド：リアルタイムフィードバックを中心に ･･･ p.13 12.企業の状態に合わせた人事評価制度の選び方 ･････････････････ p.14 13.職種別の評価制度適用例 ･･･････････････････････････････････ p.15 サービスのご案内‧お問い合わせ ･･･････････････････････････････ p.20 ジョブ型雇用と評価の変化･･･････････････････････････ p.17 日本企業と情意評価の歴史･･･････････････････････････ p.16 ノンレーティングの可能性と課題 ･････････････････････p.18 AIとデータ活用の未来 ･･･････････････････････････････ p.19 【コラム】 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
3. 査定‧処遇決定 人材育成‧成長支援 人事評価の二つの目的 「何を評価するか」の観点や切り口を指す言葉。 成果‧行動‧能力といった大分類を指すときに使えます。 適性配置 スキル‧能力に合った配属 能力開発計画 個別育成プラン策定の基礎 キャリア開発 中長期的なキャリア構築支援 フィードバック促進 強み‧課題の対話と気づき提供 モチベーション向上 承認と期待の明確化による動機づ け 評価軸 ＝ 観点（"切り口"） 評価基準 ＝ 尺度（"物差し"） 1. 人事評価とは 公正な報酬体系 貢献度に応じた給与‧賞与設計 ギャップの可視化 成長の道筋設計 必要な支援提供 人事評価制度は単なる給与査定ツールではなく、従業員の成長と育成を支援する重要な仕組みです。 適切に設計‧運用された評価制度 は、組織と個人の価値を最大化します。 本資料の特徴 評価軸と評価基準の違い 人事評価が解消するギャップ 「どの水準なら◯点／A評価にするか」という具体的な判断ライン。 例：行動評価における「顧客訪問件数が週10件以上＝A評価」など。 単なる「評価」から「育成につながる評価」への転換が、これからの人事評価の要です。 「いま」を正確に把握 昇進‧昇格判断 次の役割に適した人材の選抜 「あるべき姿」の明確化 育成と評価を両立させる制度設計のポイント 評価軸や分類を体系的に整理 各評価手法のメリット‧課題を比較 小コラムで実践的‧文化的文脈を補足 現在の能力‧ 行動‧成果 人事評価と育成 評価と育成の両輪 評価制度の本質は「人材価値の最大化」にあります。 適切な評価は成長の道筋を示し、能力開発の基盤となります。 育成重視の評価制度の特徴 成長機会の提示 評価結果から具体的な学習機会やチャレンジを提案する 継続的なフィードバック 年次評価だけでなく、日常的‧定期的な対話の機会を設ける ストレングス‧アプローチ 弱みの改善だけでなく、強みを伸ばす視点を重視する 成果責任の明確化 期待役割の設定と達成管理 求められる水準‧ 役割 期待‧目標 現状 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
4. 　　期末レビュー（ Review ） 自己評価→上司評価の二段階構成 客観的エビデンスに基づく評価 成長のための対話重視 2. 運用サイクル 目標設定 Set 期末レビュー Review Decide & Develop SMART基準 Specific（具体的） ：明確な達成基準 Measurable（測定可能） ：数値化 Achievable（達成可能） ：現実的 Relevant（関連性） ：組織目標との整合 Time-bound（期限） ：締切設定 処遇と 成長計画 目標設定の品質基準 育成につながる評価の実現ステップ人事評価は単なる査定ではなく、人材育成の重要なプロセスです。 前項で見た通り、適切な評価制度は従業員の成長と組織の発展を同時に実現します。 このサイクルは「目標設定（Set）→進捗・1on1（Act）→期末レビュー（Review）→処遇と成長計画（Decide & Develop） 」の4段階で 構成され、各段階で育成機会を創出します。 FAST基準（新トレンド ） Frequently discussed（頻繁な確認） Ambitious（野心的な目標設定） Specific（具体的で明確な目標） Transparent（組織内での透明性） 　　目標設定（ Set ） 組織目標と方向性の整合 定量・定性のバランス 成長目標の明確化 評価と育成の統合 期末レビューReview評価制度は「査定のツール」ではなく「育成 のプラットフォー ム」と位置づけましょう。特に処遇と成長計画 （ Decide & Develop ）段階では、単なる処遇決定にとどまらず、 次の成長サイクルにつながる具体的な育成計画を策定します。 処遇決定と育成計画を分けて考えることで、 「評価＝罰」という 心理的抵抗感も軽減できます。 　　　処遇と成長計画（Decide&Develop） 評価結果に基づく処遇決定 個別育成計画の策定 キャリアパス設計支援 進捗・1on1 Act 　　進捗・ 1on1 （ Act ） 定期的な1on1面談 適時のフィードバック 成長支援と機会提供 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
5. 「持っている能力」を評価。長期的な人材価値や潜在能力 に焦点を当て、将来の成長可能性を判断する基盤となる。 3. 何を評価するか〜主要な評価軸とその種類 「どのように行動したか」を評価。理想的な行動特性や組織の 価値観をどれだけ体現しているかを測定。情意的要素も含む。 「何を達成したか」を評価。数値目標や成果物の達成度で 測定し、短期的なパフォーマンスと結果に焦点を当てる。 行動系 成果系 評価系 評価手法 特徴 メリット 課題 能力系 技能（スキル）評価 保有している具体的な技能や知識を評価 ・専門技術スキル　・業務知識レベル ‧客観的指標で測定可 ‧育成計画との連動 ‧活用度と切り離し ‧資格偏重リスク コンピテンシー評価 仕事で発揮される能力の質と水準を評価 ・分析的思考力 　・コミュニケーション力 ‧能力発揮に焦点 ‧職務横断的に適用可 ‧観察の難しさ ‧評価者バイアス 行動系 情意評価 意欲や態度など内面的特性を評価 　・勤務態度 ・協調性 ‧組織適応性の確認 ‧文化適合性の評価 ‧主観性が高い ‧情実評価のリスク バリュー評価 組織の価値観‧行動規範の体現度を評価 ・理念の実践　・企業文化との適合 ‧組織一体感の醸成 ‧価値観の浸透促進 ‧主観的判断の入り込み ‧多様性との両立難 行動評価 プロセス上の具体的な行動特性を評価 ・顧客対応行動　・同僚への協力 ‧組織文化の浸透 ‧具体的な行動指針 ‧観察の難しさ ‧評価者バイアス コンピテンシー評価 優秀者モデルを基準にした行動評価 　・リーダーシップ行動 　・問題解決プロセス ‧成功行動の体系化 ‧長期育成との連動 ‧開発‧維持コスト ‧自社適合性の確保 成果系 成果評価（業績評価） 定量的‧定性的な仕事の成果を評価 ・売上達成率 　・プロジェクト完遂 ‧客観性の高さ ‧納得感の獲得 ‧短期志向化 ‧協業の阻害リスク 目標管理制度（MBO、OKR） 設定した目標の達成度や質を評価 ・KPI達成度 　・OKR進捗状況 ‧組織目標との連動 ‧自律性の促進 ‧目標設定の質に依存 ‧環境変化への対応難 人事評価において「何を」評価するかという軸は、大きく3つの評価系に分類できます。 これらは「能力系」 「行動系」 「成果系」の人事評価の三大分類で整理でき、それぞれに複数の評価手法が含まれます。 人事評価の三大分類 各評価系の特徴と具体例 ver 1.0　©SKYSTONE INC. 能力系
6. 4. 能力評価の特徴とメリット‧課題 主な特徴 職務遂行能力を中心に評価 短期の成果だけでなく、長期的な成長可能性を重視 スキル‧知識に加え、人間的資質も評価対象 等級制度と連動しやすい評価体系 能力評価の適合環境 長期的な人材育成を重視する組織 メンバーシップ型人事制度 専門性の段階的向上が必要な職種 将来性‧成長可能性を 把握 長期的な視点で人材の可能性を評価できる 育成方針への 活用 キャリア形成や育成計画に直接連動させやすい 安定した 評価基準 短期的な環境変化に左右されにくい 組織価値との 連動 企業文化‧組織価値観の浸透と一体化しやすい 抽象的で主観が 入りやすい 評価基準が曖昧になりやすく、評価者バイアスが生じる 納得性の低下リスク 具体的な行動‧成果との紐付けが難しく説明しづらい 評価者の力量に 左右される 評価者の観察力‧判断力に大きく依存する スキルが発揮できないケース 環境要因や配置によりスキルが発揮されにくい場合もある 能力評価の定義と位置づけ 能力評価は能力系評価に分類され、成果を出すために必要な個人の能力を包括的に捉える 概念です。保有能力（スキル評価）や発揮能力（コンピテンシー評価）を含みます 保有能力 （スキル評価） 従業員が持つ知識やスキル、 経験など、業務遂行の基礎 となる能力そのもの 発揮能力 （コンピテンシー評価） 保有する能力や技能を、 実際の業務でどれだけ 効果的に発揮できるか 能力評価 個人の能力を 包括的に評価 ver 1.0　©SKYSTONE INC. 課題 メリット
7. 5. 技能（スキル）評価の特徴とメリット‧課題 業務遂行に必要な技術力や経験値、専門知識を明確に評価する手法。 企業活動を支える実務的‧専門的能力を評価する重要な指標です。 用語の定義 技能（スキル）評価の特徴 「みんなのマネージャ」技能（スキル）評価の画面例 ITツールによる技能（スキル）評価のメリット 評価の一貫性担保 可視化による動機付け 具体的な技術力‧経験‧専門知識に焦点 定量化しやすく客観性が高い 専門職や技術職の評価に特に有効 チェックリストや達成度合いで可視化が容易 職務記述書と連携した明確な基準設定が可能 データ蓄積‧分析 運用負荷軽減 スキルアイコン 技能（スキル）評価ビジュアルイメージ 課題と留意点 評価範囲が限定的、汎用能力は測りにくい 技術の陳腐化に伴う評価基準の更新が必要 職種間での公平な比較が難しい スキル保有と実践的活用能力は異なる場合がある 技術‧語学‧ビジネス スキルを表すアイコン セット 資格証明書 スキル習熟度の時系列 変化を示すグラフ 技能（スキル ）評価は数値化‧可視化によって客観性と納得感を高められます 主な評価方法 資格‧検定取得状況 プロジェクト貢献度 ピアレビュー（専門性） スキルマトリックス 実技テスト ‧実務課題 業務知識テスト 各種資格‧ 検定の証明書イメージ 成長グラフ ＜/＞ ver 1.0　©SKYSTONE INC. 「技能」は実務的‧専門的技術、 「スキル」はより広義の知識‧能力を含み ます。本資料では両者を包括的に扱います。
8. 6. 情意評価／バリュー評価／行動評価／コンピテンシー評価の特徴とメリット‧課題 　 　 行動系評価の種類と特徴 情意評価 メリット ・チームワーク重視 ・誠実さの評価可能 バリュー評価 メリット ・企業文化の浸透促進 ・価値観の共有と統一 課題 ・主観的で基準が曖昧 ・納得感を得にくい 課題 ・抽象度が高い場合あり ・評価基準の設定難度 行動評価とコンピテンシー評価の関係 コンピテンシー評価は行動評価をより体系化‧精緻化したもので、組織内の優秀者が共通して持つ行動特性をモデル化しています 行動系評価手法の比較 評価方法 評価カテゴリー 評価対象 客観性 適用シーン 情意評価 行動系 内面‧態度 ★★★ チーム連携重視 バリュー評価 行動系 企業価値観体現 ★★★ 企業文化浸透 行動評価 行動系 一般行動特性 ★★★ 組織文化浸透 コンピテンシー 行動系 優秀者行動モデル ‧発揮能力 ★★★ リーダー育成 行動評価 一般的な行動特性の評価 行動評価 メリット ・行動改善促進 ・企業文化浸透に有効 課題 ・評価基準の設計が 　難しい ・主観が入る余地あり コンピテンシー評価 優秀者モデルに基づく行動を体系的に 評価し、潜在能力を実際の業務で発揮 する能力も評価する行動評価の発展形 態 メリット ・成功行動の体系化 ・行動習慣の促進 課題 ・定義づけに時間と工数 ・組織変化への追従性 コンピテンシー 評価 優秀者モデルに基づく体系的評価 発展 ⇒ ver 1.0　©SKYSTONE INC. 行動系評価について 行動系評価は、業務遂行過程における行動特性や内面的要素、企業価値観の体現度などを評価する手法の総称です。 主に「情意評価」 「バリュー評価」 「行動評価」 「コンピテンシー評価」の4種類があり、それぞれ評価の焦点が異なります。 行動系評価は、結果だけでなくプロセスを重視し、チーム協働や組織文化の醸成に貢献する従業員の姿勢や行動を適切に評価する目的があります。 一般的な行動特性を評価、業務遂行 中の行動全般を観察し評価 企業が定める独自の価値観や行動指 針（バリュー）を、従業員がどの程 度理解し、日々の業務で体現してい るかを評価 業務遂行における個人の意欲、態度、 責任感、協調性など、数値化しにくい 内面的な要素や行動特性を評価
9. 7. 成果評価（業績評価）と目標管理制度の特徴とメリット‧課題 MBOとOKRの比較 項目 MBO（目標管理制度） OKR（目標と主要成果指標） 目的 成果を明確化し、公正な評価‧処遇 に結びつける 組織目標と個人目標を連動させ、 挑 戦を促す 性質 定量的‧安定的‧評価連動型 ストレッチ‧短期サイクル‧学習重視 評価サイクル 年次‧半期 四半期‧月次など短期 活用場面 評価制度‧処遇運用 組織アラインメント‧戦略推進 報酬との関係 直接連動（処遇に反映） 原則分離（報酬は別基準） ※成果指標が短期化しがちで、中長期的な成長や学習を評価に反映しにくい点が課題です。 成果評価の手法比較 MBO OKR 業績評価 プロジェクト評価 個人目標達成型 挑戦促進型 数値結果型 成果物品質型 成果評価（業績評価）は、設定した目標に対する達成度や結果を評価する手法 です。客観性が高く、数値で示せる成果を重視するた め、成果主義‧実力主義 の企業文化と相性が良いとされています。 成果評価の位置づけ 成果評価は、実際に生み出された「結果」に焦点を当て、 「何ができたか」を 重視します。能力や行動とは異なり、実際のアウトプットを測定するため、 特に営業職や成果が数値化しやすい職種で活用されています。 ※単なる数値目標の達成だけでなく、質的な成果も含めた多面的な評価が重要です。 実務運用のポイント 目標設定の質が評価の質を左右する（SMART原則の活用） 定量評価と定性評価のバランスを取る チーム貢献や組織への波及効果も考慮する 環境変化に応じた目標の柔軟な見直し（特にOKR） 評価すり合わせ会議（キャリブレーション）による公平性担保 成果評価のメリット 明確な目標設定による行動の方向づけ 客観的な評価基準による公平感の向上 成果と報酬の連動による 動機づけ 結果責任の明確化による主体性の向上 成果評価の課題 短期的成果に 偏りがちで中長期的視点が欠如 プロセスや 行動の質を軽視する傾向 数値化しづらい 職種‧業務での評価が困難 外部環境要因の影響を受けやすい 向いている組織：明確なKPIを持ち、処遇と連動する評価制度を安定的に運用したい企業、 個人の成果をフェアに可視化したい組織 向いている組織：変化の速い環境で、組織全体の方向性を合わせたい企業、 挑戦的な目標 を掲げ、成長‧イノベーションを促進したい組織 業績評価 特徴 ：明確な数値基準による客観性の高さ 評価指標例：売上達成率、顧客単価、粗利率 向いている 職種 ：営業職、事業責任者など 留意点 ：短期的な数値追求に陥りやすい 特定のプロジェクトやタスクの達成状況、品質、効率性などを評価する手法。 特徴：成果物と進捗状況の両面から評価 評価指標例 ：納期遵守率、品質指標、 　　　　　　 顧客満足度 向いている職種 ：開発職、企画職、PM職など 留意点 ：個人とチームの貢献分離が難しい 急速な環境御変化に対応し、組織の柔軟性にそろえるため近年では、MBOに変わりOKRが注 目を集めています。 ver 1.0　©SKYSTONE INC. 売上高、利益率、顧客獲得数など、定量的なビジネス指標による評価手法。 プロジェクト 評価
10. 8. 誰が誰を評価するのか 360度評価 上司‧部下‧同僚‧関係者から多面的に評価 多角的フィードバックによる公平性向上 運用コスト高、評価者固有性の影響を 受けやすい 　 FOR研修（フレーム‧オブ‧リファレンス研修） 評価者間の評価基準のズレを統一し、共通の評価視点を養成 BARS（行動事例アンカー） 抽象的な評価項目に具体的行動例を設定し、評価の一貫性を確保 評価のすり合わせ会議（キャリブレーション） 評価者間の評価調整で組織全体の評価基準を均質化 メモリーログ （行動メモ）運用 日常的に部下の具体的行動を記録し、後付けバイアスを防止。 日報‧週報などの記録を活用し、月1回のまとめ作成で最終評価の質を向上 根拠資料‧記録添付必須化 評価理由に具体的事実を添付させることで主観判断を減少。 成果物‧メール‧会議録等の客観資料を活用 差分コメント 被評価者の自己評価を先行させ、評価者は「同意点」と「相違点」を 明示。 認識ギャップの可視化で対話の質向上 盲検コメント 方式 初期評価時に名前‧顔写真を隠した状態で行い、先入観を排除。 特に採用‧昇進審査で効果的 上司評価 上司が部下を評価する最も一般的な形式 業務理解に基づいた評価が可能 バイアスや主観の影響を受けやすい 自己評価 本人が自己を評価する内省プロセス 主体性‧自己理解を促進する効果 過大／過小評価のリスクがある 同僚（ピア）評価 同僚‧チームメンバー間での相互評価 上司が 見えない 協働面を評価可能 感情的偏りや 人間関係の 影響を 受けやすい ※Peer＝上下関係のない立場同士を指す 多面的評価の運用ポイント 単一評価者による偏りを是正する仕組みの導入 各評価視点の重みづけを明確に設定 実施目的に合わせた評価者選定（育成‧処遇‧配置） 評価者固有性（Rater Idiosyncrasy）の課題を克服するための最新実務知見 評価者バイアス対策の即日導入小ワザ システム導入不要‧明日から実践できる運用改善術 多面的評価とは： 複数の立場（上司‧部下‧同僚等）から多角的に評価し、 精度向上と偏り軽減を図るアプローチ ✔ ver 1.0　©SKYSTONE INC. 多面的評価を機能させるには、率直なフィードバック を安心して伝え合える心理的安全性が重要です。
11. 9. 制度運用形態と設計の観点 OKR（目標と主要成果指標） 目標と主要成果を四半期単位で評価 特徴　　：柔軟性‧アラインメント重視の現代的 　　　　　アプロ ーチ メリット：組織戦略と個人目標を接続、適応力が 　　　　　高い 課題 　　：運用定着に工夫必要、文化変革が前提 等級制度 役割‧職務に応じた等級体系で評価 特徴　　：グレードごとに基準明確、段階的育成 メリット：昇進‧昇給と連動しやすい、長期育成 　　　　　に有効 課題　　：硬直化リスク、変化対応に弱い面も MBO（目標管理制度） 個人目標に基づき達成度を評価 特徴　　：定量的で分かりやすい評価基準を設定 メリット：目標設定力も育成、明確な基準で納得感 課題　　：短期成果に偏りやすい、目標設定の質に　　 　　　　　左右 人事評価制度の設計と運用は企業文化や戦略と密接に関連しています。主要な5つの運用形態とその特徴を整理します。 ジョブ型 職務記述書に基づき職務責任‧成果で評価 特徴　　：職務明確、成果主義的、欧米型の評価 　　　　　体系 メリット：専門性‧透明性重視、職責と報酬の 　　　　　明確化 課題　　：職務外貢献を評価しにくい、柔軟性 　　　に欠ける メンバーシップ型 長期的適応力‧人物評価重視の日本 的制度 特徴　　：日本企業に根強い、人間性‧協調性重視 メリット：忠誠心‧協調性を反映、長期的人材育成 課題　　：基準が曖昧、主観的評価が入りやすい 評価制度設計の留意点 企業文化‧戦略との整合性を確保 制度間の組み合わせ ‧バランスを考慮 定期的な見直し‧更新の仕組みを構築 評価者訓練‧理解浸透に十分投資 ver 1.0　©SKYSTONE INC. 目標品質基準 ：SMART （具体的、測定可能、達成可能、関連性、期限） 目標品質基準：FAST（頻繁、野心的、具体的、透明性） OKRは学習と方向合わせを主目的とし、処遇とは原則分離 緩衝材（バッファ）機能：毎期の評価変動は 一時金や号俸 に反映され、基本給は等級で守 られる。賃金テーブルが人 件費の高騰を防止 し、短期評価変動から長期処遇を分離。 処遇連動（給与‧報酬）に適した制度
12. 10. 評価基準の形態と文化的背景 レーティング評価 点数やランク付けを行い、処遇と直接連動 メリット：明確な評価基準、比較しやすさ ノンレーティング評価 点数付けを廃止し、フィードバックと対話中心。 処遇は「簡易評価区分」や「判断基準の幅」で運用 メリット：対話促進、成長マインドセット醸成 絶対評価（基準準拠評価） 定められた基準‧目標に対して、どの程度達成できた かで評価 相対評価（集団準拠評価） 評価対象者間の比較により、相対的な位置づけで評価 実務的整理 絶対評価 vs 相対評価 定量評価 vs 定性評価 定量評価（数値基準） 数値や客観的指標に基づいて測定可能な形で評価 定性評価（質的基準） 観察‧判断に基づく質的な側面から評価 レーティング vs ノンレーティング 文化的背景と国際比較 欧米型評価の特徴 個人の成果を重視 数値‧定量評価の傾向 直接的なフィードバック 短期的な成果に焦点 アジア型評価の特徴 集団への貢献も評価 人間関係‧調和も重視 間接的な表現を好む 長期的な成長観点 グローバル企業の課題 文化的背景の異なるメンバーが混在する組織では、評価基準の解釈や受け止め方にギャップが生じやすく、多様性に配慮しつつも公平性を担保する仕組みが求められます。 ～歴史的エピソード～ 薩摩藩の五段階評価 - 挑戦と支援に価値を置く江戸時代の評価制度 挑戦成功者を最高に評価し、挑戦失敗者や支援者にも価値を置き、何もしない／批判だけの者を低評価とする。 この思想は「挑戦や支援を評価し、批判だけで終わらせない」現代の人材マネジメントにも通じています。 1.新しいことに挑戦し、成功した者：最高評価：挑戦し成功することを最も重視 2.新しいことに挑戦し、失敗した者：次点評価：挑戦したこと自体を評価 3.自ら挑戦しなかったが、挑戦した人を手助けした者：中間評価：支援行動も価値がある 4.何もしなかった者：低評価：行動がない 5.何もせず批判だけしている者：最低評価：消極的かつ否定的な態度 ※この評価システムは、現代の「失敗を恐れずチャレンジする文化」や「心理的安全性」の考え方に近い、先進的な思想を含んでいました。 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
13. 11. 最近の評価トレンド：リアルタイムフィードバックを中心に リアルタイムフィードバックの実践ツール 行動観察 (日常) 振り返り (週次) 継続的成長 サイクル 1on1 (月次) リアルタイムフィードバックの循環プロセス 人事評価の世界でも急速に新しいアプローチが進んでいます。 現在の最重要トレンドであるリアルタイムフィードバックを中心に、 最新の動向を見ていきましょう。 リアルタイムフィードバックの普及 年に1〜2回の評価から、日常的な対話と即時フィードバックへの移行が加速 しています。記憶鮮明な成果と課題で対話することで、エンゲージメントを 高める効果が実証されています｡ 年次‧半期評価から日常的‧即時フィードバックによる継続的成長と成果追求 1on1ミーティングの定着：継続的な対話と即時解決によるパフォーマンス向上 専用ツールの活用:フィードバックの質と頻度を高めるデジタル支援 多様なフィードバックチャネル :上司だけでなく同僚‧部下‧顧客からのフィード バック活用 その他の注目トレンド リアルタイムFBの実践ポイント 「15分ルール」 ：22分以内‧事実が5日以内‧懸念点つながりアクションになるほど 早めのフィードバックが効果的です。 ノンレーティング評価 点数やランクでは表現できない成長機会やフィードバックを重視し、 「評価される恐怖」 から「成長を楽しむ」へと転換。企業規模によっては導入のハードルはあるが効果的。 OKRと業績評価の分離 OKRは学習と方向合わせを主目的とし、業績評価は目標達成度合いを評価する別軸が 主流に。MBO=成果管理、OKR=組織全体の方向性の統一と、成果（結果）重視の仕組 部分ジョブ評価の実務的実践 複数職種・職務を持つ企業において、一部の職種でジョブ型を運用したり、メンバーシッ プ型の中にジョブ型の考え方を部分的に取り入れる形で運用するケースが増えている。 リアルタイム フィードバック (随時) ver 1.0　©SKYSTONE INC. 1on1支援ツール 目標進捗管理ツール 多角的フィードバック収集ツール AIフィードバック支援 上司と部下の定期的な対話を促進‧記録 し、継続性ある育成関係を支援 目標の設定と、進捗確認、評価を支援 し、リアルタイム評価の基盤を提供 360度評価を自動化し、多様な視点から のフィードバックを集めて改善を促進 評価コメントの品質向上、バイアス検 出、フィードバックの書き直し案を支援
14. 12. 企業の状態に合わせた人事評価制度の選び方 OKR（目標と主要成果指標） 野心的目標と進捗を評価 能力評価 潜在能力‧発揮能力を評価 技能（スキル）評価 実務的専門技術‧知識を評価 情意評価 意欲‧協調性‧忍耐心を評価 バリュー 評価 理念‧行動規範の実践を重視 行動 評価 遂行した行動を評価 コンピテンシー評価 優秀者の行動特性を基準に評価 成果評価（業績評価） 数値目標達成‧業績を重視 MBO（目標管理制度） 目標設定と達成度を評価 ノンレーティング 評点なし‧対話型フィードバック 絶対評価 基準に対する達成度で評価 相対評価 集団内での相対的位置づけで評価 定量評価 数値データに基づく客観的評価 定性評価 観察や記述による質的評価 360度評価 多角的視点からの総合評価 上司評価 従来型‧管理者視点の評価 同僚（ピア）評価 協働者からの相互評価 自己評価 自律的な振り返りと自己認識 御社の人事評価は何を重視していますか？ 企業の状況‧課題‧文化に応じて、最適な評価制度は異なります。 多くの企業では複数の評価要素を組み合わせたハイブリッド型の評価制度を採用しています。自社の文化や発展段階に応じて、重点領域を見極めることが重要です。 評価軸：何を評価するか 評価基準：判断ライン プロセス面：誰が評価するか ver 1.0　©SKYSTONE INC.
15. 13. 職種別の評価制度適用例 主な三職種の評価例 職種 推奨評価制度 評価キーポイント 配点例 法人営業 業績評価 行動評価 バリュー評価 数値成果＋プロセス ／ 顧客対応品質も重視 長期取引構築 ／ 新規開拓と関係深化 店舗営業 情意評価 バリュー評価 業績評価 接客姿勢＋文化浸透 ／ 売上は定量補足 顧客満足度 ／ リピート率‧推奨度 バックオフィ ス 能力評価 コンピテンシー OKR（改善提案） 専門知識＋正確性 ／ 改善姿勢を加点 業務効率化 ／ チーム協働‧支援 ※あくまでサンプルです。会社の状況に合わせて調整してください。 業績評価 60% 職種特性に合わせた配点調整 評価シートに配点明記 1〜2年ごとの配点見直し 行動評価 25% バリュー評価 15% 情意評価 40% バリュー評価 30% 業績評価 30% 能力評価 50% コンピテンシー 35% OKR（改善提案） 15% 実装ポイント ver 1.0　©SKYSTONE INC.
16. 　　　 日本企業と情意評価の歴史 観点 日本型 （情意評価中心） 欧米型 （成果‧職務中心） 雇用形態 メンバーシップ型 ジョブ型 評価対象 意欲‧協調性‧忠誠心 業績‧職務遂 行能力 メリット 一体感‧長期育成 客観性‧処遇 連動 課題 主観的‧曖昧 短期偏重‧文 化評価難 協調性 勤勉さ 忠誠心 人間関係 業績 職務遂行 目標達成 処遇連動 実践ヒント 日本企業は「メンバーシップ型雇用」が主流で、短期成果よりも勤勉さ‧ 協調性‧組織適応力を重視してきました。そのため「情意評価」が評価制 度の中心的役割を担ってきました。 日本型評価の特徴と歴史 日本型と欧米型評価の比較 高度経済成長期（1960-70年代） 終身雇用‧年功序列を背景に、勤続年数と勤勉性を重視する評価体系が確立 バブル期（1980年代） 業績好調の中、チームワーク‧会社への忠誠度を高く評価する文化が強化 成果主義導入期（1990年代後半〜） 欧米型の成果主義導入も、情意評価の要素は根強く残存 現在（2020年代） ハイブリッド型へ。情意評価とジョブ型評価の並存‧バランス模索の時代に 日本型重視要素 欧米型重視要素 グローバル化の中、日本企業は両評価方式のバランスを模索しながら進化しています。 両評価方式のメリットを活かしたハイブリッド型評価が、日本企業の現実的な 選択肢になっています。 ここからは 、人事評価をより深く理解し、実務に活かすための補足コラムです。 本編で紹介した評価制度の理解を深め、背景・文化・未来を多面的に捉えるための補足内容です。 コラム1 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
17. ジョブ型評価 職務記述書（JD）に基づくスキル評価と行動評価の総合 　　　　　 ジョブ型雇用と評価の変化 グローバル化に伴い、日本でも「ジョブ型雇用」が広がりつつあります。 職務記述書（ジョブディスクリプション）を基準に、成果と職務遂行能力を明確に評価する仕組みです。 従来のメンバーシップ型との違いは評価制度にも大きく影響しています。 ジョブ型評価への移行プロセス グローバル基準への対応 外資系企業の日本進出と日本企業のグローバル化により、国際的な評価基準との整合 性が求められるようになった 職務記述書（JD）重視の文化 「この人」ではなく「この職務」に対して何ができるかを評価する考え方へとシフト 成果主義との親和性 職務範囲が明確なため、達成度や成果の測定がしやすく、成果に基づく公正な評価が 可能に ジョブ型評価の定義 ジョブ型評価とは：職務記述書（JD）に基づき、スキル評価と行動評価で構成される 体系的アプローチ 構成要素：ジョブ型評価 ＝ スキル評価 ＋ 行動評価（行動評価にはコンピテンシー評 価を含む） 重要：職務記述書（JD）と 切り 離したスキルや行動評価は、従来のメンバーシップ 型評価と区別がつかなくなります 職務記述書（JD）を基盤としたスキル評価と行動評価（コンピテンシー評価を含 む）の組み合 わせにより、バランスの取れたジョブ型評価制度を構築できます 実践ヒント ジョブ型評価の構成要素 職務記述書（JD） 評価の基盤となる職務‧責任‧権限の明確化 技能（スキル ）評価 職務遂行に必要な 専門スキル‧知識 行動評価 職務プロセスで求められる 具体的行動 ジョブ型評価の構成要素が重要な理由 コンピテンシー 評価 優秀者の行動モデルに 基づく評価 →うちコンピテンシー評価は優秀者の行動モデルに基づく体系的評価 技能（スキル ）評価：職務に直接関連する知識‧能力の有無を客観的に評価 行動評価：職務プロセスの質を確保し、成果に至るまでの過程を評価 コラム2 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
18. 　　　　　 ノンレーティングの可能性と課題 点数やランク付けを廃止し、継続的な対話‧フィードバックを重視する「ノンレ ーティング」が注目されています。 日本企業での課題 フィードバック文化の未成熟 日本では率直なフィードバックを避 ける傾向があり、ノンレーティング の効果を減少させる 管理職のコーチング 力不足 多くの管理職は評価者としての訓練 は受けているが、コーチングスキル は未熟な場合が多い。成功度は管理 職のマネジメントスキルに大きく依 存する 先進企業の実践例 日常的なチェックイン会話 月1回の1on1だけでなく、週次 の短時間対話を制度化 コーチング研修の徹底 全管理職への継続的なコーチング スキル訓練と認定制度 評価と報酬の分離モデル 成長支援と報酬決定プロセスを 明確に分けて運用 フィードバックツール 活用 リアルタイムで気づきを共有で きるデジタルツー ル導入 報酬決定との整合性問題 点数なしで昇給‧賞与をどう決定す るかの仕組みづくりが難しく、不満 の原因になりやすい 公平性への不安 数値化されない評価は、より主観的 で不公平になる懸念が社員の間に広 がりやすい 実装方法 評価と報酬の分離＋年数回の簡易な定期評価 対話中心の成長支援 日常的なコーチングと自己成長に焦点 四半期ごとの簡易評価 簡易的な振り返りで方向修正 点数を付けなくても給与へ反映できるよう、簡易的な評価ランクごとに給与 レンジを設定したり、成長指標に沿って昇給を段階的に行う仕組みが活用さ れています。 日本の「人間関係重視文化」は、ノンレーティングの質を高める強みにもなり 得る。日常的な対話の積み重ねがしやすく、信頼関係を土台にできるため。 管理職スキル依存の理由 対話の質的向上能力 率直かつ建設的な対話を引き出せるかどうかが成長支援の質を左右する 状況に応じた適応力 メンバーの性格や状況に合わせたアプローチができる柔軟性が必要 成功の鍵は「フィードバックと評価」を分けて考え、簡易で頻度の高い定期評価で方向修正 すること 実践ヒント ノンレーティングでは、数値による客観的指標が減少するため、管理職の質 的なフィードバック能力が制度成功の鍵を握 ります コラム3 ver 1.0　©SKYSTONE INC.
19. 　　　　　 AIと評価の未来像 実践ヒント 1on1 支援 評価データ 分析 育成提案 AIとデータ分析技術の発展により、人事評価は「個別最適化」と「客観性」 を両 立した新しいステージに進化します。未来のAIは評価者‧被評価者双 方を支援し、組織全体の成長を促進します。 AIがもたらす評価‧育成の未来像 評価データに 基づく行動提案 AIが過去の評価データと成功パターンから、個人に最適化された具体的な行動 改善案を提示。抽象的なフィードバックから実行可能な提案へと進化します。 チーム ‧個人の育成計画自動生成 AI分析によって個々の強み‧弱みを特定し、最適な育成計画を提案。 さらに周囲のチームメンバーとの相互作用を予測し、チーム全体の能力を最大 化します。 評価制度の最適設計‧改善 AIが自社の経営戦略‧企業文化‧従業員特性を分析し、最適な評価制度を提 案。運用データからPDCAを自動で回し、継続的な改善を実現します。 A Iマネジメントアシスタント マネージャーのコーチングを支援するAIアシスタントが、1on1での対話内容を リアルタイム分析し、効果的な質問やフィードバック方法を提案します。 AIは人間の評価者を置き換えるのではなく、より質の高い対話と育成を実現 するための強力な支援ツールとなります。 未来の人事評価AI活用イメージ 自動学習と精度向上 AIは企業固有の評価データから学習し、継続的に精度を向上。 業界特性や企業文化に適応した評価提案が可能に。 リアルタイム評価支援 日常業務から自動的にデータを収集し、継続的なフィードバックを生成。 年次評価から常時評価へとパラダイムシフト。 未来予測とキャリア提案 過去の評価データからキャリアパスを予測し、成長に必要なスキルと 経験を提案。潜在能力の早期発見も実現。 みんなのマネージャ - AI人材マネジメントエージェント 今回ご紹介した未来像の実現に向けた第一歩として、AIによる1on1支援‧ フィードバック最適化‧評価データ分析 を提供しています。 コラム4 ver 1.0　©SKYSTONE INC. 本資料に 関するご相談‧お問い合わせは次ページをご覧ください
20. オンライン無料相談の予約をする＞ 導入事例：人事評価制度改革の成功例 “ 導入するまでは人事評価制度への社員の不満も多かったですが、 『み んマネ』があることでプロセスが簡易になり、若手の社員の納得感も得 やすくなりました。現場の管理職の負担が大きく軽減され、ひとの育成 や面談の質も向上して います。 ” A社 人事部長 導入から1年経過 導入効果 離職率67%改善 評価者の作業時間69%削減 リアルタイムフィードバックの実行率が大幅改善 人事評価制度の無料相談を承ります 貴社の現状や課題をお伺いし、最適な運用方法についてアドバイスをいたし ます。まずはお気軽にご相談ください。 Eメール お電話 06-4256-8776（平日10:00-17:00） ） 相談時間 初回30or60分‧完全予約制 ver 1.0　©SKYSTONE INC. contact@skystone.co.jp 【みんなのマネージャ】導入事例と無料相談のご案内 サポート内容 導入・運用サポート 人事評価制度構築支援 1on1支援 その他 『みんなのマネージャ』は、AI人材マネジメントエージェントです。 サーベイによる評価結果の見える化、行動提案までを自動化し、 人の成長と組織の自走化を支援します。 について 主な機能 アンケート配信 データ収集 各メンバーのコンディシ ョン/離職リスク表示 マネジメントタスク自動 提案 スキル評価の自動採点