What is a Tech Company

What is a Tech Company

技育祭2020にて

05e8adce66be4e80390a29ace0075161?s=128

y_matsuwitter

July 05, 2020
Tweet

Transcript

  1. © DMM.com テックカンパニーって 結局なんだろう エンジニアリングと経営の交差点 DMM.com CTO 松本 勇気 2020/07/05

  2. © DMM.com 2 https://app.sli.do/event/hszbhick ご質問はこちらにどうぞ

  3. © DMM.com 自己紹介 3

  4. © DMM.com 東京大学工学部2013年卒。 在学中より株式会社 Labitなど複数のベンチャーにて iOS/サーバ サイド開発などを担当し、 13年1月より株式会社Gunosyに入社。 ニュース配信サービス「グノシー」「ニュースパス」などの立ち上げ から規模拡大、また広告配信における機械学習アルゴリズムや

    アーキテクチャ設計を担当し、幅広い領域の開発を手がける。新 規事業開発室担当として、ブロックチェーンや VR/ARといった各 種技術の調査・開発も行った。 18年8月まで同社執行役員 CTO および新規事業開発室室長を務め、同年 10月、合同会社 DMM.comのCTOに就任。 4 自己紹介 DMM.com CTO / 日本CTO協会理事 松本 勇気
  5. © DMM.com これまでの変遷 ~2012 • 大学3年からプログラミング本格開始 • 在学中にAR系などスタートアップの創業など 3社の立ち上げ〜開発 2013~2018

    • 大学4年頃、創業直後のGunosyに参画、東証一部上場まで経験。 • 執行役員、CTO、新規事業担当、LayerX社立ち上げなど歴任。 2018.10 • DMM.comにCTOとして参画、テックカンパニー化の改革を開始。 • 個人投資家としていくつかのスタートアップの支援。 今 • DMMグループの技術、人事、総務、経営管理など広く兵站部分を管轄。 • 日本CTO協会理事として2つのDX推進。
  6. 6 会社概要 DMM.com Group の母体。 総合エンタメサイト「 DMM.com」の運営、 サービスの上流から下流までハンドリング。 6 会社概要

     社名       合同会社DMM.com  本社所在地    東京都港区六本木三丁目2番1号           住友不動産六本木グランドタワー24階            最高経営責任者  亀山敬司  設立       1999年11月17日  資本金      1000万円  決算月      2月  従業員数     1,527名 ※2019年2月
  7. © DMM.comc DMMについて 7 「変化」と「進化」を繰り返し、  成長を続けてきた会社。

  8. © DMM.com 8

  9. © DMM.com 9

  10. © DMM.com 日本CTO協会 「日本の企業経営に最先端のテクノロジーを 」というミッションの元、調査や政策提言など推進。

  11. © DMM.com ソフトウェアと経 営マガジン https://note.com/y_matsuwitter/m/md c584510ef76 noteにて連載しています

  12. © DMM.com 本題 12

  13. © DMM.com テックカンパニーとはなにか? 
 • Agilityの話
 ◦ 挑戦し続ける組織であるために 
 •

    事業とソフトウェア・エンジニアリングの関係 
 ◦ 不確実性との戦いを支えるソフトウェア 
 • DMMとテックカンパニー化 
 ◦ 当初の課題
 ◦ Tech Vision
 ◦ 今の話
 13 ソフトウェアと経営の交差点の話からエンジニアの働き方・キャリアについて考えていきます。 本日の主題
  14. © DMM.com Agility 不確実性と戦い人と事業を強化する振る舞い方、マインドセット 14

  15. © DMM.com 事業と不確実性 その事業で解決したい問題には、様々な解法があり、またその ディテールは多様な手法が取りうる。 テーマとする問題空間と等方性 事業の問題空間 未来にどのような事態が発生するかは分からず、課題の解法 の選択について、どれが正解かは予測することができない。 日々、問題空間を探索しながら選択肢を枝刈りし不確実性を

    減らす。 不確実性 予測できない未来に対して、設定した問題へ正解を提示し続ける必要がある。 

  16. © DMM.com Agilityとは 誰もが一定の方向付けの元、細かく継続的に挑戦し続ける組織のあり方である。 
 「世界の変化のスピードがこれだけ速くなると、〈地図〉はもはや役に立たない。必要なのは〈コンパス〉です。」 伊藤穰一氏インタビュー( https://wired.jp/2013/01/01/vol5-joiito/ )より 細かく様々な施策を試しながら

    ゴール(=ビジョン)に向けて自 律的に進んでいく。 ゴールは明確な方向性を持っ て共有されており、誰もが同じ ように意思決定をできる。
  17. © DMM.com Agilityが事業と人を強くする Agility 組織の方向づけ 失敗のコントロール 自立分散的かつ 継続的な挑戦 様々な挑戦を行っても十分な事業継続性、つまり ビジネスが死なない状況を作るための環境を用

    意していく。 迷ったらどこに進むか、組織全体で同じ方向に進 むための基準が明確になっている。誰もが同じよ うに考え、日々変化に対応できる。 一人ひとりが自分で考え、組織のビジョンの達成 のために常に改善し変化するための手を打ち続 けている。 不確実性と戦い成 長する組織
  18. © DMM.com • 意味ある選択 = 探索し理解し知識となった選択肢 • 意味を得るには、意志を持って選択肢を作り、選び取 り、そして振り返る必要がある。 •

    未来は不確定、何が正解かもわからない中を突き進 む。 • 未来へ進むためには、選択肢を作り出し、そして探索 し選択する必要がある。 • 組織のビジョン(=コンパス)があっても、次の一歩を踏 み出しうる範囲は広い。 最も重要なのは「意志」 組織の目指す方向 取りうる選択肢とその枝刈り 不確実性を最小化するために 意味ある選択をする
  19. © DMM.com 探索の質は得られる情報量の大きさ • その探索を行うことでどれだけ未来の選択肢 を減らすことができるか。 — Gunosyではいくつかの探索の中で「顧客 にとってパーソナライズは有効だが、表 面的には求めていない」という大きな選択

    をした。 探索にはコストが必要 • 許容されるコストの中で、より多くの知識・情 報を獲得する。 — コストはお金だけでなく時間も。 探索の量と質 19 多くの挑戦を行う中で問題空間を探索し情報を獲得、未来の選択肢を枝刈りを繰り返す。 量と質 探索の量により質の高い課題を設定可能に • 初期は何をすればより多くの情報を得られそ うかすら分からない。 • とにかく多くの探索を行うことが問題の全容を ある程度掴むことに繋がる。 — 全容を掴み、よりよい課題の設定を行 い、質の高い探索を行う。 量は質に転化する
  20. © DMM.com 社会 会社・経営 事業 プロダクト システム • 多くのケースでは職位と比例して責任を持つ範囲 が広がる

    • 1機能 〜最終的には社会に対しての責務 • 責任を持つ = 不確実な中でも結果を担保する • 抽象度 = 情報が明確になっておらず、潜在的な 要素でどれだけ未来が左右されるか、不確実性 の大きさと言える。 • 組織内の評価はより広い責務範囲の中で抽象度 の高い課題を対処できるほど上がる • 不確実性の高い環境下で戦える仲間を組織は評 価している = 課題解決力 20 立ち向かえる不確実性の大きさ = 課題解決力 機能
  21. © DMM.com 領域に橋渡しをしよう • 多くのケースで問題は複数の領域にまたがる。 • デザイン、フロントエンド、サーバサイド、インフ ラ、セキュリティ...etc • 営業、マーケティング、財務、人事

    …etc • 領域と領域をつなぐことで、課題に対する解をより素 早く提供できる。 • つなげる人が価値を素早く形に変えていく。 より多くの探索を行うためには、領域横断的な推進が必要。
  22. © DMM.com 22 T字でなく山のような専門性 • 自分の技術を世に届けるために • 多くの技術はそれ単体でユーザーに届くことはない • 多くの技術スタックが絡み合って一つのアプリ

    ケーションへ • アプリケーションが寄り集まりプロダクトへ • プロダクトが集合して事業となる。 • 自分の作ったものを継続性高く届けていくには自 分の専門の周辺との連携が重要になっていく。 • すべての領域ではなく自分の周辺をまずは知る。 自分の専門 軸 自分の専門技術が関わる周辺領 域 理解の深さ
  23. © DMM.com 松本の場合:初学者からCTO、そして今 学生起業 Gunosy開発 CTO 組織改革 今 ひたすらプログラミン グ自体を武器化

    組織開発で大きなも のを作る 経営と技術のあり方 を武器とする 今ある組織を変える 力を獲得する。 自分なりのポジションを 見つける。 iOS/Rubyが少し開 発できる程度 プロダクト全体を開 発統括 • 増加する顧 客に安定して 価値を届け る。 エンジニアリングと 経営の交差点 • 事業や組織 のマネジメン トに苦しみ学 ぶ。 これまでのノウハウ でテックカンパニー 化へ • あるべき姿と 組織を導くこ とへの挑戦 ソフトウェアと経営を 武器に戦う • 事業改善や DX文脈で多 くの会社を支 えたい。 課題の抽象度の高さ 技術も重要だが固執せずコード一行から会社経営まで広く戦ってきた。
  24. © DMM.com テックカンパニーとは Agility高い組織を形作る 24

  25. © DMM.com テックカンパニーとは何ではないか 技術者中心の会社であればテックカンパニーであるわけではない。 技術を知っていることが一番偉い会社。 手厚い福利厚生、きれいなオフィス。 会社のメンバーの大半がソフトウェアエンジニア。 完璧な設計、技術負債が無い。 テックカンパニーのよくある誤解

  26. © DMM.com 26 テックカンパニーの土台 事業の全てがソフトウェア・エンジニアリングで改善されるのがテックカンパニー。 技術を交えた課題解決 
 • 全ての事業や組織に関わ る仕組みを、特にソフトウェ

    ア・エンジニアリングで繋げ る。
 
 コード・計測
 • DMMに関わる全てをコード で表現していく。
 • システム化の先に全てを計 測し、データとして保存。 
 技術指向・ソフトウェア化 計測と事業モデリング 
 • プロダクトだけでなく、組織 に関わる全てを計測し、指 標化し、連動する一つのモ デルとして表現する。 
 
 個別最適化
 • 人では不可能なレベルの 細やか、かつ自動的な最 適化
 • 結果としての省力化と改善 の双方を達成する。 
 データドリブン イテレーティブな改善 
 • 日々細かい検証ループを 回しながら数多くの施策を 試す。
 • ABテストにより着実に改善 を積み上げる。
 
 失敗を許容する
 • 不具合等発生しても復旧可 能であるレジリエントなシス テム。
 Agility
  27. © DMM.com ソフトウェア中心な経営の全体像 27 ソフトウェア データ関連技術 より多くの解を生み出す Agility より多くのデータ を

    生み出す 機械学習により 高度な自動化を提供 ・スケーラビリティ の獲得 ・レジリエンスの獲得 ・客観指標の獲得 ・科学的な事業推進 の提供
  28. © DMM.com DMMの課題と テックカンパニー化 日本の多くの組織が抱える技術活用の壁 28

  29. © DMM.com テックカンパニー化をミッションにCTOへ 29

  30. © DMM.com 入社時点でのDMMの課題 30 ビジネスモデルや営業力に比べ、事業年数の経過もあってか技術活用が今一歩不足していた。 
 20年続くシステム
 • またシステムの多くが長期間運用されており コード上の複雑度が上昇

    
 
 事業と開発が長らく別会社運用 
 • エンジニアリングによる事業改善の流れが不 足していた。
 • 営業とビジネスモデルの強さで成長。 
 
 事業部間のコミュニケーション 
 • 各事業が各々独立して動いており、知見の共 有、標準化が不足。
 
 技術と事業、および事業間の分離 定性的事業判断 データによる定量性的分析の活用不足 
 • 現代の事業はデータがその中心にあるべき。 
 • 現状の社内では定性的な意思決定がほとん どだった。(後述)
 
 機械学習ベースの事業改善の不足 
 • 情報配信 = 検索と機械学習の世界 
 • 現状ではマニュアルに運用されている箇所が ほとんど。

  31. © DMM.com よくある課題の分類 Agilityある事業推進を妨げる様々な障壁。 セクショナリ ズム 心理的安全 性の低さ 複雑度の高 いコード

    曖昧な 方向性 マネジメント 力課題 キャリア 形成手段の 不足 受発注型 開発組織 定性的 意思決定 透明性の 低さ Agilityの低下
  32. © DMM.com テックカンパニーに 変えていく Agilityの獲得のために 32

  33. © DMM.com Tech Vision:文化が生まれる力場を作る 33 • 文化とは、一定の方向性へ進ませようとする 暗黙的な行動指針・習慣 • Agilityを高める重要なファクター

    • 文化は恣意的に作ることが難しい、一定の方 向づけの中で自然に生まれる • 個々人が即応的な行動の中で方向づけされ るには、Whyを理解できる仕組みが必要 • パッケージ = 行動指針を理解するために仕立 てられた、現場の行動までを説明可能な一気 通貫した分かりやすいストーリー 誰もが同じことを言えるよう、理路整然としたストーリーを用意する。 Mission Value Vision 戦略 作戦 戦術 兵站 状況・環境・課題 理 解 即応的かつ戦略に合致した アクション パッケージ
  34. © DMM.com DMM Tech Vision 34

  35. © DMM.com 35

  36. © DMM.com 36

  37. © DMM.com 37

  38. © DMM.com 改革の現在地点:土を耕し芽吹いた ソフトウェア技術 Agility高いプロダクト開発への進化 • Cloud Nativeな取り組み、SRE的な活動、シ ステム監視の強化、技術的負債への継続的 な対応体制

    コミュニティ貢献 社内外の技術者コミュニティへのサポート • 多くのカンファレンスへのスポンサー提供、会 場提供、社内勉強会の費用支援、海外渡航 支援 データサイエンス データによる科学的な事業貢献の推進・達成 • MLOps基盤のリリース、ABテスト文化、KPIモ ニタリング、パーソナライズ、不正検知など高 度な自動化の推進 人事・広報 成長につながる様々な制度設計 • Tech Empowerment(環境整備や学習の支 援)、コロナ禍に伴うリモートワーク環境整備 支援金、評価制度刷新、経営陣の発信強化 での透明性向上 Tech Visionに掲げた様々な戦略が実行に移されAgilityの向上へつながっている。 

  39. © DMM.com 最後に 39

  40. © DMM.com Agilityを高める基礎はソフトウェ アとデータにある • どんな取り組みもソフトウェ アを中心に考える。 — 計算機科学的思考 物事に科学的に立ち向かう。

    • データを駆使し、自動化し、 様々な課題に対して実験 主義的に取り組む。 探索の量と質を考える • より多くの挑戦を行うほど 様々な知見が血肉となり新 たな視界が拓ける。 技術に縛られない • 領域を横断して取り組むこ とでより多くの探索が可能 になる。 — 目の前の問題に自分で解を提 供する • 考えることの積み重ねが知 識となり資産となる どこに向かうのか意識する • 一定の方向性を持ち続け ることで積み上がる資産の 質が向上し続ける。 40 最後に:人生でも事業でもAgilityを大切にする コンパスを持ち、自分や事業の地図を書く。 自分の意志を持つ 探索し続ける ソフトウェアと共に
  41. DMMの40を超えるサービスから技術的な課題を提示します。挑戦してみたい課題を選択し解決に導いてください。 課題をクリアするとポイントが付与されます。あなたの技術貢献が DMMのサービスの一部になるかも? 上位ランカーには豪華賞金もご用意しております! インターン情報 \ 講演にご参加いただいた方限定・特設エントリーページ / ・7月12日(日)までにエントリーをお願いします。 ・非公開ページにつき、

    SNSでの拡散はお控えください。 ・リンク(下記URLもしくはQRより)  https://dmm.snar.jp/entry.aspx?entryid=5d38d395-f37d-4319-96c6-d9b7808b61cc