Introduksjon til forretningsmodeller

En introduksjon til forretningsmodeller holdt på NTNU og TØH.

Transcript

1. Introduksjon til forretningsmodeller Kim Joar Bekkelund
2. Hva er en forretningsmodell?
3. Hva er en forretningsmodell? iTunes?
4. Hva er en forretningsmodell? iTunes? Nespresso?
5. Hvorfor bry seg om forretningsmodeller? 5
6. Hvorfor bry seg om forretningsmodeller? 6
8. Definisjon av forretningsmodell-begrepet § Selv idag er ingen enige om hva definisjonen av en forretningsmodell. (De fleste lager bare sin egen …) § Nærmere 1000 artikler nevner “business model” i tittelen. § Noen eksempler på (de meste kjente) definisjonene: 8
9. En av de første var Timmers, 1998 § Altså er forretningsmodeller et relativt nytt konsept. § Dotcom var starten — ledere fikk verktøy som gjorde at de kunne “modellere” bedriften og forskjellige måter å gjennomføre oppgaver. 9
10. En av de første var Timmers, 1998 § 1) an architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles § 2) a description of the potential benefits for the various business actors § 3) a description of the sources of revenues 10
11. En av de første var Timmers, 1998 § 1) an architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles § 2) a description of the potential benefits for the various business actors § 3) a description of the sources of revenues 11 Hva med kundene?
12. Amit and Zott (2001) § “[...] create value through the exploitation of business opportunities” 12
13. Teece (2010) § “[...] a viable structure of revenue and costs for the enterprise.” § “[...] reflects management’s hypothesis about what customers want, how they want it, and how an enterprise can organize to best meet those needs, get paid for doing so, and make a profit” 13
14. Osterwalder (2010) § “the rationale for how an organization creates, delivers and captures value.” 14
15. Osterwalder (2010) 15 ✓ Kundeverdi? ✓ Levere produktet/tjenesten? ✓ Tjene penger? § “the rationale for how an organization creates, delivers and captures value.”
16. Men forskerne er nok ikke helt enige ...
17. “Despite more than 15 years of interest and enthusiasm for developing, understanding, and applying business model frameworks, rigorous research on business models remains in a nascent stage.” — George & Bock, 2011
18. “Despite more than 15 years of interest and enthusiasm for developing, understanding, and applying business model frameworks, rigorous research on business models remains in a nascent stage.” — George & Bock, 2011
19. “the rationale for how an organization creates, delivers and captures value.”
20. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep. § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 20
21. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep. § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 21 “Successful businesses are those that are able to experiment with their business model” — Chesbrough (2010)
22. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep. § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 22 Forretningsmodell er ikke det samme som strategi!
23. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep. § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 23 Forretningsmodell er ikke det samme som strategi! MEN: noen sier supersett, andre sier subsett.
24. Vi trenger en måte å systematisk beskrive, utfordre, designe og finne opp nye forretningsmodeller
25. The Business Model Canvas
26. § Alexander Osterwalder, PhD The Business Model Canvas 26
27. Så hva i alle dager innebærer det å ‘create, deliver and capture value’?
28. Instrastruktur Offering Kunder Finanser
29. Instrastruktur Offering Kunder Finanser
32. Hvem skaper vi verdi for? Hvem er våre viktigste kunder? Massemarkedet? Et nisjemarked? Tosidig marked? Diversifisert?
34. Hvilken verdi leveres til kunden? Hvilke problemer hjelper vi å løse? Hvilke behov tilfredsstiller vi? Noe nytt? Får jobben gjort? Billigere? Bedre design?
36. Gjennom hvilke kanaler når vi kundene? Hvordan ønsker kundene å motta et produkt? Kan vi levere på andre måter? Hvilke kanaler er mest effektive?
38. Hvilket type forhold har vi med våre kunder? Hvordan kan verdi skapes gjennom kundeforhold? Hvordan ønsker bedriften å levere verdi? Selvbetjening? Brukersamfunn?
40. Hva er kundene villige til å betale for? Hvordan betaler de nå? Hvordan foretrekker kundene å betale? Stort sett ingenting? Tilleggstjenester?
43. Hvilke ressurser krever våre verdiforslag? Hva med distribusjonskanalene? Kundeforholdene? Inntektsstrømmene?
45. Hvilke nøkkelaktiviteter krever våre verdiforslag? Hva med distribusjonskanalene? Kundeforholdene? Inntektsstrømmene? Value chain? Value shop? Value network?
47. Hvem er våre nøkkelpartnere? Hva kjøper vi fra dem? Hvilke nøkkelaktiviteter gjennomfører de? Economies of scale? Redusere risiko? Kjøpe en spesiell type ressurs?
49. Hva er de viktigste kostnadene vi har? Hvilke nøkkelressurser er dyrest? Hvilke nøkkelaktiviteter er dyrest? Kostdreven vs verdidrevet? Economies of scale? Or scope? Variable vs faste kostnader?
51. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH
52. La oss se på Nespresso igjen 52 KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Coffee machine manufacturers Marketing Production Logistics Distribution channels Patents on system Brand High-end restaurant quality espresso at home Nespresso Club Nespresso.com Nespresso boutiques Call center Retail (machines!) Households Office market Manufacturing Marketing Distribution & channels Main revenue: capsules Other: Machines & accessories
53. Det er en prosess § Ingen setter seg ned dag 1 på et prosjekt og lager den perfekte forretningsmodellen. 53
57. Men hvordan komme dit?
59. Getting to Plan B § En prosess laget av Randy Komisar og John Mullins § Kun én av av 58 produkter lykkes 59
60. Getting to Plan B 60 “[...] running out of cash isn’t a cause, really. It’s a symptom.”
61. Getting to Plan B § Prosessen består av fire steg: 1. Analogs 2.Antilogs 3.Leap of faith 4.Dashboard 61
64. $1,5 milliarder
66. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2005
67. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2005 + fulfillment excellency + cost efficiency + IT infra excellency + economies of scope + large reach + large product range – relatively capital sensitive – low margins – relatively low value items
68. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2006 Fulfillment by Amazon Amazon Web Services Developers & companies Individuals & companies that need fulfillment Utility computing fees Fulfillment handling fees
69. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2006 Fulfillment by Amazon Amazon Web Services Developers & companies Individuals & companies that need fulfillment Utility computing fees Fulfillment handling fees Ressursdrevet
70. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Tilbudsdrevet
71. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Kundedrevet
72. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Finansdrevet
73. Så over til et eksempel relatert til min masteroppgave
74. “… the trend lines that determine the cost of doing business online all point the same way: to zero.”
76. Freemium
77. Freemium Free + premium =
78. “People appear to act as if zero pricing of a good not only decreases its cost but also adds to its benefits.” Shampan’er and Ariely (2007)
79. < 1 % < 1 % 5 % 7 %
80. Er det mulig å overleve når over 90% ikke betaler?
81. “We can be profitable on 1%”
82. > 20%
83. BEKK CONSULTING AS SKUR 39, VIPPETANGEN. P.O. BOX 134 SENTRUM, 0102 OSLO, NORWAY. WWW.BEKK.NO Kim Joar Bekkelund Konsulent kim.bekkelund@bekk.no +47 957 32 501 @kimjoar