Upgrade to Pro — share decks privately, control downloads, hide ads and more …

Introduksjon til forretningsmodeller

Introduksjon til forretningsmodeller

En introduksjon til forretningsmodeller holdt på NTNU og TØH.

6c51c14716e24bc1f1a3fb5ad234e773?s=128

Kim Joar Bekkelund

September 26, 2011
Tweet

More Decks by Kim Joar Bekkelund

Other Decks in Business

Transcript

  1. Introduksjon til forretningsmodeller Kim Joar Bekkelund

  2. Hva er en forretningsmodell?

  3. Hva er en forretningsmodell? iTunes?

  4. Hva er en forretningsmodell? iTunes? Nespresso?

  5. Hvorfor bry seg om forretningsmodeller? 5

  6. Hvorfor bry seg om forretningsmodeller? 6

  7. None
  8. Definisjon av forretningsmodell-begrepet § Selv idag er ingen enige om

    hva definisjonen av en forretningsmodell. (De fleste lager bare sin egen …) § Nærmere 1000 artikler nevner “business model” i tittelen. § Noen eksempler på (de meste kjente) definisjonene: 8
  9. En av de første var Timmers, 1998 § Altså er

    forretningsmodeller et relativt nytt konsept. § Dotcom var starten — ledere fikk verktøy som gjorde at de kunne “modellere” bedriften og forskjellige måter å gjennomføre oppgaver. 9
  10. En av de første var Timmers, 1998 § 1) an

    architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles § 2) a description of the potential benefits for the various business actors § 3) a description of the sources of revenues 10
  11. En av de første var Timmers, 1998 § 1) an

    architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles § 2) a description of the potential benefits for the various business actors § 3) a description of the sources of revenues 11 Hva med kundene?
  12. Amit and Zott (2001) § “[...] create value through the

    exploitation of business opportunities” 12
  13. Teece (2010) § “[...] a viable structure of revenue and

    costs for the enterprise.” § “[...] reflects management’s hypothesis about what customers want, how they want it, and how an enterprise can organize to best meet those needs, get paid for doing so, and make a profit” 13
  14. Osterwalder (2010) § “the rationale for how an organization creates,

    delivers and captures value.” 14
  15. Osterwalder (2010) 15 ✓ Kundeverdi? ✓ Levere produktet/tjenesten? ✓ Tjene

    penger? § “the rationale for how an organization creates, delivers and captures value.”
  16. Men forskerne er nok ikke helt enige ...

  17. “Despite more than 15 years of interest and enthusiasm for

    developing, understanding, and applying business model frameworks, rigorous research on business models remains in a nascent stage.” — George & Bock, 2011
  18. “Despite more than 15 years of interest and enthusiasm for

    developing, understanding, and applying business model frameworks, rigorous research on business models remains in a nascent stage.” — George & Bock, 2011
  19. “the rationale for how an organization creates, delivers and captures

    value.”
  20. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep.

    § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 20
  21. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep.

    § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 21 “Successful businesses are those that are able to experiment with their business model” — Chesbrough (2010)
  22. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep.

    § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 22 Forretningsmodell er ikke det samme som strategi!
  23. Forretningsmodeller er dermed … § … et veldig bredt begrep.

    § Det finnes ingen “absolutt beste forretningsmodell.” – En av grunnene er at et firma er avhengig av sine egne ressurser og evner. – En annen er at det er veldig vanskelig å fullstendig forstå andres forretningsmodell. – Forretningsmodeller er tidsavhengige, de er ikke statiske. 23 Forretningsmodell er ikke det samme som strategi! MEN: noen sier supersett, andre sier subsett.
  24. Vi trenger en måte å systematisk beskrive, utfordre, designe og

    finne opp nye forretningsmodeller
  25. The Business Model Canvas

  26. § Alexander Osterwalder, PhD The Business Model Canvas 26

  27. Så hva i alle dager innebærer det å ‘create, deliver

    and capture value’?
  28. Instrastruktur Offering Kunder Finanser

  29. Instrastruktur Offering Kunder Finanser

  30. None
  31. None
  32. Hvem skaper vi verdi for? Hvem er våre viktigste kunder?

    Massemarkedet? Et nisjemarked? Tosidig marked? Diversifisert?
  33. None
  34. Hvilken verdi leveres til kunden? Hvilke problemer hjelper vi å

    løse? Hvilke behov tilfredsstiller vi? Noe nytt? Får jobben gjort? Billigere? Bedre design?
  35. None
  36. Gjennom hvilke kanaler når vi kundene? Hvordan ønsker kundene å

    motta et produkt? Kan vi levere på andre måter? Hvilke kanaler er mest effektive?
  37. None
  38. Hvilket type forhold har vi med våre kunder? Hvordan kan

    verdi skapes gjennom kundeforhold? Hvordan ønsker bedriften å levere verdi? Selvbetjening? Brukersamfunn?
  39. None
  40. Hva er kundene villige til å betale for? Hvordan betaler

    de nå? Hvordan foretrekker kundene å betale? Stort sett ingenting? Tilleggstjenester?
  41. None
  42. None
  43. Hvilke ressurser krever våre verdiforslag? Hva med distribusjonskanalene? Kundeforholdene? Inntektsstrømmene?

  44. None
  45. Hvilke nøkkelaktiviteter krever våre verdiforslag? Hva med distribusjonskanalene? Kundeforholdene? Inntektsstrømmene?

    Value chain? Value shop? Value network?
  46. None
  47. Hvem er våre nøkkelpartnere? Hva kjøper vi fra dem? Hvilke

    nøkkelaktiviteter gjennomfører de? Economies of scale? Redusere risiko? Kjøpe en spesiell type ressurs?
  48. None
  49. Hva er de viktigste kostnadene vi har? Hvilke nøkkelressurser er

    dyrest? Hvilke nøkkelaktiviteter er dyrest? Kostdreven vs verdidrevet? Economies of scale? Or scope? Variable vs faste kostnader?
  50. None
  51. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH

  52. La oss se på Nespresso igjen 52 KP KA KR

    C$ R$ VP CR CS CH Coffee machine manufacturers Marketing Production Logistics Distribution channels Patents on system Brand High-end restaurant quality espresso at home Nespresso Club Nespresso.com Nespresso boutiques Call center Retail (machines!) Households Office market Manufacturing Marketing Distribution & channels Main revenue: capsules Other: Machines & accessories
  53. Det er en prosess § Ingen setter seg ned dag

    1 på et prosjekt og lager den perfekte forretningsmodellen. 53
  54. None
  55. None
  56. None
  57. Men hvordan komme dit?

  58. None
  59. Getting to Plan B § En prosess laget av Randy

    Komisar og John Mullins § Kun én av av 58 produkter lykkes 59
  60. Getting to Plan B 60 “[...] running out of cash

    isn’t a cause, really. It’s a symptom.”
  61. Getting to Plan B § Prosessen består av fire steg:

    1. Analogs 2.Antilogs 3.Leap of faith 4.Dashboard 61
  62. None
  63. None
  64. $1,5 milliarder

  65. 2005

  66. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online

    Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2005
  67. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online

    Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2005 + fulfillment excellency + cost efficiency + IT infra excellency + economies of scope + large reach + large product range – relatively capital sensitive – low margins – relatively low value items
  68. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online

    Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2006 Fulfillment by Amazon Amazon Web Services Developers & companies Individuals & companies that need fulfillment Utility computing fees Fulfillment handling fees
  69. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Online

    Retail Shop Customized online profiles & recommendations Amazon.com Affiliates Global consumer market (US, Europe, Asia) Sales margin Marketing Technology & Content Fulfillment Logistics partners Affiliates Fulfillment IT infrastructure & software development IT infrastructure & software Global fulfillment infrastructure 2006 Fulfillment by Amazon Amazon Web Services Developers & companies Individuals & companies that need fulfillment Utility computing fees Fulfillment handling fees Ressursdrevet
  70. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Tilbudsdrevet

  71. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Kundedrevet

  72. KP KA KR C$ R$ VP CR CS CH Finansdrevet

  73. Så over til et eksempel relatert til min masteroppgave

  74. “… the trend lines that determine the cost of doing

    business online all point the same way: to zero.”
  75. None
  76. Freemium

  77. Freemium Free + premium =

  78. “People appear to act as if zero pricing of a

    good not only decreases its cost but also adds to its benefits.” Shampan’er and Ariely (2007)
  79. < 1 % < 1 % 5 % 7 %

  80. Er det mulig å overleve når over 90% ikke betaler?

  81. “We can be profitable on 1%”

  82. > 20%

  83. BEKK CONSULTING AS SKUR 39, VIPPETANGEN. P.O. BOX 134 SENTRUM,

    0102 OSLO, NORWAY. WWW.BEKK.NO Kim Joar Bekkelund Konsulent kim.bekkelund@bekk.no +47 957 32 501 @kimjoar