マネージャー＆リーダー向け 社内トレーニング / Training of management and leadership for Stockmark

ストックマークの社内研修の公開版※資料です。
（※実際に研修で利用したものとは異なります）

Transcript

1. マネージャー & リーダー向け 社内トレーニング（公開ver） ストックマーク株式会社 Co-VPoE 岩瀬 2023/8
2. © 2023 Stockmark Inc. イントロダクション • 今⽇のゴール ◦ 組織やチームを活⽤して成果を出すために 効果的な理論や⽅法を知ること • 対象 ◦ マネージャーやチームリーダー
3. © 2023 Stockmark Inc. マネジメント と リーダーシップ の違い？ • 書籍や研修資料を⾒ると ◦ マネジメント：予実管理や⼈員配置といった組織運営、etc… ◦ リーダーシップ：変⾰の推進、ビジョンの提⽰、etc… • 探せば探すほど、定義や考え⽅が存在
4. © 2023 Stockmark Inc. 参考：アカデミックを⾒てもリーダーシップだけで⾊々 （図表削除） リーダーシップ研究の系譜を掲載
5. © 2023 Stockmark Inc. 本資料での マネジメント と リーダーシップ • 本資料では、ざっくり以下の解釈で利⽤ ◦ マネジメント = ⽬標に向けて何とかする       （様々な⼿段でやりくりする）⽅法 ◦ リーダーシップ = ⽬標達成に向けてチームや組織を         動かすための1つの⾏動‧考え⽅
6. © 2023 Stockmark Inc. 本⽇の注意点 • 完全に同⼀条件の組織やチームは存在しない ＝ 確実に再現する‧通⽤する答えがない
7. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーの難しさ (ミンツバーグ) 「過酷なペース、細切れの仕事、守備範囲の広さ、頻繁な中断、  ⾏動志向の強さ、⼝頭のコミュニケーションの重視、  横の関係の重要性、主導権を握りづらい状況で主導権を  ある程度確保するための苦⼼」
8. © 2023 Stockmark Inc. 続：本⽇の注意点 • 完全に同⼀条件の組織やチームは存在しない ＝ 確実に再現する‧通⽤する答えがない • ⼀⽅で多くの場合に効果的な考え⽅や振る舞い、 パフォーマンスを下げるアンチパターンは存在 • そのため、本⽇の内容は⾃⾝の環境に読み替えて応⽤すること
9. © 2023 Stockmark Inc. • 岩瀬 義昌 (@iwashi86) • 最近は通信企業で⽣成AI系のPJ Lead ◦ その前はアジャイル開発や プロダクトマネジメントの全社⽀援 ◦ その前は⼈材開発 （マネージャー育成を含む） • Podcaster (fukabori.fm) • 書籍翻訳者 ⾃⼰紹介
10. © 2023 Stockmark Inc. 前提
11. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーのアウトプットとは？ • マネージャーのアウトプット ＝ ⾃分の組織のアウトプット ＋ ⾃分の影響⼒が及ぶ隣接諸組織のアウトプット
12. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーのアウトプットとは？ • マネージャーのアウトプット ＝ ⾃分の組織のアウトプット ＋ ⾃分の影響⼒が及ぶ隣接諸組織のアウトプット ※組織 ◦ 意識的に調整された2⼈、 またはそれ以上の⼈々の活動や諸⼒のシステムである （バーナード）
13. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーのアウトプットとは？ • マネージャーのアウトプット ＝ ⾃分の組織のアウトプット ＋ ⾃分の影響⼒が及ぶ隣接諸組織のアウトプット → では、組織のアウトプットは？
14. © 2023 Stockmark Inc. 組織のアウトプット 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など
15. © 2023 Stockmark Inc. 組織のアウトプット 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など • 補⾜ ◦ 能⼒がなければ、どんなに熱量があってもアウトプットは出ない ◦ どんなに能⼒が⾼くても、熱量ややる気がゼロならばアウトプットは出ない ◦ どんなに能⼒や熱量があっても チームや組織の摩擦‧制約‧阻害要因があれば⼒が発揮できない
16. © 2023 Stockmark Inc. 組織のアウトプット 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など 上げる or 下げる ために何をするか？ 今日の残りの話は、すべてここにつながる
17. © 2023 Stockmark Inc. この後のアジェンダ • チームメンバーの相互理解 • チームメンバーの育成 • ⾔語化‧コミュニケーション • セルフマネジメント
18. © 2023 Stockmark Inc. チームメンバーの相互理解
19. © 2023 Stockmark Inc. チームメンバーの相互理解 • なぜ互いの理解が必要か？
20. © 2023 Stockmark Inc. チームメンバーの相互理解 • なぜ互いの理解が必要か？ → 相互理解が信頼の基盤になるため
21. © 2023 Stockmark Inc. チームメンバーの相互理解 • なぜ互いの理解が必要か？ → 相互理解が信頼の基盤になるため • なぜ信頼が必要なのか？ → 次ページ
22. © 2023 Stockmark Inc. チームの5つの機能不全要因 1. メンバー間の信頼の⽋如 順 序
23. © 2023 Stockmark Inc. チームの5つの機能不全要因 1. メンバー間の信頼の⽋如 2. 信頼がないことによる、衝突への恐怖 順 序
24. © 2023 Stockmark Inc. チームの5つの機能不全要因 1. メンバー間の信頼の⽋如 2. 信頼がないことによる、衝突への恐怖 3. 衝突への恐怖による、責任感の不⾜ （たとえば、表⾯上は同意して⾏動を起こさない） 順 序
25. © 2023 Stockmark Inc. チームの5つの機能不全要因 1. メンバー間の信頼の⽋如 2. 信頼がないことによる、衝突への恐怖 3. 衝突への恐怖による、責任感の不⾜ （たとえば、表⾯上は同意して⾏動を起こさない） 4. 責任感の不⾜により、説明責任の回避 （たとえば、良くない⾏動や態度を⾒て⾒ぬふりに） 順 序
26. © 2023 Stockmark Inc. チームの5つの機能不全要因 1. メンバー間の信頼の⽋如 2. 信頼がないことによる、衝突への恐怖 3. 衝突への恐怖による、責任感の不⾜ （たとえば、表⾯上は同意して⾏動を起こさない） 4. 責任感の不⾜により、説明責任の回避 （たとえば、良くない⾏動や態度を⾒て⾒ぬふりに） 5. 互いの説明責任の回避による、結果への無関⼼ 順 序
27. © 2023 Stockmark Inc. （反対に）チームの5つの機能要因 1. 互いを信頼する 2. 信頼を⼟台に、アイデアをめぐって遠慮なく衝突する 3. 衝突して合意した決定や計画に責任を持って取り組む 4. 計画を守れなかった場合に、互いに責任を追求する 5. チーム全体の⽬標達成へ
28. © 2023 Stockmark Inc. （反対に）チームの5つの機能要因 1. 互いを信頼する ⇐ どうやって作り上げるか？ 2. 信頼を⼟台に、アイデアをめぐって遠慮なく衝突する 3. 衝突して合意した決定や計画に責任を持って取り組む 4. 計画を守れなかった場合に、互いに責任を追求する 5. チーム全体の⽬標達成へ
29. © 2023 Stockmark Inc. チーム内の信頼の育て⽅
30. © 2023 Stockmark Inc. 先に知っておいてほしいこと • 前頭前⽪質 ◦ 脳内で理性と論理を司る ◦ 深く‧複雑な問題解決時に活動
31. © 2023 Stockmark Inc. 先に知っておいてほしいこと • 前頭前⽪質 ◦ 脳内で理性と論理を司る ◦ 深く‧複雑な問題解決時に活動 • 扁桃体 ◦ 安全性や脅威を分析する ◦ 脅威に遭遇したときに考えるのではなく闘争 or 逃⾛反応を起こす → その個⼈の⼤事なこと（コアニーズ）が脅かされると反応し始める
32. © 2023 Stockmark Inc. 個人のコアニーズとは？
33. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 • Improvement：改善‧進捗 • Choice：（⾃主的な）選択 • Equality / Fairness：平等 / 公平 • Predictability：予測可能性 • Significance：重要性 https://www.palomamedina.com/biceps
34. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 ◦ チームやグループからの拒絶により脅かされる 例：⾃分だけミーティングによばれていない • Improvement：改善‧進捗 • Choice：（⾃主的な）選択 • Equality / Fairness：平等 / 公平 • Predictability：予測可能性 • Significance：重要性 https://www.palomamedina.com/biceps
35. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 • Improvement：改善‧進捗 ◦ 組織‧チーム‧個⼈であれ前に進んでいないと脅かされる 例：⽇々の仕事にチャレンジがない、キャリアが停滞している • Choice：（⾃主的な）選択 • Equality / Fairness：平等 / 公平 • Predictability：予測可能性 • Significance：重要性 https://www.palomamedina.com/biceps
36. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 • Improvement：改善‧進捗 • Choice：（⾃主的な）選択 ◦ ⾃分の⽣活や仕事に仕事に決定をくだせる。ただし、要バランス。 選択肢が多すぎると圧倒されるが、少なすぎると無⼒感に。 • Equality / Fairness：平等 / 公平 • Predictability：予測可能性 • Significance：重要性 https://www.palomamedina.com/biceps
37. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 • Improvement：改善‧進捗 • Choice：（⾃主的な）選択 • Equality / Fairness：平等 / 公平 ◦ 全員が情報‧リソース‧サポートに、平等に公平にアクセスできる ◦ 仮に、⼀部の特権メンバーだけが優遇されていたら‧‧‧？ • Predictability：予測可能性 • Significance：重要性 https://www.palomamedina.com/biceps
38. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 • Improvement：改善‧進捗 • Choice：（⾃主的な）選択 • Equality / Fairness：平等 / 公平 • Predictability：予測可能性 ◦ 変化が⼀定予測できること。これも要バランス。 ◦ 変化がなさすぎると退屈。⼀⽅で、毎⽇劇的な変化があっても疲弊。 • Significance：重要性 https://www.palomamedina.com/biceps
39. © 2023 Stockmark Inc. コアニーズの6分類 : BICEPS • Belonging：所属感‧帰属意識 • Improvement：改善‧進捗 • Choice：（⾃主的な）選択 • Equality / Fairness：平等 / 公平 • Predictability：予測可能性 • Significance：重要性 ◦ ⾃分が重要だと感じされているか ◦ 肩書や責任の範囲もこの領域 https://www.palomamedina.com/biceps
40. © 2023 Stockmark Inc. BICEPS の補⾜ • ある個⼈が BICEPS のどれか1つだけが重要というわけではない ◦ 個⼈ごとにグラデーションがある
41. © 2023 Stockmark Inc. BICEPS を考えるときの注意点 • ⾃分の価値観を相⼿に投影しないこと
42. © 2023 Stockmark Inc. BICEPS を考えるときの注意点 • ⾃分の価値観を相⼿に投影しないこと • 何かイベントが起きたとしても個⼈によって受け取り⽅が異なる ◦ 例：週5リモートワークだったが突然の⽅針変更で、   週4リモート & 週1 出社必須 になったら？ ▪ Choice (⾃主的な選択) が重要な⼈であれば強制に反発するかもしれない ▪ Equally/Fairness: 家が遠い⼈は不公平に感じるかもしれない
43. © 2023 Stockmark Inc. 余談：価値観理解はマネジメント3.0にも存在 https://nuworks.jp/wp-content/uploads/2021/08/big-values-list-v7_bilingual.pdf https://management30.com/practice/value-stories/
44. © 2023 Stockmark Inc. チームメンバーのコアニーズ(BICEPS) を相互把握するために • チームレベル ◦ ミーティングの冒頭で先程のワークをしてみる • 個⼈レベル ◦ 観察（どこでテンションが上がったか or 下がったか⾒てみる） ◦ 1on1 で聞いてみる ▪ 直接的：特に重要なものは？⼀⽅で、どっちでもいいものは？ ▪ 間接的：どういうときに不機嫌になる？何でテンションが上がった？ https://static1.squarespace.com/static/59b1c7dee45a7c768c8c3c9f/t/614136c888b0610ebde014ca/1631663816980/_BICEPS+Core+Needs+at+Work+for+Teams.pdf
45. © 2023 Stockmark Inc. ここまでの内容の効果 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など 熱量に影響する コアニーズを理解できる ‧信頼の構築 ‧健全な衝突の実現
46. © 2023 Stockmark Inc. 育成
47. © 2023 Stockmark Inc. ここまでの内容の効果 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など 採⽤のコストも⼤きい できれば能⼒を⾼めたい
48. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーの4つの帽⼦ • メンタリング‧ティーチング ◦ ⾃分の経験に基づいてアドバイスを提供し問題解決を⽀援する
49. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーの4つの帽⼦ • メンタリング‧ティーチング ◦ ⾃分の経験に基づいてアドバイスを提供し問題解決を⽀援する • コーチング ◦ ⾃分の意⾒を共有したり、すばやく問題を解決したりするのではなく オープンな質問をしてチームメンバーの内省を⽀援
50. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーの4つの帽⼦ • メンタリング‧ティーチング ◦ ⾃分の経験に基づいてアドバイスを提供し問題解決を⽀援する • コーチング ◦ ⾃分の意⾒を共有したり、すばやく問題を解決したりするのではなく オープンな質問をしてチームメンバーの内省を⽀援 • フィードバック ◦ チームが⾏うべきことに⼀致しているか否かの⾏動を観察し その観察結果を賞賛や提案とともに共有する
51. © 2023 Stockmark Inc. マネージャーの4つの帽⼦ • メンタリング‧ティーチング ◦ ⾃分の経験に基づいてアドバイスを提供し問題解決を⽀援する • コーチング ◦ ⾃分の意⾒を共有したり、すばやく問題を解決したりするのではなく オープンな質問をしてチームメンバーの内省を⽀援 • フィードバック ◦ チームが⾏うべきことに⼀致しているか否かの⾏動を観察し その観察結果を賞賛や提案とともに共有する • スポンサリング ◦ チームメイトがレベルアップしたり 新しいリーダーの役割を引き受けたり、昇進したりする機会を探す
52. © 2023 Stockmark Inc. スポンサリングの注意点 • マイノリティなグループは過渡にメンタリングされがち ◦ かつスポンサーも少ない ◦ 例：開発組織における⼥性エンジニア
53. © 2023 Stockmark Inc. スポンサリングの注意点 • マイノリティなグループは過渡にメンタリングされがち ◦ かつスポンサーも少ない ◦ 例：開発組織における⼥性エンジニア • イングループバイアス※が無意識に発動していることを意識する ※ ⾃分が所属する集団のメンバーを肯定的に評価しやすい傾向
54. © 2023 Stockmark Inc. 4つの帽子の使い分け
55. © 2023 Stockmark Inc. SL(Situational Leadership) 理論 • チームメンバーの段階に応じてマネジメントの振る舞いを変える https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B7%E3%83%81%E3%83%A5%E3%82%A8%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97
56. © 2023 Stockmark Inc. SL(Situational Leadership) 理論 • チームメンバーの段階に応じてマネジメントの振る舞いを変える https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B7%E3%83%81%E3%83%A5%E3%82%A8%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97 メンタリング ティーチング フィードバック コーチング フィードバック スポンサリング
57. © 2023 Stockmark Inc. いずれのPhaseでも 1on1 が効果的 • 頻度‧内容は異なるにしろ、スポンサリングを除いて 1on1でメンバーごとに⽀援を使い分けしやすくなる • 1on1 については別トレーニングがあるため本⽇は詳細割愛
58. © 2023 Stockmark Inc. どんなに頑張っても・・・
59. © 2023 Stockmark Inc. コーチング帽⼦の注意点 • 「コーチングを受け⼊れられるコーチャブルな⼈だけをコーチングした」 • 「コーチャブルな資質とは、正直さと謙虚さ、  あきらめず努⼒を厭わない姿勢、  つねに学ぼうとする意欲である。」
60. © 2023 Stockmark Inc. コーチング帽⼦の注意点 • 「コーチングを受け⼊れられるコーチャブルな⼈だけをコーチングした」 • 「コーチャブルな資質とは、正直さと謙虚さ、  あきらめず努⼒を厭わない姿勢、  つねに学ぼうとする意欲である。」 • ⾔い換えれば、コーチャブルな状態でない⼈に コーチングスタンスで接しても効果がない、 むしろ反感を招くことがありうる
61. © 2023 Stockmark Inc. メンバーの⾏動変容が起きない場合 • どれだけ素晴らしいフィードバックでも、最⾼のコーチングであっても 向上や成⻑に興味がない⼈もいる（＝その個⼈が悪いわけではない）
62. © 2023 Stockmark Inc. メンバーの⾏動変容が起きない場合 • どれだけ素晴らしいフィードバックでも、最⾼のコーチングであっても 向上や成⻑に興味がない⼈もいる（＝その個⼈が悪いわけではない） • ⼀⽅でチームやビジネスにコストがかかると問題になる • ではどうするか？
63. © 2023 Stockmark Inc. メンバーの⾏動変容が起きない場合 • どれだけ素晴らしいフィードバックでも、最⾼のコーチングであっても 向上や成⻑に興味がない⼈もいる（＝その個⼈が悪いわけではない） • ⼀⽅でチームやビジネスにコストがかかると問題になる • ではどうするか？ → 1つは別のポジション‧マネージャーで活躍できるか調整。  周りのパフォーマンスを落としているならPIPなどへ。
64. © 2023 Stockmark Inc. ⾔語化‧コミュニケーション
65. © 2023 Stockmark Inc. なぜ⾔語化？ • チームメンバーが兼務無しで2-3⼈であれば 容易に考えやステータス同期可能
66. © 2023 Stockmark Inc. なぜ⾔語化？ • チームメンバーが兼務無しで2-3⼈であれば 容易に考えやステータス同期可能 • ⼀⽅で⼈が増えると、メンバー同⼠で 誰が何をやっているか‧考えているか徐々に分からなくなる → その結果、仕事が宙に浮いたり、⽅向性がずれたりして   望むべきアウトカムが得られなくなっていく
67. © 2023 Stockmark Inc. ⾔語化時は⾒やすい場所(Web) で⼀覧化しておく （図表削除） ビジョン・ミッション・目標、 および必要なリソースをまとめたWebページ
68. © 2023 Stockmark Inc. ⽬標設定 • 次の4つの組み合わせになっているもの ◦ たどり着きたい⽬標の状態 ◦ 現在のベースライン ◦ 現在のトレンド（現在のベロシティを表している） ◦ 時間の区切り
69. © 2023 Stockmark Inc. ⽬標設定 • 次の4つの組み合わせになっているもの ◦ たどり着きたい⽬標の状態 ◦ 現在のベースライン ◦ 現在のトレンド（現在のベロシティを表している） ◦ 時間の区切り • 例： ◦ 2Q のリード獲得は60件だったが 3Q ではリード獲得を100件を⽬指す。
70. © 2023 Stockmark Inc. コミュニケーション
71. © 2023 Stockmark Inc. ここまでの内容の効果 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など 余計な摩擦や制約を 極⼩化したい
72. © 2023 Stockmark Inc. マネージャー‧リーダーの⼤きな仕事 • コミュニケーションといっても⾊々ある ◦ 打ち合わせ / テキスト ◦ ⽇々の会話‧雑談 / 特別な情報の伝達 ◦ 個別 / 全体
73. © 2023 Stockmark Inc. マネージャー‧リーダーの⼤きな仕事 • コミュニケーションといっても⾊々ある ◦ 打ち合わせ / テキスト ◦ ⽇々の会話‧雑談 / 特別な情報の伝達 ◦ 個別 / 全体 • 特に厄介なのは⾔いにくい情報を伝える場合 ◦ プロダクトの撤退 / レイオフ / 退職 / 買収 / etc…
74. © 2023 Stockmark Inc. 厄介な情報を戦略的‧計画的に伝える • なぜ戦略的？ → 場当たり的にコミュニケーションしているとリスクが⾼まる  （たとえば、誰かの感情が爆発する など）
75. © 2023 Stockmark Inc. 厄介な情報を戦略的‧計画的に伝える • なぜ戦略的？ → 場当たり的にコミュニケーションしているとリスクが⾼まる  （たとえば、誰かの感情が爆発する など） • 抑えておくべき要素 ◦ 背景 ◦ 伝えるべき相⼿ ◦ タイムライン（どの順番で、いつ） ◦ 伝える内容
76. © 2023 Stockmark Inc. 厄介な情報を戦略的‧計画的に伝える • なぜ戦略的？ → 場当たり的にコミュニケーションしているとリスクが⾼まる  （たとえば、誰かの感情が爆発する など） • 抑えておくべき要素 ◦ 背景 ◦ 伝えるべき相⼿ ◦ タイムライン（どの順番で、いつ） ◦ 伝える内容 • 伝える相⼿のコアニーズは？ • どんな⾔葉を選ぶべき？
77. © 2023 Stockmark Inc. 具体的な計画例 日時 誰に どうやって 伝えること 8/1 10:00〜 Aさん 開発ミーティングの終わりに 対面で • プロダクトの開発方針の変更 • Aさんはプロダクトのリードであり 最初に相談したこと • Bさんには自分から言うこと 8/1 16:00〜 Bさん オンラインの1on1で • 開発方針の変更 • Aさんには伝えてあること 8/3 13:00〜 ユニットリーダー全員 部門リーダー横断の 定例ミーティングで • 開発方針の変更 • 今後の予定 8/4 10:00〜 会社全員 会社全体のオールハンズで • 開発方針の変更 • 質問の対応
78. © 2023 Stockmark Inc. 余談：⼤事なことは何度でも https://www.nikkei.com/article/DGXNASFK1000Z_Q0A510C1000000/
79. © 2023 Stockmark Inc. セルフマネジメント
80. © 2023 Stockmark Inc. 暗黙の前提がある 組織のアウトプット ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など
81. © 2023 Stockmark Inc. 暗黙の前提がある 組織のアウトプット ※ ＝ メンバーの能⼒ x メンバーの熱量 - チームや組織の摩擦‧制約など ※ 結局は、⾃⾝の⼼⾝の健康状態に強く左右される
82. © 2023 Stockmark Inc. 気にすべき対象は「⾃分も」 • 組織再編‧競争激化‧厄介な情報のコミュニケーションは マネージャーやリーダーの体⼒‧精神⼒を削る ◦ チームメンバーの感情にも向き合う必要がある
83. © 2023 Stockmark Inc. 気にすべき対象は「⾃分も」 • 組織再編‧競争激化‧厄介な情報のコミュニケーションは マネージャーやリーダーの体⼒‧精神⼒を削る ◦ チームメンバーの感情にも向き合う必要がある • 「⾃分⾃⾝の疲れをどう対処すべきか？」 ◦ ⾃分の疲れやすい仕事‧タスクを知ってスケジュールを調整 ◦ タスク優先度の定期的な⾒直し ◦ プロジェクトの委譲 ◦ 「No」と⾔う
84. © 2023 Stockmark Inc. ワーク（3分） • ⾃分のここ2-3週間のカレンダーを⾒直し、 エネルギーの消耗が激しかったタスクの種類を⾒つけ Zoomのチャットに書いてみましょう • 上記が書きにくければ 疲れているときの回復⽅法、もしくはされたら嬉しいことを書いて⾒ましょう
85. © 2023 Stockmark Inc. タスク優先度の定期的な⾒直し • アイゼンハワーマトリクスでマッピング‧棚卸ししてみる https://en.wikipedia.org/wiki/Time_management#The_Eisenhower_Method
86. © 2023 Stockmark Inc. No と⾔う • 多くの⼈にとって「嫌な」選択肢 ◦ 相⼿からネガティブな印象をもたれる可能性があるため • ⼀⽅でエネルギー消耗を改善する最も効果的な選択肢
87. © 2023 Stockmark Inc. No と⾔う • 多くの⼈にとって「嫌な」選択肢 ◦ 相⼿からネガティブな印象をもたれる可能性があるため • ⼀⽅でエネルギー消耗を改善する最も効果的な選択肢 • どうすれば No と⾔えるか？ ◦ ミッション‧ビジョン‧今期の⽬標と照らし合わせて理由付け 例：「今期の重要⽬標は性能改善なので、そのタスク着⼿は難しいです」 ◦ 上位のマネージャーやリーダーに「No」の数を増やしてもらえるように依頼
88. © 2023 Stockmark Inc. 余談：お読みでなければ⼀読を https://speakerdeck.com/aki_iinuma/nowochuan-eruji-shu-number-pmconf2021
89. © 2023 Stockmark Inc. まとめ
90. © 2023 Stockmark Inc. おさらい • 今⽇のゴール： 組織やチームを活⽤して成果を出すために 効果的な理論や⽅法を知ること • 現時点で1つでも明⽇から活かせる考え‧アクションがあれば👌
91. © 2023 Stockmark Inc. 今⽇お話したこと • チームメンバーの相互理解 • チームメンバーの育成 • ⾔語化‧コミュニケーション • セルフマネジメント
92. © 2023 Stockmark Inc.