Upgrade to Pro — share decks privately, control downloads, hide ads and more …

Age of Agile Development 2.3

Age of Agile Development 2.3

少しアップデート版です。

A64ac825509279a770c13c6fc517f11a?s=128

Yasunobu Kawaguchi
PRO

May 24, 2021
Tweet

Transcript

  1. アジャイル開発の時代 川口 恭伸 アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事 一般社団法人 DevOpsDays Tokyo

    代表理事
  2. 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ Twitter: @kawaguti アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事

    一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
  3. さあ、すぐに動ける組織へ アギレルゴ アジャイル研修 検索 海外著名講師が直接教える Scrum Alliance® 認定トレーニング (通訳付き)

  4. 私が受けたい研修を集めました。 アギレルゴアジャイル研修 検索

  5. None
  6. この本が扱うのは人間だ。 それもソフトウェアを書く人間である。 ここ10年ほどの間、我々は、 共同作業によってソフトウェアを 生み出す方法について研究してきた。 優れたソフトウェアを効率的に 次々と生み出す能力に関心が あるのだ。

  7. None
  8. そ の よ う な 環 境 にい る ス

    ク ラ ム マ ス ター は、 チー ム の 秘 書 に なっ て い き ま す。 か な り つ ま ら な い 役 職 で す。 秘 書 に なっ た ス ク ラ ム マ ス ター は、 チー ム が 仕 事 に 集 中 でき る よ う に、 ス ク ラ ム ボー ド に あ る カー ド の 世 話 を し た り、 ど ん な 障 害 物も す ぐ に 取 り 除 い た り、 チー ム に コー ヒー を 出 し た り し ま す。 よ く あ る 話で す か? で も、 本 来 の ス ク ラ ム マ ス ター は 全 然 違 う も の な ん で す。 そ れ で は、 ス ク ラ ム マ ス ター の ⽬ 標 と は な ん で しょ う か? ス ク ラ ム マ スター は ⾃ ⼰ 組 織 化 し た チー ム を 構 築 し、 企 業 の あ ら ゆ る 階 層 で 基 本 原 則 とし て ⾃ ⼰ 組 織 化 が ⾏ わ れ る よ う 努 ⼒ し ま す。 ⾃ ⼰ 組 織 化 は 当 事 者 意 識 と 責任 感 を も た ら し ま す。 そ の 結 果、 ⼈々 は よ り 活 動 的 に な り、 説 明 責 任 を 果た す よ う に な り ま す。 さ ら に、 チー ム メ ン バー は ⾃ 分 た ち な り の 解 決 法 を考 え 出 す 機 会 を 持 つ よ う に な り、 グ ルー プ 全 体 を もっ と 効 率 的 に し ま す。
  9. None
  10. 本日お話ししたいこと

  11. 雪で電車が止まって、 動くまで小一時間。

  12. 見知らぬ人に、アジャイルって なにかを説明してみる。

  13. 自分たちにとって あたりまえになりすぎて 説明を端折りがちなことを ちゃんと説明してみたい。 今日の目標

  14. 1. アジャイルってなんですか? 2. うちの会社でもできるのかな? 3. 上司を説得するには? 4. 成果を出すにはどうしたら?

  15. アジャイルってなんですか? 1.

  16. None
  17. agilemanifesto.org アジャイル マニフェスト 来年二月で20周年。

  18. 1970-80年代 コンピュータの普及 1990年代 パーソナルコンピュータの普及 ソフトウェア工学の黎明 2000年代 Webブラウザ、仮想化、クラウド、スマホ 2010年代 スマホ/クラウド中心、ビッグデータと機械学習 軽量ソフトウェア開発

    方法論の進展 フリーソフトウェア OSS 2001 アジャイル マニフェスト アジャイルの普及 リーンスタートアップ 2009年 リーマンショック 2010年東日本大震災 DevOps MIT, Xerox PARC, DEC, シリコンバレー Unix, Mac, Windows IE4-, VMware/Xen, Chrome, iPhone, Android ドットコムバブル崩壊 クラウドの普及 ユニコーン企業 GAFA+M ざっくり年表 日米経済摩擦 1985年プラザ合意 2001年同時多発テロ 自動車、半導体産業 1991年バブル崩壊
  19. agilemanifesto.org アジャイル マニフェスト 来年二月で20周年。

  20. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20110213/1297531229 アジャイルマニフェスト10周年 – アジャイルマニフェストは どう生まれたのか 来年二月で20周年。

  21. ボブ・マーティンがミーティングを招集して、こう言った。 「私たちが言っていることって、似ているように聞こえるんだけど、 これって偶然の一致なのかなぁ?」彼はマニフェストを書くことに 関心があることを付け加えた。(私はマニフェストを書くことには 全く関心がなかったので、マニフェストへの世間の反応は、 私はボブ以上に驚いたんじゃないかと思う)。 ボブはワンダフルな人々をミーティングに招待していた。 “軽量プロセス”の提案者として、他の誰より知られた人たちだ。 北米だけでなく、イギリスを基盤とするDSDMの代表とも 話すことができた。

    Ari van Bennekum はオランダから このミーティングのためだけに来ていた。 XP、スクラム、クリスタル、アダプティブ、FDD、DSDM、 軽量で実践的な開発といわれるひとたち (Andy Hunt, Dave Thomas, Brian Marick) が集まっていた。 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20110213/1297531229
  22. 「こんにちは、私は xx です」というやり取りが一周した後、 車座に座って、お互いをしばらく凝視した後、誰かが言った。 「我々は、アジェンダ(今日話す議題)をどうやって作れば いいんだろう?」 すると、誰かがアジェンダ項目をインデックスカードに 書くことを提案した。XPの人たちは研修用にインデックスカードを 持ち歩いていたのですぐに取り出して書き始め、 書き終わったものを中央の床に放り込んだ。

    急に、過半数の人々が床にインデックスカードを入れ始めた。 残りの人も、同じようにやり始めて、アイデアが尽きたときには、 床のインデックスカードは山になっていた。 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20110213/1297531229
  23. 誰かが尋ねた。 「このカードをどうやってまとめて、アジェンダにするんだろう?」誰 かが言った(私はこのときすでに、誰がなにを言ったかを記録する パワーはなかった)。 「アジェンダの順番に意見がある人は、このカードを並べ替えよう。 そうでない人は、ここを離れてもいい。」 私はトピックの順番は気にしていなかったので、休憩をとった。 私が戻ったとき、インデックスカードは壁にテープで貼られていた。 後で、誰かが「私は他のアジェンダ項目を考えているんだけど、 どうしたらいい?」と言い出した。

    誰かが「アジェンダの空いているところ、好きなとこに貼りなよ」 と答えた。 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20110213/1297531229
  24. 私はこの作業にずっと付き合ったのだが、 それは、このグループの2つの特徴が私の心を打ったからだ。 リスペクト(Respect) その部屋にいた全ての人が、他の人に対して、絶大な信頼を置 いていたこと。だれもミーティングをハイジャックすることを試み たりしなかった。全員が他の人の意見を極めてじっくりとよく聞 いていた。常に、話している人に最大の信頼をおいていた。 自己組織化(Self-organization) そこは、最も優れた人々の自己組織化の場だった。それまで経 験した他の場では、常に一人の人(または、もっと悪い場合は

    複数の人)がミーティングを "動かそう" とするものだった。偉 い人が部屋にいて、お互いをよく知らない場合、まず最初に権 力闘争が始まりやすい。そこでは、そんなことは一切起こらな かった。 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20110213/1297531229
  25. リスペクト 自己組織化

  26. agilemanifesto.org アジャイル マニフェスト 来年二月で20周年。

  27. agilemanifesto.org

  28. agilemanifesto.org 個人と対話 動くソフトウェア 顧客との協調 変化への対応

  29. agilemanifesto.org 個人と対話 動くソフトウェア 顧客との協調 変化への対応 コミュニケーション方法 ソフトウェア開発手法 ビジネスの進め方 リスクへの反応の仕方

  30. None
  31. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/2018/10/31/114305

  32. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20130217/1361047033

  33. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20130217/1361047033

  34. https://hbr.org/1986/01/ the-new-new-product-development-game

  35. 自己組織化されたプロジェクトチーム プロジェクトチームは、既成概念にとらわれない「情報ゼロ」の状態に 追い込まれることで、自己組織化の性格を帯びてきます。この状態では、 曖昧さや揺らぎがあふれています。プロジェクトチームは、まるで スタートアップ企業のように、率先してリスクを取り、独自のアジェンダを 展開していくようになります。プロジェクトチームは、スタートアップ企業 のように、イニシアチブとリスクを取り、独自のアジェンダを持ち始めます。

  36. 平均年齢27歳のホンダ「シティ」プロジェクトチームには、経営陣から 「若者が乗りたいと思うような車を作れ」という指示が出されていた。 ある技術者は、「全く新しいコンセプトの車を設計するために、 自分たちのような若い技術者を会社が呼び寄せ、 自由にやらせてくれたことが信じられない」と語っている。

  37. ホンダシティのプロジェクトチームもまた、現状を超えたブレイクスルーを 達成した。若者のセグメントで競争力のある2つの特徴、すなわち 資源と燃料の効率性と、低価格で妥協のない品質を備えた車の開発 が求められていた。チームの直感では、ホンダのベストセラーモデル 「シビック」のスケールダウン版を開発するのだろうと考えていた。 しかし、議論の末、チームはまったく新しいコンセプトのクルマを 開発することにした。それは、「クルマは長くて低いもの」という常識を覆し、 「短くて高いもの」をデザインするというものだった。 マシン・ミニマム、ヒューマン・マキシマムへの進化は避けられないと 確信したチームは、リスクを冒してでも業界の常識を覆そうとしたのだ。

  38. フジゼロックスでは、FX-3500を作る多機能チームを、企画、設計、 生産、販売、物流、評価の各部門からなる一つの大きな部屋に配置した。 この理由を、プロジェクトメンバーは次のように語っている。 「全員が一つの部屋にいると、誰かの情報が勝手に自分のものになる。 そうすると、自分の立場だけではなく、全体にとって何がベストか、 何がセカンドベストかを考えるようになります。 みんなが相手の立場を理解すれば、それぞれが譲歩したり、 少なくともお互いに話し合おうという気持ちになるのです。 その結果、イニシアチブが生まれるのです。」

  39. 6. ミスを許容し、予測する ホンダの技術者たちは、「1%の成功は99%のミスによって支えられ ている」と口癖のように言っている。 研究開発を担当するブラザーの幹部は、「若い技術者が多くのミスを するのは当然です。大切なのは、そのミスを早く見つけて、すぐに修正する ことです。そのために試作のサイクルを早くするなどの工夫をしています」。 3Mの幹部は、「成功よりも失敗から学ぶことのほうが多いと思います。 だからといって、簡単に失敗するべきというわけではありません。 もしミスをするならば、創造的にミスをするべきです」。

  40. 7. サプライヤーの自己組織化を促進する。 設計の初期段階でサプライヤーを巻き込むことは正しい方向への 一歩です。 しかし、プロジェクトチームはサプライヤーに 何をすべきかを指示することは控えなければなりません。 Xerox社が発見したように、 サプライヤーは問題の説明を受け、 部品をどのように供給するかを決めることができるなら、 もっとよい結果を出すことができるようになります。

  41. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20130217/1361047033

  42. None
  43. https://www.nhk.or.jp/ professional/2008/0415/ index.html 工場再建 山田日登志

  44. 自分で考える 社員を作る

  45. None
  46. None
  47. https://www.scrumguides.org/download.html

  48. 透明性 検査 適応

  49. フィードバック サイクルを回す

  50. うちの会社でもできるのかな? 2.

  51. 大丈夫 できるまでやれば できる ハイキュー!! 30巻より

  52. Linda Rising さんの答え

  53. Linda Rising さんの答え “It takes a long time”

  54. None
  55. System1: 直感的な速い思考 System2: 論理的な遅い思考

  56. https://speakerdeck.com/ kawaguti/hagechabin 現場感覚や当事者感覚が ない人のSystem1で 棄却される問題 System1 System2

  57. None
  58. ちゃんと相手と 話せるように 勉強してみよう

  59. 整理しよう • 成果を出したいのは同じ • 何が悪いのかわからない • やってみたいだけでは? • ほんとにうまくいくの?

  60. None
  61. 予備調査(4) ふりかえりの時間(5) 小さな成功(2) ステップバイステップ(3)

  62. None
  63. エバンジェリスト(1)

  64. 私たちは何人もの正式な推進担当者(29)として 雇われた人たちから話を聞いてきた。 中にはイノベーションの導入に失敗してしまった人もいた。 彼らは導入のために雇われたという立場で、 売り込みには関わらなかった。 すなわち、エバンジェリズムつまりイノベーションへの信仰心など 持っていなくても、職務を遂行できると考えたのだ。 しかし、私たちはそうではないと発見した。 情熱とか熱狂とか信条とか決意というものは、 チェンジエージェントにとっての必須の要素であり、

    「ただ自分の仕事をこなすだけ」という態度では成功が難しいのだ。 正式な推進担当者(29)のバッチをつけていようが、 マネージャーの権限を持っていようが、 エバンジェリストになるのは必須条件だ。
  65. 情熱 信条 熱狂 決意

  66. でも、 新しモノ好きの レッテルに注意

  67. イノベーター(16)

  68. None
  69. しかしながら、あなたはイノベーターに長い間、頼るこ とはできないだろう。イノベーターは次から次へと新し いものに興味を持つので、違う方に興味が移ってしま うのである。さらには、イノベーターは新しいアイデアを すぐ受け入れてしまうので、他の人には疑念を抱かせ ることにもなる。したがって、一般的にはイノベーター は良いオピニオン・リーダーにはなれないのである。イ ノベーターからの協力は、短期の門番のようなものと 考えよう。もしそれ以上の働きをしてくれたら、ラッキー だと思おう。

  70. https://gihyo.jp/dev/serial/01/agile/0006 信頼貯金 を増やす。

  71. Linda Rising さんの答え “It takes a long time”

  72. だが希望 はある

  73. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/2019/01/03/190517 世の中が 先に変わる。

  74. https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/2019/01/03/190517 世の中が 先に変わる。

  75. 結局我々が知りたいのはデプ ロイの前に「ちゃんと動くと思 われるアプリケーション」を作 ることだ。「完全に動く」と保証 は残念ながらできない。どんな に慎重になったとしても。しかし、 そこに極限までに近づけるよう に努力をする。 https://simplearchitect.hatenablog.com/ entry/2020/11/17/080148

  76. まず自分が アジャイルを 体現しよう

  77. “高齢者が対象となるワクチンの接 種予約については、システムトラブ ルを含め、全国で混乱が生じてい る。平井氏は記者会見で「予約シ ステムに関しては各自治体それぞ れ独自で作っている。デジタル庁が 発足していれば、こういう予約シス テムが乱立するようなことは避けら れただろうと、今となっては思う」と 述べた。”

  78. Linda Rising さんの答え “It takes a long time”

  79. 好調なうちに 仕込んでおく https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/2019/07/31/153513

  80. 上司を説得するには? 3.

  81. アジャイル したいけど 上司の許可が おりません

  82. そんな上司は 今すぐクビだ!

  83. 大丈夫 できるまでやれば できる ハイキュー!! 30巻より

  84. いや、 上司を味方に つけたいんです

  85. 身近な支援者(35)

  86. None
  87. None
  88. None
  89. 支援してくれる 評判のいい 管理者を探そう。

  90. https://speakerdeck.com/ kawaguti/hagechabin 現場感覚や当事者感覚が ない人のSystem1で 棄却される問題 System1 System2

  91. マリーアントワネット問題

  92. 支援してくれる 評判のいい 管理者を探そう。

  93. Linda Rising さんの答え “It takes a long time”

  94. None
  95. Culture Bubble 新しい文化を社内に維持して、大切に育てる

  96. https://shift314.com/

  97. https://shift314.com/

  98. 成果を出すにはどうしたら? 4.

  99. いい質問です

  100. https://www.1101.com/president/ iwata-index.html

  101. https://www.1101.com/president/ iwata-index.html 成功を体験した集団を、 現状否定をして 改革すべきではないと思います。 その人たちは 善意でそれをずっとやってきて、 しかもそれで 成功してきている人たちなんですから、 現状否定では理解や共感はえられないんです。

  102. https://www.1101.com/president/ iwata-index.html 誰かのお役にたったり、 誰かがよろこんでくれたり、 お客さんがうれしいと思ったり、 それはなんでもいいんですが、 当事者になれるチャンスがあるのに それを見過ごして 「手を出せば状況がよくできるし、 なにかを足してあげられるけど、

    たいへんになるからやめておこう」 と当事者にならないままでいるのは わたしは嫌いというか、 そうしないで生きてきたんです。
  103. https://speakerdeck.com/ kawaguti/hagechabin 現場感覚や当事者感覚が ない人のSystem1で 棄却される問題 System1 System2

  104. マリーアントワネット問題

  105. 当事者になる例 https://takaking22.com/ 2018/mob-advent/

  106. https://takaking22.com/ 2018/mob-advent/ 当事者になる例

  107. https://www.agilealliance.org/ resources/experience-reports/ mob-programming-agile2014/

  108. 翻訳しました。 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/2021/03/30/082537

  109. There are two roles: The Driver, and the Navigator. The

    Driver sits at the keyboard and types in the code. The Navigators discuss the idea being coded and guide the Driver in creating the code. This means the Driver has a much more mechanical job than when coding solo. The Driver listens to the Navigators, and must trust the Navigators. The Driver is focused on the typing/coding. The Navigators are expressing their ideas to the Driver in a slow, metered approach so the Driver only has to focus on the next thing to type at any given time. 2つの役割があります。ドライバーとナビゲーター です。ドライバーはキーボードの前に座り、コード を入力します。ナビゲーターは、コード化されたア イデアを議論し、コードを作成する際にドライ バーをガイドします。これは、ドライバーがソロで コーディングする場合よりもはるかに機械的な仕 事をしていることを意味します。ドライバーはナビ ゲーターの話に耳を傾け、ナビゲーターを信頼し なければなりません。ドライバーはタイピング/ コーディングに集中しています。ナビゲーターは、 ゆっくりとしたペースでドライバーに自分たちの アイデアを伝えているので、ドライバーはいつで も次のタイピングに集中することができます。 https://www.agilealliance.org/ resources/experience-reports/ mob-programming-agile2014/
  110. While expressing these things to the Driver out loud they

    are also being expressed to the rest of the people on the team. We discuss and work out the possibilities verbally and at the white board so everyone is gaining a full understanding of the idea. This creates a sort of collective intelligence of the Navigators and the team as a whole. これらのことをドライバーに声に出 して表現すると同時に、チームの他 の人にも表現しています。口頭やホ ワイトボードで可能性を議論し、 ワークアウトすることで、全員がアイ デアを完全に理解することができま す。これにより、ナビゲーターとチー ム全体の集合知性が生まれます。 https://www.agilealliance.org/ resources/experience-reports/ mob-programming-agile2014/
  111. Sometimes this can be at a very high level when

    the Driver understands the concept to be coded and can proceed without detailed instructions. It can also be at a very detailed level if necessary, even at the level of keystroke instructions when needed. This will change from person to person, and will also change for the same person throughout the day depending on the idea being worked on, and the ability of the Driver to understand the instructions. ドライバーがコード化すべきコンセプトを理 解していて、詳細な指示がなくても進めるこ とができる場合には、非常に高いレベルで あることもあります。また、必要に応じて キー操作の指示が必要な場合には、非常 に細かいレベルになることもあります。これ は人によっても変わってきますし、一日を通 して同じ人でも、取り組んでいるアイデアや、 ドライバーの指示を理解する能力によって も変わってきます。 https://www.agilealliance.org/ resources/experience-reports/ mob-programming-agile2014/
  112. 大丈夫 できるまでやれば できる ハイキュー!! 30巻より

  113. 「人は、学び続ける動物である。なぜそういえるかと いうと、人が問題を解いていたり、新しい問題の解 を見極めたりする時どういうことが起きているかを 詳細に観察してみると、人は、何かが少し分かってく ると、その先にさらに知りたいこと、調べたいことが 出てくることが多いからだ。人はなにも知らないから 学ぶのではなく、何かが分かり始めてきたからこそ 学ぶ、ともいえる。」(第一章 P.13-14)

  114. 明日はもっと うまくなろう

  115. Linda Rising さんの答え “It takes a long time”

  116. 長く続けるには どうしたら?

  117. https://ameblo.jp/oka-naoya/entry-12435303761.html 成果が出ない ときもある

  118. 手柄を横取りされる 勝手に祭り上げられる 何もしてないのに怒られる その気はないのに 競争相手と認知される 使えない人認定される 自分勝手と言われる 給料を下げられる 気持ちが落ち込んだら思い返そう。 「私が望んでいることは何?

    人気を集めたり、尊敬されたり、 そんなことのためにやってないよね?」 当事者であろう 次の実験をしてみよう 説明を端折るのを我慢しよう いま自分に貢献できることをやろう 他の人がカバーしていない落とし穴を埋めよう やめたくなる こともある
  119. • 当事者であろう • 次の実験をしてみよう • 説明を端折るのを我慢しよう • いま自分に貢献できることをやろう • 他の人がカバーしていない

    落とし穴を埋めよう
  120. 高い山の頂も深い谷底も、 眺めて想像するのはそこそこに、 いまの一分一秒を大事にして、 クレバスや脆い地盤にも 十分気をつけながら、 一歩ずつ進んでいくのだ。 自分の旅の終着点は選べない。 一歩ずつ 進もう

  121. 私たちは、うまくいっていることを認識すること、またさらに良くする 方法を探すことによって、多くの価値を得ることができると発見しま した。私たちはこれを「いいこと探し(Turn Up the Good)」と呼 んでいます。問題を特定し、それを解決しようとすることは有用です が、うまくいっていることを増やす方法を見つけることで、さらに多く の価値を得ることができることがわかりました。 https://speakerdeck.com/agilesingapore/mob-

    programming-a-whole-team-approach-woody-zuill- agile-sg-2016?slide=18 https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2021/03/30/082537 いいこと探し
  122. https://www.1101.com/umeda_iwata/2008-11-18.html 適切なサイズの 問題を作り続ける

  123. 10年続けて きました。 https://2021.scrumgatheringtokyo.org/

  124. 実験は ひとつだけ 安定した チーム

  125. オンサイト オンライン ハイブリッド開催

  126. None