フォロワーを活かすリーダー リーダーを活かすフォロワー

「貞観政要から学ぶフォロワーのあり方」
https://speakerdeck.com/yoshitaroyoyo/zhen-guan-zheng-yao-karaxue-huhuorowanozai-rifang
こちらの登壇資料の補強・別角度版

本資料は、リーダーシップとフォロワーシップの関係性を掘り下げ、現代の組織においてどのように両者が相互に依存し、支え合うべきかを実例や歴史的な文脈を交えながら考察しています。特に、リーダーがただ指導するだけでなく、フォロワーの批判や助言を受け入れる重要性や、フォロワーがリーダーのビジョン実現にどのように貢献すべきかに焦点を当てています。

資料では、中国の歴史書『貞観政要』に描かれた唐の太宗李世民と彼を支えた忠臣・魏徴のエピソードを通じて、リーダーが独裁に陥らず賢明なフォロワーを活用する重要性を強調。共感と対話がリーダーとフォロワーの間でどれほど重要であるか、これらが組織の健全な意思決定を支える鍵であり、現代の組織にも通じる点を解説。

さらに、リーダーシップとフォロワーシップの役割は、単なる上下関係ではなく、組織の健全な意思決定と成長を支える両輪であることが示されています。リーダーシップとフォロワーシップが互いにどのように補完し合うのかを深く理解し、現代のビジネスシーンやチーム運営において、リーダーシップだけでなく、フォロワーシップのスキルもまた重要視されるべきだという視点が得られます。

リーダーとフォロワーの関係性をより深く理解し、組織内での協力体制を構築したい方に参考になると思います。

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key word
・フォロワーシップ
・リーダーシップ
・貢献力
・建設的批判
・貞観政要、太宗李世民、魏徴
・共感（情動的共感と認知的共感）
・対話
・相互依存
・健全な意思決定
・上下関係
・自主性、主体性
・フィードバック
・視座、視野、視点
・生存チャンネル、軍事的世界
・繁栄チャンネル、創造的世界

Transcript

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4. スクフェス 金 沢で登壇してきたよ 
5. 1. 貞観政要から 見 るフォロワーとリーダーの関係性 2. 創業と守成、 生 存・繁栄チャンネル 3. リーダーもフォロワーも視座は同じくらいがええな 4. 共感から始まる対話 5. リーダーとフォロワーは対等 6. 人 文 学からあり 方 とマインドを学ぼうぜ 7. まとめ What（何の話をするのか？） 
6. 1. ః؍੓ཁ͔ΒݟΔ ϑΥϩϫʔͱϦʔμʔͷؔ܎ੑ 6
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20. 『君の明らかなる所以の者は、 兼聴すればなり。 その暗き所以の者は、偏信すればなり』 1. 明君の明君たる所以は、 広く 臣 下の意 見 に 耳 を傾けることである。 2. また、暗君の暗君たる所以は、 お気に 入 りの 臣 下の 言 葉だけしか 信じないことである。 Copyright (C) 2005 ౦ژ౎ཱதԝਤॻؗಛผจݿࣨ All Rights Reserved. 20 ໌܅ͱ҉܅ͷҧ͍ʢః؍੓ཁΑΓʣ
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28. フォロワーシップとは 1. リーダーの 示 したビジョンの翻訳・具現化を 行 い、 ビジョンの実現・組織 目 標の達成のために邁進する『貢献 力 』 2. リーダーの誤謬・正当性をいつも疑う冷静さでもって、 適切な表現で批判・指摘を 行 い組織の健全な意思決定・業務活動を担保し、 リーダーの増 長 ・傲慢を牽制する『建設的批判 力 』これがコア！！ 3. リーダーシップの焦点は「決定」、フォロワーシップは「健全な批判」 4. リーダーシップとフォロワーシップは機能・プロセス・影響 力 である 5. お互い対等な存在、どちらが 欠 けても組織・チームは機能しない ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͷؔ܎ੑ 28
29. 1. 秦始皇帝・政は、統 一 に貢献した部下を信頼せず宦官である 趙 高 としか接点を設けず、皆の意 見 を取り 入 れなかった 趙 高 は政の遺 言 を略取、政の死後の政権を専横（蒙恬を 自 殺に追い込む） 政の死の数年後、秦はあっけなく滅亡した 2. 毛 沢東は、百花 斉 放・百家争鳴運動をおこし、 皆の意 見 を聞かせてくれと 言 った。だが、政権批判した者たちを 次々と投獄。約200万 人 が投獄されたと 言 われている 無駄な森林伐採、雀の駆除、密植・深耕運動を農村で 行 い、結果、 蝗害を発 生 させ約4500万 人 死亡（諸説あり）させる 大 飢饉を引き起こす この時の農村部での異変は誰も進 言 できなった みな投獄を恐れ、 生 産量が増えたなどの嘘の報告までしたのである ͔ΕΒ͸݉ௌͤͣภ৴ͨ͠ ʰΩϯάμϜʱ©ݪହٱʗूӳࣾ 29
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32. 2. ૑ۀͱक੒ɺੜଘɾൟӫνϟϯωϧ 32
33. 国や組織を創るのと維持するのとでは、 どちらが難しいか？という問い ๏房 玄 齢（ぼうげんれい） 「世の秩序が整わず、天下がまだ定まっていない 初めの頃は、多くの英雄が連なって出現し、 力 を 競って勝敗を争い、負けた 方 の相 手 を 臣 下にしま した。創業の 方 が困難です」 ๏魏徴（ぎちょう） 「昔から、帝王は天下を苦難の末に得て、安楽に 暮らすうちに必ずこれを失っています。守成の 方 が困難です」 Copyright (C) 2005 ౦ژ౎ཱதԝਤॻؗಛผจݿࣨ All Rights Reserved. 33 ૑ۀͱक੒͍ͣΕ͕೉͖΍
34. 「房 玄 齢は私とともに天下を取り、 何回も死ぬような危険な 目 にあいながらも、 なんとか 生 き延びてきた。 だから創業の難しさを知っている。 また魏徴は私とともに天下を安定させ、 心 のおごりやぜいたくが 裕福で 身 分の 高 いことから 生 じ、 災難や世の乱れが不注意で怠惰なことから 生 じるのを常に恐れている。 だから守成の難しさを知っている。 しかし創業の困難は過ぎ去った。 守成の困難は、 今まさに諸侯とともにこれに注意を払いたい」 Copyright (C) 2005 ౦ژ౎ཱதԝਤॻؗಛผจݿࣨ All Rights Reserved. 34 ଠफ͸͜͏౴͑ͨ
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42. 3. Ϧʔμʔ΋ϑΥϩϫʔ΋ ࢹ࠲͸ಉ͘͡Β͍͕͑͑ͳ 42
43. 43 ࢹ఺ɾࢹ໺ɾࢹ࠲
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44. 多くの 人 は視座が 低いパティーン 近視眼になりがち 44 「視座」 視座とは地位ではなく、 自 分で 高 めるもの 個 人 、所属集団（家族・会社・社会）における 未来がどうあるべきか？に対する当事者意識である 大 きな視野と複数の視点から統合・統 一 を 行 う 「視野」 複数の視点が 面 になった、もしくは 高 い視座から 見 えるもの 歴史・社会・技術・学問・業種・時間（過去から未来） などの領域を視野におさめ、個 人 と組織で可能な範囲が異なる 「視点」 経験・知識に基づく、ある対象に対する具体的な捉え 方 特定領域における抜け漏れを防ぐ 「視点」があれば「盲点」があり、多様性によって埋める ͦΕͧΕͷʮࢹʯʹ͍ͭͯ 視点が積み重なり 視野が広がり 視野が積み上がって 視座となる 実際には 双 方 向を 行 き来し 徐々に広げていく
45. ࢹ࠲Λ্͛ΔͨΊʹ͸Ͳ͏ͨ͠Β͍͍ʁ 45
46. ࢹ఺ΛಘΔ ࢹ఺ΛಘΔʹ͸Ͳ͏ͨ͠Β͍͍ͷ͔ʁ 46
47. 1. ಉ͡໾ׂΛܦݧ͢Δ 2 . ڞײ͔Β࢝·Δʮର࿩ʯ 47
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50. 50 ͱ͸͍͑ɺͳ͔ͳ͔ Ϧʔμʔͷܦݧ͸Ͱ͖ͳ͍
51. 51 ͜Μͳ࣌ʹ໾ཱͭສೳͷ෢ث ͦΕ͕ʮڞײʯͱʮର࿩ʯͰ͋Δ
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55. 55 ʮର࿩ʯͱ͸ ͓ޓ͍ͷ҉໧ʹͳ͍ͬͯΔ લఏɾՁ஋؍ɾྺ࢙Λςʔϒϧʹ৐ͤɺ෼͔ͪ߹͏৔ ૬खͷ࿩Λɺࣗ਎ͷՁ஋؍ɾ޷͖ݏ͍΍ળѱͰ ʮ൑அɾධՁΛͤͣʯड͚ೖΕΔ৔
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73. 6. ਓจֶ͔Β ͋ΓํͱϚΠϯυΛֶ΅͏ͥ 73
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79. 79  ਓจֶɾਓྨֶɾྺ࢙
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80. 1. お互いに建設的で健全な批判を 2. お互いにその批判を受け 入 れる度量とマインドを 3. そのような批判を 行 うには同じ視座が必要 4. 視座を上げるには、同じ経験をするか、共感と対話 5. ここで必要な共感は「認知的な共感」であり、他者視点の取得 6. いうまでもなく、リーダーとフォロワー双 方 に必要である 7. 自 分が発揮したいリーダーシップ・フォロワーシップは 所属する組織に左右されるからよく 見 極めようね 8. 全ての 人 にフォロワーシップが必要 9. 良いフォロワーは良いリーダーでもある 10. そうなれた時、フォロワーはパートナーとなれる 11. パートナーシップを構成するコア要素は、 　 視座・視野・視点・当事者意識・能 力 ・マインドなどであり地位や 立 場ではない ·ͱΊʙ͓ޓ͍Λ׆͔͠߹͏ʹ͸ʁʙ
81. ご清聴 ありがとうございました 
82. 以降は作ったけど、 途中で構成変えたので 使わなかったスライド 
83. 1. Ϧʔμʔͷఆٛͱ໾ׂ 83
84. 1. 未来のあるべき姿への強い確信、ビジョンを持つ 　 自 己 の理念や価値観に基づいた Why/Core を明確に持つ 　 何を、どうやって、何故やるのか？それらに基づきチームを1つの 方 向に導く 2. 異質と共感を持って、変 革 ・改 革 をリードする 　 秦の中華統 一 ・議会制 民 主主義の誕 生 ・第 一 次産業 革 命と改 革 は辺境で起きている 　 メインストリームにいない事は強みでもある 環境に適応しすぎず、システムの外に 立 つ 3. 従わない 自 由があるにも関わらず、 人 が付いてくる有り様 　 有 言 実 行 ・ 言 行 一 致・ 人 徳主義・ 一 貫性ある 行 動・感化 力 ・教養・品格・ 人 文 知 　 ネジのはずれっぷり・誠実さ・理念や思想を体現する姿・強さ・弱さ・ 人 格の奥 行 き Ϧʔμʔͷຊ࣭
    ʮมֵΛى͜͠ɺมֵͷํ޲ੑΛܾΊΔʯ 84
85. 85 1. 不確実な世界を切り開き、答えのない問を作り出し、それを解く 力 2. 不確実で曖昧な状況に耐え、 自 身 の尺度による判断を留保する 力 ・あり 方 ネガティブケイパビリティとエポケー 3. 血 生 臭い実践知と体系的な理論を融合させ 高 度な調和を実現する 4. 一 般意志に基づく組織合意を追求する 民 主主義思想 5. 組織の限界を知っていおり、時に独裁・独断を選択できる 6. 正しい現状認識に基づいた意思決定 7. 正しい現状認識に基づき状況に応じた振る舞いを選択できる 8. 全ては変わりゆく、絶対的な正解はない、現実をあるがままに受容する 力 9. 高 い 自 制 心 によって傲慢・増 長 の誘惑を制御する 10. 誠実・真摯・ 高 潔（Integrity） 11. 自 分の失敗・誤りを認め（fallibility）、ネガティブFBを受容する 12. 特定の 人 や偏った 立 場の 人 だけではなく、遍く 人 の意 見 を聞く兼聴 力 13. 人 文 知・リベラルアーツ・教養を持ち、 自 身 の世界観を再構成し続ける 14. 他者への愛・尊敬・好奇 心 ・寛容・赦し・利他・諦観 15. 人 を道具としてのみ捉えず、感情や衝動、関係性・相互依存性に着 目 する 16. 共感と対話によって、相互発達し、真の協同を得て 人 々を 一 つにまとめ、組 織に変 革 を促す Ϧʔμʔͷૉཆɾ৚݅
86. 86 1. 不確実な世界を切り開き、答えのない問を作り出し、それを解く 力 　 リーダーは変 革 を促す。現代のVUCA時代に限らず古今東 西 、常に未知の世界の先頭で問いを定義できたものがイノベートをトリガーする 　 優れた問いは相 手 の「内省プロセス」の強烈なトリガーとなり、チームのポテンシャルを最 大 限に引き出し、結果を出す 2. 血 生 臭い実践知と体系的な理論を融合させ 高 度な調和を実現する 　 実践知だけでは 生 存者バイアスにすぎない。理論と共存させてこそ共有できるし、再現性が 高 まり、センスメイキングできる 　 理論と実践の架け橋になる。 自 身 を触媒とし、個 人 ・チーム・組織に変化を引き起こす 3. 一 般意志に基づく組織合意を追求する 民 主主義思想 　 特殊意志（個 人 の利益）・全体意志ではなく（議論なき特殊意志の 一 致。度々間違う。ホロコーストのように） 　 重要なのは、異なる意 見 同 士 の議論の上、AでもBでもCでもない、組織 人 格の意志として求められたXという『 一 般意志』である 4. 組織の限界を知っていおり、時に独裁・独断を選択できる 　 意思決定には、「独断」「多数決」「合意」があるが、 生 存において独断が 非 常に重要になる。 　 複雑な状況にあたって、困難な決断を下すことが出来なければ組織をリードすることはできない。 5. 正しい現状認識に基づいた意思決定 　 ①外部要因②関係者の感情理解③組織の 大 戦略。外で何が起きていて、それが 自 分達に及ぼす影響は何か？ 　 ステークホルダー・同僚・上司・株主の想いや 目 的は？ 自 分達はどこに向かっているのか？何故向かっていくのか？ 6. 正しい現状認識に基づき状況に応じた振る舞いを選択できる 　 正しい現状認識に基づき、その時々のベストな意思決定や 立 ち振る舞い、思想・アプローチ・在り 方 を選択できる。 　 例えば、創業と守勢では必要な能 力 は違うことを知る。普遍的な理想のリーダー像は存在しない。リーダーシップを使いこなす 7. 全ては変わりゆくので絶対的な正解はない、現実をあるがままに受容する 力 　 諸 行 無常を前提とし、万物は常に変化しているからこそ、永遠不変の 自 我である「我」というものは存在しない（諸法無我）という結論に達する 　 諸法無我と 一 切皆苦から、 自 我というものが幻想であり、すべてのものは変化し続けるものであると理解すれば、それに執着することの無意味さ、 　 執着するという選択をしている 自 分 自 身 が、苦しみを 生 じさせていることに気づく。つまりは、 自 身 の受け取り 方 を変えなさいという話 　 情動・感情・欲望・思考法などによって世界を認識・解釈していることを知り、認知の歪み・ 自 認している世界認知を制御し、別の世界認知を獲得する 　 そして、全ての存在は相互依存の中で存在し、それゆえに相互 干 渉しながら変化し続けていることに気づく。全（世界）は 一 （ 自 身 ）、 一 は全 8. 自 分の失敗・誤りを認め（fallibility）、ネガティブFBを受容する 　 恐怖を取り払い、弱みを認め開 示 し、失敗を認める。 言 動に「より良くするのに、君の助けが必要だ」というメッセージを込める 　 ネガティブFBは確かにきつい。でもこの痛みは、おめでたい無知のままでいるデメリットを補ってあまりある Ϧʔμʔͷૉཆɾ৚݅
87. 　 6. 　 7. 　 9. 高 い 自 制 心 によって傲慢・増 長 の誘惑を制御する 　 ①ハンディキャップ（ 自 身 の過去の罪や後悔を忘れない） ②諫 言 の仕組み化（苦 言 を呈するメンバーを重宝し、受け 入 れ、活 用 する） 　 ③運命の受容（ストア派の態度、 一 種の諦観。リーダーは 自 身 の利益だけを追求することは許されない） 10. 誠実・真摯・ 高 潔（Integritey） 　 悪 口 ・ 自 慢話しない。 立 場に関係なく公平であり、弱い 人 を 大 事にしチームをケアする。権 力 は他 人 のために使ってこそ感謝される 　 また 心 理的安全性はリーダーの振る舞いを起点とする。多様性の確保・衝突の制御により、議論は 止 揚されたり 一 般意志が導かれる 　 リーダーシップにおける 大 きな課題の 一 つは、信 用 を獲得すること、すなわちみんなにメッセージを信じてもらうこと 　 メッセージを発する 人 の実績、またメッセージの内容そのもの、誠実さや信頼性に関する評判、 言 行 の 一 貫性など、さまざまなことが関係してくる 11. 特定の 人 や偏った 立 場の 人 だけではなく、遍く 人 の意 見 を聞く兼聴 力 　 「明君の明君たる所以は、広く 臣 下の意 見 に 耳 を傾けることである。また、暗君の暗君たるゆえんは、お気に 入 りの 臣 下の 言 葉だけしか 　 信じないことである」貞観政要より 多くの 人 の率直な意 見 に 耳 を傾け、冷静、客観的に受け 止 めて判断する 　 一 人 の 言 うこと、 一 方 の 言 い分だけを取り上げて、 一 つの情報だけを頼りに判断することは愚かな事である 12. 人 文 知・リベラルアーツ・教養を持ち、 自 身 の世界観を再構成し続ける 　 既存の前提・価値観・常識を疑う発想と視点 自 身 の価値観を問い直す 力 、 自 他にとって普遍的な答えを出す 力 　 自 身 の世界観を何度でも壊し、異なる視点を取り 入 れて再構成する 力 、他者と 自 分、異 文 化と 自 文 化の 生 きる世界を相対化して理解する 力 その過程で獲得・発 生 した知が 人 文 知であり、次なる再構築の源になる 力 13. 他者への愛・尊敬・好奇 心 ・寛容・赦し・利他・諦観 　 どんなに 自 分の信念や理想が正しいと思っても、 人 に理解を求めない 方 がいい。100 人 に1 人 解ってもらえたら素晴らしい幸運 でも、それでも愛をもって接しないと伝わらない 　 そうしたって伝わる確証もないが、押し付けの期待と信じることは違う。敬意や好奇 心 、相 手 に対する肯定的な姿勢なくして、真の協同・感情の共鳴や共感は得られない 14. 不確実で曖昧な状況に耐え、 自 身 の尺度による判断を留保する 力 ・あり 方 ネガティブケイパビリティとエポケー 　 相 手 を 自 分の価値観で理解・判断することを保留する。 一 夫多妻は男尊 女 卑だ！とラベリング的な理解をした時点で相互理解は終わる 　 安易に、インスタントに、 自 分が安 心 するために、認知的負荷を下げるためだけに答えを出さない。あえて答えを出さず宙ぶらりんにする 　 白 と 黒 の間の灰 色 のグラデーションの中に 大 半の答えがある。その中に 身 を置き続ける事ができるか 15. 人 を道具としてのみ捉えず、感情や衝動、関係性・相互依存性に着 目 する 　 人 に焦点を当てる。 目 の前の 人 は 目 的達成のための 手 段・道具でない。合理性で抑圧された 人 々に、ダイバーシティインクルージョンやイノベーティブな営みも 　 野 生 の思考も 行 うことはできない。集合知も 生 まれないし、部分は総和にならず結果も出ないし、ウェルビーイングなど望むべくもない 　 ビジョンを達成するために、動機付け、 鼓 舞する 人 間の欲求や価値観、感性などの、感情・夢・欲求・歴史・ 文 脈・経緯の着 目 しながら根源的だがあまり表 面 に浮かび上がってこない 　 要素に訴えかけることで、関係性の中で潜在能 力 を引き出し、メンバーの知性と創造性を最 大 限に活かし、変 革 を阻む 大 きな障害があろうと、みんなを正しい 方 向へ導き続ける 16. 共感と対話によって、相互発達し、真の協同を得て 人 々を 一 つにまとめ、組織に変 革 を促す 　 自 身 の成 長 に他者を必要とし、共に成 長 し、相 手 を尊重し、対話によって同調し、共に同じビジョンを 目 指し、内発的動機を発 生 させる 　 対話から全てがはじまる。「共通する意味」を引き出しながら構築し、個々 人 が持つそれぞれの現実を統 一 し「 自 分たちの現実をつくる」ことで納得解を作り出す 　 社会構成主義的とも 言 える。ビコスキーは、 人 が学びスキーマを再構成するためには他者との双 方 向のコミュニケーションが必要であるといった 　 そして、 自 己 効 力 感ではなく組織効 力 感によって困難を乗り越えられるチーム認知を作り、外発的動機付けではなく内発的な動機付けによる 行 動を促進・ 支 援する 87 Ϧʔμʔͷૉཆɾ৚݅
88. Ϧʔμʔͷݪٛ ʰଞͷਓͷઌ಄ʹཱͬͯɺଞͷਓΛಋ͘ਓʱ 88
89. ҒେͳϦʔμʔ͸ΈΜͳେ͖ͳϏδϣϯΛ͍࣋ͬͯͨ ʮ͜Ε͚ͩ͸ࢮΜͰ΋΍Γ͍ͨɾͲ͏ͯ͠΋΍Γ਱͍͛ͨʯ ໌֬ͳϏδϣϯɾະདྷɾ໨ඪɾΰʔϧΛܝ͛Δ 89
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96. 1. 組織においてリーダーの影響は10％ 〜 20％ 2. フォロワーの影響が残り80 〜 90％ 3. 組織の成功にはフォロワーシップが必要不可 欠 4. リーダーも 見 方 を変えれば必ずフォロワー 1. 課 長 は部 長 のフォロワー 2. 部 長 は役員のフォロワー 3. 役員は社 長 のフォロワー 5. どの 立 場の 人 でも持つべきスキル ϑΥϩϫʔγοϓͷॏཁੑ ग़యɿࢦಋྗֵ໋ɿϦʔμʔγοϓ͔ΒϑΥϩϫʔγοϓ΁ ୯ߦຊ – 1993/11/1 ϩόʔτ έϦʔ (ஶ), Robert Kelley 96
97. ϑΥϩϫʔγοϓͷछྨ ग़యɿϑΥϩϫʔγοϓͱ͸ʁϑΥϩϫʔ෼ੳɺϑΥϩϫʔߩݙ౓͔Βཧ૝తͳ෦ԼͷࡏΓํΛֶ΅͏https://km-webcreate.com/followership/ Λฤू ཧ૝తͳϑΥϩϫʔ ʰϦʔμʔͷӈ࿹ʱ Ϧʔμʔγοϓ΋ߴ͍ 97
98. ϑΥϩϫʔͷߩݙ౓͸ɺϑΥϩϫʔࣗ਎ʹܾఆݖ͕͋Δ ग़యɿϑΥϩϫʔγοϓͱ͸ʁϑΥϩϫʔ෼ੳɺϑΥϩϫʔߩݙ౓͔Βཧ૝తͳ෦ԼͷࡏΓํΛֶ΅͏https://km-webcreate.com/followership/ Λฤू 98
99. 4. ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͷؔ܎ੑ 99
100. 1. フォロワーシップとはリーダーの 示 したビジョンの翻訳・具現化を 行 い、 ビジョンの実現・組織 目 標の達成のために邁進する『貢献 力 』 2. フォロワーシップとはリーダーの誤謬・正当性をいつも疑う冷静さでもって、 適切な表現で批判・指摘を 行 い組織の健全な意思決定・業務活動を担保し、 リーダーの増 長 ・傲慢を牽制する『批判 力 』 3. リーダーシップの焦点は「決定」、フォロワーシップは「健全な批判」 4. リーダーシップとフォロワーシップは機能・プロセス・影響 力 である 5. お互い対等な存在、どちらが 欠 けても組織・チームは機能しない ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͷؔ܎ੑ 100
101. ϑΝʔετϖϯΪϯͱηΧϯυϖϯΪϯ 1. ファーストペンギン 未知の領域でへの挑戦、誰もやっていな いことをやる、そういったことへのリス クをとって 一 番最初に始める 人 2. セカンドペンギン ファーストのリスクある 行 動に価値があ ると思い、最初の後続になるペンギン 101
102. ηΧϯυϖϯΪϯ͕͍ͳ͚Ε͹ɺ ϑΝʔετϖϯΪϯ͸།ͷมͳ΍ͭʹͳͬͪΌ͏ 102
103. ϑΥϩϫʔ͕ډͯ͘ΕΔ͔Β Ϧʔμʔ͸Ϧʔμʔͱͯ͠ͷ໾ׂ͕ൃੜ͢Δ 103
104. ϦʔμʔͱϑΥϩϫʔͱ͸ཱ৔Ͱ͸ͳ͘ػೳͰ͋Δ ૬ରతɾ૒ํ޲తɾ૬ޓґଘతͳؔ܎ ยํ͚ͩͰ͸੒ཱ͠ͳ͍͠ػೳ΋͠ͳ͍ 104
105. ͦͯ͠ɺϑΥϩϫʔγοϓ΋ ϦʔμʔγοϓͷҰछྨ 105
106. ϑΝʔετϖϯΪϯ͸ΦϦδϯϦʔμʔʢ଄ޠʣ ൴ʹͱͬͯηΧϯυϖϯΪϯ͸࠷ॳͷϑΥϩϫʔ 106
107. ଞͷਓ͔ΒݟΔͱɺͦͷϑΥϩϫʔγοϓ͸ े෼ʹϦʔμʔγοϓʹݟ͑Δ 107
108. ηΧϯυϖϯΪϯ΋ϦεΫΛࢧ෷͍ ࣗΒҙࢥܾఆ͠ɺߦಈ͍ͯ͠ΔηΧϯυϦʔμʔ 108
109. ϑΥϩϫʔγοϓ͸ϦʔμʔγοϓͷҰܗଶ ྑ͍ϑΥϩϫʔ͸ྑ͍ϦʔμʔͰ͋Γ ྑ͍Ϧʔμʔ͸ྑ͍ϑΥϩϫʔͰ͋Δ ※ ϑΝʔετϖϯΪϯΈ͍ͨͳΦϦδϯϦʔμʔ͸ҧ͏͔΋ʁ ϗϦΤϞϯͱ͔ɻηΧϯυϖϯΪϯ͸ࡾ໦୩͞Μ͔ͳʁ 109
110. 1. ੵۃతͳඇڠྗ ⚪︎ ৘ใڞ༗ͷڋ൱ɿඞཁͳ৘ใΛҙਤతʹӅͨ͠Γɺڞ༗Λ஗ΒͤͨΓ͢Δ͜ͱͰɺνʔϜશମͷਐḿ๦֐ ⚪︎ ࢦࣔͷແࢹɿϦʔμʔͷࢦࣔΛແࢹͨ͠ΓɺҙਤతʹޡղΛট͘Α͏ͳߦಈΛऔͬͨΓ͢Δ ⚪︎ ੹೚సՇɿࣗ෼ͷϛεΛೝΊͣɺৗʹଞͷϝϯόʔ΍Ϧʔμʔʹ੹೚ΛసՇ͢Δ 2. ফۃతͳඇڠྗ ⚪︎ ແཧղɿϦʔμʔ͕ࢦ໊ͨ͠Ϗδϣϯ΍ํ਑ɺҙਤΛཧղ͠Α͏ͱ͠ͳ͍ ⚪︎ ແؔ৺ɿνʔϜͷ໨ඪ΍՝୊ʹରͯ͠ແؔ৺Λ૷͍ɺੵۃతʹߩݙ͠Α͏ͱ͠ͳ͍ଶ౓Λࣔ͢ ⚪︎ ଵଦɿ༩͑ΒΕͨ࢓ࣄΛ࠷খݶͷ౒ྗͰࡁ·ͤΑ͏ͱ͠ɺνʔϜશମͷϞνϕʔγϣϯΛԼ͛Δ ⚪︎ ෆຬͷද໌ɿϦʔμʔ΍૊৫ʹରͯ͠ෆຬΛެવͱද໌͠ɺଞͷϝϯόʔͷ࢜ؾΛ͘͘͡ 3. ഁյతͳߦಈ ⚪︎ ΰγοϓɿಉ྅΍ϦʔμʔͷѱޱΛݴ͍;Β͠ɺνʔϜ಺ෆ࿨ΛੜΈग़͢ ⚪︎ ӄ๳ɿഎޙ͔Βӄ๳ΛاΈɺνʔϜ΍૊৫Λࠞཚͤ͞Δ ⚪︎ αϘλʔδϡɿҙਤతʹ࢓ࣄΛҾ͖Ԇ͹ͨ͠ΓɺϛεΛͨ͠Γͯ͠ɺνʔϜͷ੒ՌΛ๦֐͢Δ 4. ґଘతͳߦಈ ⚪︎ ա౓ͷґଘɿϦʔμʔʹա౓ʹґଘ͠ɺࣗ෼ࣗ਎Ͱߟ͑ͨΓɺߦಈͨ͠Γ͢Δ͜ͱ͕Ͱ͖ͳ͍ ⚪︎ ੹೚ճආɿৗʹϦʔμʔʹ൑அΛҕͶɺࣗ෼ͷ੹೚Λճආ͠Α͏ͱ͢Δ ⚪︎ ঝೝཉٻɿϦʔμʔ͔ΒͷঝೝΛա౓ʹٻΊɺͦͷͨΊʹԿͰ΋͢Δ 5. ߈ܸతͳߦಈ ⚪︎ ߈ܸతίϛϡχέʔγϣϯɿಉ྅΍Ϧʔμʔʹରͯ͠߈ܸతͳݴ༿ݣ͍΍ଶ౓ΛऔΔ ⚪︎ ඇ೉ɿৗʹଞͷϝϯόʔ΍ϦʔμʔΛඇ೉͠ɺ੹೚సՇ͢Δ ⚪︎ Җ֣ɿଞͷϝϯόʔΛҖ֣͠ɺڪා৺Λ২͑෇͚Α͏ͱ͢Δ ϦʔμʔΛࡴ͢ߦҝ 110
111. 1. ओମతͳߦಈ ⚪︎ ࣗΒߟ͑ߦಈ͢Δɿࢦࣔ଴ͪͰ͸ͳ͘ɺࣗΒߟ͑ɺੵۃతʹߦಈ͠ɺνʔϜΛ׆ੑԽ͢Δ ⚪︎ ໨ඪҙࣝΛ࣋ͭɿνʔϜશମͷ໨ඪΛཧղ͠ɺࣗ෼ͷ໾ׂΛ֮ࣗ͠ɺओମతʹऔΓ૊Ή ⚪︎ ໰୊ղܾʹߩݙ͢Δɿ໰୊͕ൃੜͨ͠ࡍʹɺͨͩࢦࣔΛ଴ͭͷͰ͸ͳ͘ɺࣗΒղܾࡦΛߟ͑ɺఏҊ͢Δ 2. ίϛϡχέʔγϣϯ ⚪︎ ੵۃతʹҙݟΛड़΂Δɿٙ໰఺΍վળ఺͕͋Ε͹ɺੵۃతʹϦʔμʔ΍νʔϜϝϯόʔʹҙݟΛड़΂Δ ⚪︎ ૬खͷ࿩Λฉ͘ɿϦʔμʔ΍νʔϜϝϯόʔͷ࿩Λ஫ҙਂ͘ฉ͖ɺཧղ͠Α͏ͱ౒ΊΔ ⚪︎ ݐઃతͳ൷൑Λ͢ΔɿϦʔμʔ΍νʔϜϝϯόʔʹରͯ͠ɺݐઃతͳ൷൑Λ͢Δ͜ͱͰɺνʔϜશମͷ੒௕Λଅਐ 3. ڠྗͱڠௐ ⚪︎ νʔϜϫʔΫΛେ੾ʹ͢ΔɿνʔϜϝϯόʔͱڠྗ͠ɺޓ͍Λଚॏ͢Δ ⚪︎ ଟ༷ੑΛଚॏ͢ΔɿҟͳΔҙݟ΍Ձ஋؍Λ࣋ͭϝϯόʔΛଚॏ͠ɺ͓ޓ͍ΛೝΊ߹͍ɺνʔϜશମͷ૑଄ੑΛߴΊΔ ⚪︎ ॿ͚߹͍ਫ਼ਆΛ࣋ͭɿνʔϜϝϯόʔ͕ࠔ͍ͬͯΔͱ͖ʹ͸ɺੵۃతʹॿ͚߹͍ɺνʔϜશମͷ࢜ؾΛߴΊΔ 4. ࣗݾ੒௕ ⚪︎ ৗʹֶͼଓ͚Δɿ৽͍͠஌ࣝ΍εΩϧΛशಘ͢Δ͜ͱͰɺࣗ਎ͷ੒௕͚ͩͰͳ͘ɺνʔϜશମͷϨϕϧΞοϓʹ΋ܨ͛Δ ⚪︎ ϑΟʔυόοΫΛ׆͔͢ɿϦʔμʔ΍νʔϜϝϯόʔ͔ΒͷϑΟʔυόοΫΛਅ伨ʹड͚ࢭΊɺࣗݾ੒௕ʹܨ͛Δ ⚪︎ มԽΛڪΕͳ͍ɿ૊৫ͷมԽʹॊೈʹରԠ͠ɺ৽͍͜͠ͱʹ௅ઓ͢Δ࢟੎Λ࣋ͭ 5. ϦʔμʔΛαϙʔτ͢Δ ⚪︎ ϦʔμʔͷҙਤΛཧղ͢ΔɿϦʔμʔ͕ԿΛҙਤ͍ͯ͠Δͷ͔ཧղ͠ɺαϙʔτ͠ɺϦʔμʔͷෛ୲Λܰݮ͢Δ ⚪︎ ϦʔμʔͷܾஅΛଚॏ͢ΔɿϦʔμʔͷܾஅΛଚॏ͠ɺνʔϜશମͰڠྗ͠ɺ૊৫໨ඪͷୡ੒ʹߩݙ͢Δ ⚪︎ Ϧʔμʔͷ੒௕Λࢧԉ͢Δɿݐઃత൷൑ͳͲͰϦʔμʔͷ੒௕Λࢧԉ͢Δ͜ͱͰɺ૊৫શମͷ੒௕ʹܨ͛Δ ϦʔμʔγοϓΛػೳͤ͞ΔͨΊʹϑΥϩϫʔ͕͢΂͖͜ͱ 111
112. 1. ίϛϡχέʔγϣϯෆ଍ ⚪︎ ৘ใڞ༗ͷෆ଍ɿ৘ใڞ༗͕ෆे෼Ͱɺ ɹϑΥϩϫʔ͕ԿΛ͢΂͖͔ɺͳͥ͢΂͖͔͕໌֬Ͱͳ͍ ⚪︎ ಠஅɿॏཁͳܾఆΛҰํతʹߦ͍ɺઆ໌੹೚ΛՌͨ͞ͳ͍ ⚪︎ ಠળɿϑΥϩϫʔ͔Βͷ࣭໰΍ҙݟΛແࢹɾ൱ఆ 2. ৴པؔ܎ͷܽ೗: ⚪︎ Ұ؏ੑͱ੣ҙͷܽ೗ɿ໿ଋΛकΒͳ͍ɺ ɹ·ͨ͸ໃ६ͨ͜͠ͱΛݴͬͨΓ͢Δ ⚪︎ ܟҙͷܽ೗ɿҙݟΛଚॏͤͣɺ ɹৗʹࣗ෼ͷҙݟΛԡ͠௨ͦ͏ͱ͢Δ ⚪︎ ׮༰ͱػձͷܽ೗ɿϛεΛ੹Ίཱͯ৴པ͠ͳ͍ଶ౓Λࣔ͢ 3. ෆಁ໌ͳධՁγεςϜ: ⚪︎ ߹ཧੑͷ͚ܽΔҙࢥܾఆɿධՁج४͕ෆ໌֬Ͱɺ ɹͲͷΑ͏ʹධՁ͞ΕΔ͔ෆಁ໌ ⚪︎ ධՁ݁Ռ͕ެฏʹߦΘΕ͍ͯͳ͍ͱײͤ͡͞Δ ⚪︎ ධՁ݁Ռʹج͍ͮͨ۩ମతͳϑΟʔυόοΫͷෆ଍ ϑΥϩϫʔΛࡴ͢ߦҝ 4. ෆެਖ਼ͳ଴۰ ⚪︎ ࠩผͨ͠ΓɺಛఆͷਓΛ༏۰ͨ͠Γ ⚪︎ ࢓ࣄ෼୲͕ෆެฏͰɺಛఆͷਓ΁ͷա౓ͷෛ୲ ⚪︎ ߩݙΛਖ਼౰ʹධՁͤͣɺใ঑͕ෆे෼ 5. Ϗδϣϯͷܽ೗ ⚪︎ ૊৫ͷকདྷ૾Λࣔͤͣɺ໨ඪҙࣝΛ࣋ͨͤΒΕͳ͍ ⚪︎ ୹ظతͳ໨ඪʹ͹͔ΓनΘΕɺ௕ظతࢹ఺Λ࣋ͯͳ͍ ⚪︎ มԽʹରԠͰ͖ͣɺ૊৫Λఀ଺͍ͤͯ͞Δ 6. ಠஅతͳܾఆ ⚪︎ ϑΥϩϫʔͷҙݟΛฉ͔ͣʹɺಠஅͰܾఆΛԼ͢ ⚪︎ มԽΛڪΕɺ৽͍͠ΞΠσΞ΍ఏҊΛڋઈ͢Δ 7. ෆಁ໌ͳҙࢥܾఆϓϩηε ⚪︎ ҙࢥܾఆͷϓϩηε͕ෆಁ໌Ͱɺ ͳͥͦͷܾఆ͕Լ͞Εͨͷ͔ཧղͰ͖ͳ͍ ⚪︎ ҙࢥܾఆʹࢀՃ͢Δػձ͕༩͑ΒΕ͍ͯͳ͍ 112
113. 1. ໌֬ͳϏδϣϯͱ໨ඪઃఆ ૊৫ͷকདྷ૾Λڞ༗ɿ૊৫͕Ͳ͜΁޲͔͏ͷ͔ɺͳͥͦͷ໨ඪΛ໨ࢦ͢ͷ͔Λ໌֬ʹ఻͑ɺϑΥϩ ϫʔʹڞײͱҰମײΛৢ੒ ۩ମతͳ໨ඪઃఆɿந৅తͳ໨ඪͰ͸ͳ͘ɺ۩ମతͳ਺஋໨ඪΛઃఆ͠ɺϑΥϩϫʔ͕໨ඪୡ੒ ʹ޲͚ͯ౒ྗͰ͖ΔΑ͏ɺಓےΛࣔ͢ ໨ඪୡ੒ͷͨΊͷܭըࡦఆɿ໨ඪୡ੒ʹ޲͚ͨ۩ମతͳߦಈܭըΛࡦఆ͠ɺਐḿঢ়گΛఆظతʹ ڞ༗͢Δ͜ͱͰɺϑΥϩϫʔ͕໨ඪୡ੒ʹ޲͚ͯऔΓ૊ΊΔΑ͏ʹ͢Δ 2. ৴པؔ܎ͷߏங ੣࣮ͳίϛϡχέʔγϣϯɿϑΥϩϫʔʹରͯ͠੣࣮ʹ઀͠ɺΦʔϓϯͳίϛϡχέʔγϣϯΛ ໿ଋΛकΔɿҰ౓໿ଋͨ͜͠ͱ͸ඞͣकΓɺ৴པؔ܎Λங͘ ϑΥϩϫʔͷҙݟΛଚॏɿϑΥϩϫʔͷҙݟʹࣖΛ܏͚ɺੵۃతʹҙݟަ׵Λߦ͏͜ͱͰɺϑΥϩ ϫʔ͕ओମతʹߟ͑ɺߦಈͰ͖Δ؀ڥΛ࡞Δ 3. ެฏͳධՁͱใु ٬؍తͳධՁج४ɿ໌֬ͳධՁج४Λઃఆ͠ɺධՁϓϩηεΛಁ໌Խ͢Δ͜ͱͰɺϑΥϩϫʔʹ ެฏͳධՁ͕ߦΘΕ͍ͯΔ͜ͱΛࣔ͢ ੒Ռʹର͢ΔใुɿϑΥϩϫʔͷ੒ՌΛධՁ͠ɺใुج४Λ໌֬ʹ͠ɺϞνϕʔγϣϯΛߴΊΔ ੒௕ػձͷఏڙɿϑΥϩϫʔͷ੒௕Λࢧԉ͠ɺΩϟϦΞύεΛ໌֬͠ɺ૊৫΁ͷߩݙҙཉΛߴΊΔ 4. Τϯύϫϝϯτ ݖݶͷҕৡɿϑΥϩϫʔʹݖݶΛҕৡ͠ɺࣗओੑΛൃشͰ͖Δ؀ڥΛ࡞Δ ܾஅͷαϙʔτɿϑΥϩϫʔ͕ࣗΒܾஅͰ͖ΔΑ͏ɺαϙʔτମ੍Λ੔͑Δ ࣦഊΛڪΕͣʹ௅ઓͰ͖Δ؀ڥɿࣦഊΛڪΕͣʹ௅ઓͰ͖ΔΑ͏ͳ؀ڥΛ૑ग़͠ɺ৺ཧత҆શੑΛ อͪɺϑΥϩϫʔͷ૑଄ੑΛҾ͖ग़͢ ܾఆϓϩηεΛڞ༗ɿॏཁͳܾఆΛߦ͏ࡍʹ͸ɺͦͷϓϩηεΛϑΥϩϫʔʹઆ໌͠ɺͳͥͦͷ ܾఆʹࢸͬͨͷ͔Λڞ༗͠ɺ ϑΥϩϫʔγοϓΛػೳͤ͞ΔͨΊʹϦʔμʔ͕͢΂͖͜ͱ 5. νʔϜϫʔΫͷৢ੒ • ଟ༷ੑΛଚॏɿνʔϜϝϯόʔͷଟ༷ੑΛଚॏ͠ɺͦΕͧΕͷڧΈΛ׆͔͢νʔϜ࡞Γ • ڠྗͱڠௐͷॏཁੑΛ఻͑ΔɿνʔϜϫʔΫͷॏཁੑΛ఻͑ɺϝϯόʔಉ͕࢜ڠྗ͠߹͑ ΔΑ͏ͳ؀ڥΛ૑ग़ • νʔϜϏϧσΟϯάɿνʔϜϏϧσΟϯάΛ௨ͯ͡ɺϝϯόʔؒͷ৴པؔ܎ΛਂΊΔ • νʔϜ໨ඪͷڞ༗ɿ໨ඪΛ໌֬ʹ͠ɺશһ͕ڞ௨໨ඪʹڠྗͰ͖ΔΑ͏ҙࣝΛ౷Ұ 6. ࣗݾ੒௕ͷαϙʔτ • ίʔνϯάɿϑΥϩϫʔͷ੒௕Λࢧԉ͢ΔͨΊʹίʔνϯάΛߦ͍ɺೳྗ։ൃΛଅ͢ • ֶशػձͷఏڙɿϑΥϩϫʔͷεΩϧΞοϓͷͨΊʹɺඞཁͳֶशػձΛఏڙ͢Δ • ΩϟϦΞύεΛࣔ͢ɿϑΥϩϫʔ͕ΩϟϦΞύεΛ໌֬ʹΠϝʔδͰ͖ΔΑ͏ʹࢧԉ͢Δ • ੒௕ͷͨΊͷϑΟʔυόοΫɿఆظతʹϑΟʔυόοΫΛߦ͍ɺ੒௕Λଅͨ͢Ίʹ۩ମతͳ ΞυόΠεΛఏڙ͢Δ 7. ৘ใͷಁ໌ੑΛอͭ • ৘ใڞ༗ͷపఈɿ૊৫ʹؔ͢Δॏཁͳ৘ใ͸ɺՄೳͳݶΓΦʔϓϯʹڞ༗͠ɺӅ͢͜ͱͷ ͳ͍ಁ໌ੑΛอͭ • ఆظతͳશࣾઆ໌ձɿ૊৫ͷݱঢ়ɾϏδϣϯɾઓུɾҙࢥܾఆΛڞ༗͢Δ • Φʔϓϯͳίϛϡχέʔγϣϯνϟωϧɿࣾ಺SNSͳͲɺࣗ༝ʹҙݟަ׵͕Ͱ͖Δϓϥοτ ϑΥʔϜͷఏڙ • ҙࢥܾఆͷϓϩηεͷՄࢹԽɿॏཁͳҙࢥܾఆϓϩηεΛՄࢹԽ͠ɺϑΥϩϫʔ͕ཧղͰ ͖ΔΑ͏ʹ͢Δ • ਓࣄධՁج४ͷެ։ɿਓࣄධՁج४Λެ։͠ɺධՁϓϩηεΛಁ໌Խ͢Δ 113
114. 5. ੒ਓൃୡཧ࿦ͰΈΔҙࣝߏ଄ Adult Development Theory ɿADT 114
115. 参考書籍・論 文 ・サイトの 一 部抜粋 
116. ൃୡͷൺᄻʮ04Ξοϓσʔτʯ Ҿ༻ݩɿReapra Bookʮ3-3-1:ʮਨ௚ൃୡʯͷ؍఺ɹࣗզൃୡཧ࿦֓ཁʯΑΓ ࣗզͷ࣍ݩʢ04ʣͦͷ ΋ͷ͕Ξοϓσʔτ͞ ΕΕ͹ɺͦͷ্ʹΠϯ ετʔϧͰ͖ΔεΩϧ ʢΞϓϦέʔγϣϯʣ ͷྔͱ࣭͕޲্͢Δͷ Ͱ͋Δɻ ʰ ʱ 116
117. ੒ਓͷൃୡஈ֊ͷਓޱ෼෍
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118. ֤ஈ֊ͰͷมԽ ஈ֊ ֫ಘߦಈɾՁ஋؍ ੜଘઓུਖ਼͠͞ͷมԽ Ϧʔμʔγοϓ stage5 ࣗݾม༰ ૬ޓൃୡ ˓૬ޓൃୡ
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119. 8. ૊৫෩౔ɾ૊৫ઃܭ ਓࣄߟ՝੍౓ͷؔ܎ੑʹ͍ͭͯ 119
120. ૊৫จԽͱ૊৫෩౔͸ڞʹಉҰͷ૊৫಺Ͱৢ੒͞Εɺ·ͨมԽ͠ ͍ͯ͘΋ͷͰ͋Δ͕ɺ࣍ʹఆٛ͢ΔΑ͏ͳҧ͍͕͋Δɻ
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121. ૊৫จԽͱ૊৫෩౔ͬͯԿ͕ҧ͏ʁᶄ 121 Ҿ༻ݩɿ21 ੈلࣾձσβΠϯݚڀɹ2020 No.19 ૊৫จԽɾ૊৫෩౔ɾࣾ෩ͷߟ࡯ɹConsideration of Organizational Culture, Organizational Climate, and Characteristics of the Company
122. ͭ·Γɺ૊৫෩౔ͷࠜఈʹ͸ ʮܦӦཧ೦ʯ ͋Γํɾ͋Δ΂͖࢟ɾϚΠϯυ ͕֩ͱͯ͠ଘࡏ͍ͯ͠Δ 122
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124. 1. スキーマ（ものの捉え 方 の枠組み）を変える学習 「 ⚪︎ ⚪︎ ってこういう意味だったんだ」 2. 意識構造の発達 3. 学問とは世界をどう向き合うか？世界をとう切り取って観察する か？という視点である。 4. 軍事的な 生 存チャンネルが活性化しすぎてると繁栄チャンネルに いけない。フリーランスはそうなりがち。組織で 言 えば 金 のある 自 社とか、エンジニアとしてポジション取れる強みがあると繁栄 チャンネルにいきやすい国造りと守勢な 5. リーダとは 山 の頂上にいるようなもの。ひとりで次の 山 きめる。 頂上に 行 こうと皆に 言 う。フォロワーシップはリーダシップのひ とつだけど包含されるもので、リーダシップ=フォロワーシップ ではない 124 ϝϞ