非連続なプロダクト成長を実現する、開発組織の成長・育成戦略

■イベント
急成長するSaaSを支えるエンジニア成長支援の取り組み
https://sansan.connpass.com/event/293441/

■登壇概要
タイトル：非連続なプロダクト成長を実現する、開発組織の成長・育成戦略
登壇者：技術本部 Bill One Engineering Unit 副部長 藤井 洋太郎

Transcript

1. Sansan株式会社 部署　名前 非連続なプロダクト成長を実現する、 開発組織の成長・育成戦略 Sansan技術本部 Sansan技術本部 Bill One Engineering Unit 副部長 藤井 洋太郎 (yotaro)
2. 写真が入ります 藤井 洋太郎 Sansan株式会社 Bill One Engineering Unit 副部長 2014年に新卒としてSansanに入社。 キャリアプロフィール「Eight」のサーバーサイドエンジニアとして、機 能開発、基盤開発を経験。 その後Eight、研究開発部のエンジニアリングマネジャーを経て、現 在はインボイス管理サービス「Bill One」の開発副部長を担う。
3. - 導入 - Bill Oneの紹介 - エンジニアリング組織の変遷 - 開発組織の成長、育成の取り組み - 組織文化やマネジメント方針 - 成長支援を加速させる取り組み - まとめ アジェンダ
4. Bill One の紹介
5. Bill Oneは、Sansan株式会社が提供するインボイス管理サービスです。 郵送やメールといったさまざまな方法・形式で届く請求書をオンラインで一括受領し、素早く正確にデータ化。請求書を クラウド上で一元管理することで、アナログで非効率な請求書業務をデジタル化します。インボイス制度や電子帳簿保存法にも対応し、月次決算業務を効率化する ことで、企業経営における意思決定のスピードを加速します。 ※月次決算業務 毎月の営業成績、財政状況を明らかにするために行われる業務。経理担当者が行う業務で、毎月の数字の締め処理作業として発生します。
6. Bill Oneができること①（請求書受領と一元管理）
7. Bill Oneができること②（請求書発行と一元管理）
8. Bill Oneができること③（カード発行と一元管理）
9. 売上と成長性 出典: 2023年5月期 通期 決算説明資料
10. - T2D3 (Triple, Triple, Double, Double, Double) というベンチマークを意識し、 今期末に ARR70 億円越えを目指す 売上と成長性
11. Bill One 開発組織の変遷
12. エンジニア組織の成長 - 事業、プロダクトの成長とともに エンジニア組織も急成長 - 直近2年間で約6倍の組織規模に
13. 本題
14. Bill Oneにおける 開発組織の成長、育成
15. 「開発組織が成長する」とはどういうことか - 開発力・生産力が大きくなるということ。(≠ 人が増える) - 生産力が大きくなれば、試行錯誤の回数を増やせる。プロダクトの進化に直接 的に寄与できる - 特にBill Oneの現状は、事業を立ち上げ、市場を作っている状態であり、 高速にPDCAを回す必要がある。 前提
16. その手段として、生産性の向上、採用、人材育成に向き合う。 個やチームが成長することで、プロダクトの成長につながり、さらにチャレンジする 機会が生まれる。 前提 個の成長 プロダクトの成 長 チャレンジする機会や 余白が生まれる 成果が大きくなる
17. どのように向き合ってきたか
18. - Bill Oneには文化が強く浸透している - 「事業成果を最優先に各自が主体的に行動し、成長し、一体感を強く持つ文化」 - 個人・組織の両輪で成果を出すことによって、主体性・成長・一体感につなが る。 - 成果が出る → 主体的に行動・チャレンジする → さらに大きな成果が出るという 循環 最も大切にしているのは開発組織の文化 個の成長 プロダクトの 成長 チャレンジする機会や 余白が生まれる 成果が大きくなる
19. 目指す文化を醸成するための考え方 - 相談を重ねて、自らが最終判断をする - 本質を見極め、素早くアウトプットし、改善を繰り返す - 建設的なフィードバックを相互に行う - 常に学習し、変化し続ける - 全員がリーダーシップを発揮する - ワクワクする気持ちを大切にする 文化を 醸成する考え方 HRT （信頼、謙虚、尊敬） 事業成果を最優先に 各自が主体的に行動し、成長し、 一体感を強く持つ文化
20. - アジリティを高める - 取り巻く環境が日々変化する中で、変化に適応できる機動力の高い組織を目指 す - スモールかつフラットな組織を維持する - 小さな集合体で構成することで、権限委譲、チャレンジ、育成を促進しボトムアッ プな状態を目指す。 - オープン - 可能な限り情報をオープンにすることで、各自が主体的に動けるような土壌を作 る - 情報をオープンにすることで、双方向のコミュニケーションが生まれる Bill One開発組織のマネジメント方針
21. - トップダウンな判断も必要なことも多々あるが、上記を意識することでトップダウ ンの中でもボトムアップな動きができる。 - リーダシップを個々が発揮し、主体的にキャリアを考える事ができる Bill One開発組織のマネジメント方針
22. 成長支援を加速させる取り組み
23. チャレンジやリーダーシップを発揮できる体制 マネジャー メンバー メンバー チーム - マネジメントにも複数ある > テクニカルマネジメント > プロジェクトマネジメント > プロダクトマネジメント > ピープルマネジメント > etc.. 文鎮型ではなくネットワーク型を意識した組織体制 - 全てをマネジャーやリーダーが担いがちだが、ボト ルネックとなりスピードが落ちる。 - 役割を分解し、チームやメンバーに委譲する マネジャー
24. 3L体制 チームで意思決定できる幅を広げ、開発スピードを加速させる取り組み 役割名 責務 ATL (アジャイルチームリード ) • 自己組織化されたアジャイルチームの確立を推進 • 継続的なリーダーシップ / 計画 / 実行 / リスク低減 / 改善 PdL (プロダクトリード ) • 仕様や要件の整理 • ATL・PdM・デザイナーとの調整 　 ※ すべてのPdLはPdMがまとめる TL (テクニカルリード ) • コード品質を担保 • チームの技術力向上 • ロジックが集中するバックエンドの相談役 ※これらは役職ではなくチーム内の分担としての役割 気軽にチャレンジして 伸ばしたいスキルにフォーカスできる環境づくり 副次的効果として
25. チームマネジャー(TM)の導入 - 人事評価と昇進・昇格プロセスによって決められる。 - 人事評価、承認プロセス、 etc.. の権限をもつ - マネジャーでないと組織マネジメントをしてはいけない、わけ ではない。 Sansanには正式な「役職」としてマネジャーの肩書がある 組織マネジメントも分解し委 譲する。 TM制度の導入 TMの狙いと 効果 - 早い段階から組織マネジメントの裁量が持てる。 - 実際に日常の1on1や採用、評価プロセスに参画し成果が大きくなっている。 - また肩書は一度つくと、元に戻すのは難しい。 - 肩書は後からついてくるもの。ピーターの法則の考え方 - 自身でチャレンジやキャリアの選択の幅を広げることができる。
26. TEAM 主となる配属チームだけの活動だけでなく、組織横断の取り組みを推進 手挙げを促す取り組み(OKRや横串チーム) TEAM TEAM TEAM 運用改善 IaC化 データ分析基盤 etc 組織課題 OKR(Q毎策定) 組織横断チームとして OKRに取り組む 有志で集まり、 組織課題を解決する
27. 手挙げを促す取り組み(ロールモデルや役割の見える化) - グレードに応じた ロールモデルやペルソナの定義 - 業務の見える化や RACI図を使った役割・責務の明確化
28. それ以外にも、個人がチャレンジできる仕組み作りを試行錯誤 - Bill One組織内異動制度 - Bill One Jump - 登用支援(ハイレイヤーへの登用) - 自己推薦文(プロモーションパケット)の作成と公開 - 社内研修の拡充 - 外部の技術研修やマネジメント研修など 手挙げを促す取り組み しかし、 どれだけ施策や仕組みを作ったとしても、 期待通りに「チャレンジ」が生まれるわけではない。。！
29. 仕組み + 情報の透明性 が必要
30. 様々な仕組みや取り組みを用意するだけでは、 リーダーシップやチャレンジは生まれづらい。 その背景やプロセスがわからなければ、意思決定ができない。 事業・プロダクト・開発マネジメントなどをマネージャーやリーダーは 可能な限り情報をオープンにして、各自が主体的に動けるような 土壌を作る。 情報の透明性
31. - 組織マネジメント方針の発信 - Qごとに組織やグループとしてのマネジメント方針の発信と議論 - マネジャー通信、Bill One(マネジャー)ラジオ、アーキテクトラジオ - ブラックボックスになりがちな、日々の取り組みや考えていることをオープンにする。 情報の透明性をあげる取り組み
32. - Slackチャネルの意識的な設計 - 基本的には以下の3つのチャネル + プロジェクト・イベント毎のチャネル > 全体共有チャネル > 質問・相談チャネル > General(通常の会話)チャネル > プロジェクトやイベント毎のチャネル - チーム毎のチャネルは基本的には作らない > 情報の分散やサイロ化の発生を防ぐ - DMの利用やprivateチャネルは極力作らない > センシティブな内容以外は基本的にオープンなチャネルを利用 > オープンにすることでピアフィードバックが日常的に発生する 情報の透明性をあげる取り組み
33. - バーチャルオフィスツールの徹底的な運用 - Teamflowを採用 > Bill One開発メンバーは「全員」が常にログイン > いつ、誰が、何をしているかがわかる - 拠点が離れていても、出社・在宅でも情報格差が生ま れずらい。 > 拠点は表参道・大阪・名古屋・福岡・セブ - 物理的な制約がないため、柔軟な組織設計にもつな がっている。 情報の透明性をあげる取り組み
34. まとめ
35. - 事業やプロダクトの成長の寄与を大きくすること。 - そのためには、チームや個の成長が不可欠である。 - 組織や人の成長はマネジャーやマネジメントの力が必要不可欠だが、一方通 行なものではない。 - 成長を促進するために、全方位から設計する。 - 土台を作り、その上で個々が主体的にキャリアを形成できるよう支援する。 開発組織の成長とは
36. 土壌として文化があり、 その上で情報の透明性や様々な仕組みを導入することで、 個々がチャレンジし、 主体的にキャリアを考えられる タテとヨコの広がりを意識した組織設計を タ テ の 挑 戦 ヨコの挑戦 個々人が主体的に キャリアパスを選ぶ
37. (補足) 先人の知恵を土台に 自己流ではなく、共通言語や型を持つことでボトムアップを促進
38. Sansan 技術本部 Bill One 開発エンジニア 採用情報 https://media.sansan-engineering.com/billone-engineer
40. 請求書、経理業務における課題 紙の請求書を受取・回覧 残されたアナログ業務 複数拠点をまたぐやり取り 経理に届くまで時間がかかる （処理担当者の放置など） デジタル化への対応 発行側の負担を懸念 電帳法・インボイス制度への 対応 テレワーク・ペーパーレス
41. • 3L体制 ◦ 役割の分解 • ロールモデルの定義、細分化 • 手挙げ文化の促進 • 情報の透明性の担保 ◦ マネジャーからの情報発信 ◦ コミュニケーションツールの設計Slack ◦ バーチャルオフィスツール • 評価・個人目標 ◦ Q毎の評価フィードバックと評価公開制度 (次のセッションで！) Bill Oneの文化を軸にした組織作り