対話・多様性が イノベーション・情報精緻化・組織学習に繋がる

①イノベーションとは
『既存知同士の今までなかった組み合わせによる優位性の確保（大小ある）』
②情報精緻化とは
『情報を多様性によって、分析・加工・整理し、質・速度の高い意思決定を促すプロセス』
③組織学習とは
『組織のあり方・やり方を意識・認知の変化によって変容させるプロセス・結果』
→ この三つは
『互いに関連し、補完し合う関係』

会話とは
『互いの前提を分かち合い、豊かにする場・判断の留保と豊かな問いかけが求めらる』

多様性とは
・表層的ダイバーシティ
『性別、年齢、国籍、人種、障害の有無などの属性』
・認知ダイバーシティ
『一人ひとりの多様な知識、スキル、
視点や価値観など、目に見えない多様性』

Transcript

1. 
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4. 先週スクフェス 金 沢で話しきれなかった内容 
5. 1.イノベーション・情報精緻化・組織学習について 2.共通する必要な条件 3.対話ってなに？ 4.多様性ってなに？ 5.SECIモデルの中で起きる三つの現象 何の話をするの？ 
6. 1. Πϊϕʔγϣϯɾ৘ใਫ਼៛Խ ૊৫ֶशͬͯͳʹʁ 6
7. Πϊϕʔγϣϯͷఆٛͱཁૉ 『新結合と呼び、技術 革 新のことではない 「既存知」かける「既存知」の「新しい組み合わせ」 新しいアイデア・技術・製品・サービスを 生 み出すこと』 『かけ合わさる既存知同 士 が、かけ離れているほど新しい』 ◦実 行 力 「アイデアを形にするための能 力 」 ◦創造性 「新しいアイデアを 生 み出すための能 力 」 ◦独創性 「既存のアイデアとは異なる、独創的なアイデア」 ◦リスク許容度 「新しいアイデアを実 行 するために、リスクを許容する姿勢」 ◦マーケティング 力 「新しい製品やサービスを市場に投 入 し、顧客に受け 入 れてもらうための 力 」 7
8. Πϊϕʔγϣϯʹ͸5ͭͷछྨ͕͋Δ ᶃ৽͍͠ࡒ՟ͷੜ࢈ᶄ৽͍͠ੜ࢈ํ๏ᶅ৽͍͠ࢢ৔ͷ։୓ ᶆ৽͍͠ڙڅݯͷ֫ಘᶇ৽͍͠૊৫ͷ࣮ݱ ૊৫ͱͯ͠ҎԼͷೋͭͷऔΓ૊Έ͕ඞཁ ᶃ஌ࣝͷਂԽʢطଘࣄۀͷޮ཰Խͱ઴ਐܕվળʣ ᶄ஌ࣝͷ୳ࡧʢ৽نࣄۀͷ࣮ݧͱߦಈʣ ͜ΕΛಉ࣌ʹਪਐ͢Δʮ྆ར͖ܦӦʯ͕ॏཁ ೔ܥاۀ͸ʮ஌ͷਂԽʯ͸ಘҙɺʮ஌ͷ୳ࡧʯ͸ෆಘҙͩͱΑ͘ݴΘΕΔ ԿނͳΒʮ஌ͷ୳ࡧʯʹ͸ࣦഊ͕େલఏ͔ͩΒ ୳͍ͯ͠ΔաఔͰɺ౰વ໾ʹཱͭ஌΋͋Ε͹໾ʹཱͨͳ͍஌΋͋Δ ·ͨ࿑ྗ͕ඇৗʹֻ͔Γɺݟ͔ͭΒͳ͍ϦεΫ΋͋Δ Ϊϟϯϒϧతͳ໘΋͋Δ͠ɺࣦഊΛڐ༰͠ͳ͍จԽɾ৺ཧత҆શੑͷ௿͍૊৫Ͱ͸Ͱ͖ͳ͍ ʮ஌ͷ୳ࡧʯ͸ΞδϟΠϧͱ૬ੑ͍͍ΑͶ 8
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13. ৘ใਫ਼៛ԽͷఆٛͱޮՌ 『 一 人 ひとりが持っている意 見 、アイデア、視点、洞察、価値観など、 タスクに関係する多様な情報を互いに積極的に表明し、 各 自 が 自 分の専 門 性や視点に基づいてその内容を検討して 他者と意 見 交換し議論した上で、 最適な結果を 生 み出すためにそれらを統合するプロセス』 ◦チームのタスクが、単純なルーチンではなく創造性や 革 新性を必要とする場合に、卓越したパフォーマンス を発揮するために効果的であるとされる。情報精緻化の結果、質の 高 い意思決定、効果的な問題解決、創造性 の向上、イノベーションがもたらされる ◦情報精緻化はイノベーションの 土 台となる。収集した情報を分析することで、市場のニーズや課題 を把握し、新しいアイデアを 生 み出すことが出来る ◦イノベーションによって 生 まれた新しい製品やサービスは、情報精緻化によって更なる価値を 高 め ることができる ◦情報精緻化とイノベーションは相補関係である 参考元：筑波 大 学 人 間系 藤 桂 准教授 『 日 本の 日 本のダイバーシティ推進にはオーセンティック・リーダーシップが有効』 13
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16. 引 用 元：結局、組織学習とは何なのか？：経営組織論研究者 ・​ ​ 安藤史江さんによる「組織学習概論」 ૊৫ֶशͱ͸ʰ૊৫ϧʔςΟϯͷมԽͰ͋Δʱ 16
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35. 35 4. ଟ༷ੑͬͯͳʹʁ
36. ᶃද૚తμΠόʔγςΟᶄೝ஌μΠόʔγςΟ 引 用 元：筑波 大 学 人 間系 藤 桂 准教授 『 日 本の 日 本のダイバーシティ推進にはオーセンティック・リーダーシップが有効』 ①『性別、年齢、国籍、 人 種、障害の有無などの属性』 ②『 一 人 ひとりの多様な知識、スキル、 視点や価値観など、 目 に 見 えない多様性』 ◦ボトムアップ・ 自 己 組織的・イノベーティブな企業において 重要なのは「認知ダイバーシティ」 ※ タスク型・深層的・コグにティブ（認知）ダイバーシティ、とも呼ばれる ◦ただ、同質性を重んじ、他者と同じ様な振る舞い・思考をよしとする 組織においては「認知ダイバーシティ」は個 人 レベル間での 摩擦や対 立 の増加・意思決定の遅延・チームワークの低下を引き起こす 36
37. ೝ஌μΠόʔγςΟ͕ͳ͍ͱू߹஌͸ੜΈग़ͤͳ͍
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38. ର࿩ͱଟ༷ੑʹ͸ ৺ཧత҆શੑ͕ඞཁͰ͢ΑͶ 38
39. ΞϝϦΧͷ৺ཧֶऀͷΤυϞϯυιϯఏএͨ͠ ͸ݫີʹ͸ؒҧ͍Ͱɺͦͷલ͔Β༗ͬͨ ૊৫͕Ͳ͏ֶΜͰ͍͘ͷ͔ʁ ૊৫Λ೗Կʹม༰͍ͤͯ͘͞ͷ͔ʁ ͦ͏͍ͬͨٞ࿦ͷதͰ৺ཧత҆શੑ͕ඞཁͩͱղ͓ͬͯΓ 1960೥ʹ͸஌ΒΕ͍ͯͨ ͦΕΛΤυϞϯυιϯ͕1990೥୆ʹ৬৔ͱ͍͏৔Λத৺ʹ Ґஔ෇͚͠ɺରਓؔ܎໰୊ͱͯ͠ఆٛͨ͠ 39 参考元：Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct
40. 2012೥ʹGoogle͕ൃදͨ͠ اۀ޲͚Ϧαʔνɻ͜ͷϓϩδΣΫτͷ ໨త͸ɺGoogle ࣾ಺ͰޮՌతͳνʔϜͷಛ௃Λௐࠪ͠ఆ͚ٛͮΔͱ ͍͏΋ͷɻ ͜ͷதͰɺ৺ཧత҆શੑ͕νʔϜύϑΥʔϚϯεͷ̐Ҽࢠʢӈਤ ᶄʙᶇʣͷશͯͷ౔୆Ͱ͋ΔࣄΛ໌Β͔ʹͨ͠ɻ ޮՌతͳνʔϜͷཁҼͱ͸ʁੑ֨ɾεΩϧ΍ܦݧɾνʔϜͰա͢͝ ࣌ؒɾ༑ਓؔ܎ʁ → શͯແؔ܎ͩͬͨɻ ༏लͳνʔϜͱ͸ʮࣗ༝ͳνʔϜʯͩͬͨɻ ɾϝϯόʔ͕΄΅ಉׂ͡߹Ͱ࿩͍ͯ͠Δɻ ɾʮ૬ख͕ԿΛߟ͍͑ͯΔ͔ʁʯΛ࡯͢Δೳྗ͕ߴ͍ ʢ࿩ͷ୤ઢɾੈؒ࿩ɻҰݟඇޮ཰ͳձ࿩ʹΑΔײ৘ͷڞ༗͕ɺνʔϜϫʔΫʹ͸ॏཁͳࣄ͕Θ͔ͬͨɻʣ Ϧʔμʔ΁ͷධՁ ʮ཰௚Ͱ෼͔Γ΍͘͢ɺϦεΫΛऔΔۭؒΛ૑ͬͯ͘ΕΔʯ 1SPKFDU
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    d 引 用 ：「効果的なチームとは何か」を知る 40
41. ৺ཧత҆શੑʹؔ͢ΔνʔϜϨϕϧͷݚڀͰݕ౼͞Εͨؔ܎ 41 引 用 元：Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct
42. 42 5. SECIϞσϧͷதͰى͖Δ ࡾͭͷݱ৅
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    ޮ཰௥ٻϞσϧʹର͢ΔΞϯν ②暗黙知 を 言 語化し 概念を創る （概念） ③概念と 他の知を 繋いで システムにする （理論） ①直接体験を 共有し暗黙知を 生 成する （共感） ④モデルを実践 し暗黙知を 体得する （実践） 暗黙知と形式知の 相互変換プロセスを 無限スパイラルアップ 図の引 用 元：組織学習になぜアジャイルが必要なのか？｜CULTIBASE Radio｜Management #54 ूஂͷ
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    ϚΠέϧɾϘϥϯχʔ 表現するのが難しい、個 人 の 行 動や価値観 情念に深く根差した「知」 いま・ここの 文 脈において動く 「知」であり、主観的で、 同時に 身 体的・感性的・アート的 暗黙知 形式知 言 語化・記号化された「知」 書物・ 文 書・数式・図表・PG 言 語 　　 暗黙知なしでは創造されず、 水面 下にある暗黙知の質量が、 水面 上の形式知の質量を規定する
45. ͢΂ͯͷ஌ͷݯઘ͸҉໧஌ʹ͋Γ 4&$*Ϟσϧ͸ɺݸਓʹ຾Δ҉໧஌Λݯઘͱͯ͠ɺ
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    ੜΈग़͢ಈతͳओମͰ͋Δɺͱ͍͏ਓؒ؍ʹ͍ࠜࠩͯ͠·͢ɻ 引 用 元：【野中郁次郎 氏 対談】第1章 　 組織で「知」を 生 み出すための起点は、「共感」をベースにした「対話」 ʰ ʱ
46. ৽ɾ4&$*Ϟσϧʢ໺தઌੜఏএʣ
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    ޮ཰௥ٻϞσϧʹର͢ΔΞϯν ②暗黙知 を 言 語化し 概念を創る （概念） ③概念と 他の知を 繋いで システムにする （理論） ①直接体験を 共有し暗黙知を 生 成する （共感） ④モデルを実践 し暗黙知を 体得する （実践） 暗黙知と形式知の 相互変換プロセスを 無限スパイラルアップ 図の引 用 元：組織学習になぜアジャイルが必要なのか？｜CULTIBASE Radio｜Management #54 ूஂͷ
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    νʔϜͰదԠ͢Δ৔߹ͷΠϝʔδ ②振り返りとかで 暗黙知を 見 える化 し形式知にする ③複数の 形式知を統合し 実践できる形に 体系化 （軽量に） ①ペアプロ とか１ON1 暗黙知を共有 「対話」 から始まる ④チーム全体で やってみてどう だったか？ 暗黙知溜める 暗黙知と形式知の 相互変換プロセスを 無限スパイラルアップ 図の引 用 元：組織学習になぜアジャイルが必要なのか？｜CULTIBASE Radio｜Management #54 ूஂͷ
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53. 53 શͯʮର࿩ʯ͔Β࢝·ΔͷͰ͢
54. ご清聴 ありがとうございました