プロダクトと​事業、​その​境界線は​どこに​あるのか【DMM/BASE/Algoage合同】-20260611

2026年06月11日に以下のイベントで発表した資料です。
https://dmm.connpass.com/event/392746/

Transcript

1. アルファ室　 小島佑太 2026/06/11 プロダクト担当者が （なるべく） 適切に事業へアプローチする方法 プロダクトと​事業、​その​境界線は​どこに​あるのか 1
5. 1 4
6. 扱う情報と人が非常に多いポジション グループ販促・集客 総合トップページ プラットフォーム機能 ヘッダー/ナビゲーション 総合メールマガジン 購入・決済 60事業 DMMクーポン 会員登録・ログイン DMMポイント 検索 DMM JCBカード データ基盤 開発組織全体で1,000人以上 ＆ 20年以上の歴史 6
7. 今日は・・・ 後ろのお二人は事業・経営に近いので、 私はプロダクト担当者の目線から事業を見てみます （いろんな事業組織を見ている知見を活かしつつ） 7
8. まずは頭の体操 合同会社DMM.comは、2000名以上の組織です。 プロダクトマネージャーは、何人いるでしょうか？ 8
10. 答え （たぶん）10人くらいです。 これは多いでしょうか？少ないでしょうか？ 減らすべきですか？増やすべきですか？ 10
11. まず、よくある間違い・・・ 「PdMは、ミニCEOである」by Ben Horowitz, June 15 2012 この言葉、大きな誤解を生んでいると思っています。
 元は、シリコンバレーの中枢にいた方のによる言葉。 現実、日本で働くPdMと名乗る多くの人材は、 残念ながらミニCEOの役割は、求められていません。 https://a16z.com/good-product-manager-bad-product-manager/ *正確言えば、ミニCEO以外はPdMと名乗れない。しかし、そうではない”PdM”のJDが蔓延している。 また、変にミニCEO意識だけ持っていて、現場の調整力が足りなかったりする。 11
12. プロダクトが事業に及ぼす力を可視化する3要素モデル。 現実として、プロダクト担当者はこの要素の合成ベクトルの範囲で動く。 プロダクトの事業収益貢献度 事業の収益に対して、プロダクトがどれくらいの重要度を 持っているか？というパラメーターです。 SaaSなどは非常に高いスコアになってくるでしょう。 事業への投資度 経営としてこの事業にどれくらい期待しているか 花形、金のなる木、問題児、負け犬、どれか？ 組織内での権限 事業への投資度 ← 事業におけるプロダクトの力 プロダクトの 事業収益貢献度 組織内での権限 最も変動要素の高いファクターです。 直感的には、「プロダクトの役割」が高ければ高いほど、 重要度がますので権限も大きくなりますが、 組織の体制と属人によって変化していくと思ってます。 *ここでのプロダクトとは、webプロダクトのこと 12
13. Imagine・・・ プロダクトの事業収益貢献度 事業への投資度 組織内での権限 事業におけるプロダクトの力（絶対値） オンラインクリニック かりゆし水族館 DMM TV 事業の鍵は、”作品” 次に ”鑑賞体験” 事業の鍵は、”魚” 事業の鍵は、”診療体験” *診断は意外と重要じゃない 13
14. 本日のかなり重要なポイント ・「貢献度」と「事業の投資度」は大抵、会社選びの段階で決まる。 　 ＝ 定数(Const)だと考えた方が良い* ・定数をで動かそうとするのは徒労に終わる。 ・誰が変えるのか？これが明確な境界線。 　 ・投資度は経営者 　 ・事業収益貢献性は事業責任者 組織内での権限 ← 事業におけるプロダクトの力 事業への投資度 プロダクトの 事業収益貢献度 *もちろん、時間や提案で変化するし、DMMのようなコングロマリット系の企業の場合はまた別。また、中小規模で もピボットが起きたり、投資フェーズが終われば変わる。 14
15. 問いに戻ると・・ DMMは、プロダクトで稼いでる会社ではない。 すなわち、事業責任者がプロダクトを見た方が効率が良い。 たまにそうでもない事業や、投資中の事業がある、 と考えるとプロダクトマネージャー10名は妥当。 （ミニCEOに近い人という意味で） ただし、プロダクトの力をより活用はできそうではある。 15
16. ここでさらに、本日重要なポイント・・・ 「組織内での権限」は、唯一コントロールできる。 組織内での権限 ・本日のテーマは「どうすればプロダクト の重要性が伝わるか」と読み替えてみる ・自分が事業責任者か経営者になるのが一 番早い。すなわち、出世すること ・そうでないのなら、どう発言権を持つか を考える。 事業への投資度 プロダクトの 事業収益貢献度 16
17. 「組織内での権限」を、上向きにコントロールする方法 交渉言語を見つける ・「事業目標」「数値目標」といった、見かけ上・合理上の交渉言語ではない ・その人個人としての考え方、情報のソースなどが重要 戦略的コミュニケーション（意識改革は、静止画ではなく動画） ・一朝一夕で、組織の認識は変わらない ・私は「ビリヤードコミュニケーション」と呼んでいます ・わかりやすい例としては、「根回し」 ・または、上向きのマネジメントとも呼ばれる ・組織は、金・情報・感情で動いていることを理解する 17
18. 「組織内での権限」のコントロール｜交渉言語を見つける ・例えば：株式会社 と 株主の関係性 ・アクティビストは、株式会社から公開されるIR情報を見て提案をする ・企業は、株主に対してIR情報を公開する 　 →すなわち、相手からの開示がなければ交渉言語を見つけることは難しい ・情報の非対称性を崩すために ・「会議になるべく参加する」「slackになるべく入る」「ゴルフに行く」 　 →交渉や入りこむのが上手い人は、情報収集のルートが多く、鮮度が良い ・相手の情報の収集源にアクセスする。会社以外にも情報源はある。 　 →日経新聞を読む、相手のバイブルになっている本を聞き出す、など 18
19. 「組織内での権限」のコントロール｜戦略的コミュニケーション ・「収益 vs 体験」のような二元論ではない ・人のマインドシェアはそう簡単には動かない ・それよりも、意思決定の流れを読むことが大切 ・究極「自分がやろう」もあるが、流動性のある 　 組織ではないと難しい ・動かす的球と、入れるポケットを俯瞰する ・どこにどんな力を加えれば、 　 最終的に目的のボールが動くかを考える。 　 ・動かすべきは、一番近い的球でも、 　 　 最終目標の的球でもない可能性がある 19
20. 「組織内での権限」のコントロール｜戦略的コミュニケーション 意思決定をめぐる『ゴミ箱モデル』 「問題」「解決策」「参加者」「機会」の 限定合理による意思決定のモデル すなわち、自分も限定合理の参加者である ことを俯瞰する DMM（アルファ室）は、組織内での権限を着 実に深めてきた組織 ビジネス組織とPMがコミュニケーションす るまでに4年はかかっている 20
21. プロダクト担当者が適切に事業へアプローチする方法のまとめ プロダクトの事業への力は、 「貢献性」「投資度」「権限」の３要素で決まる 3要素は、経営・事業・プロダクトという境界でみる 全てを動かそうとせず、悩みの種を冷静に見極める 担当者レベルでは「権限」だけがControlable（ここが境界） 戦略的コミュニケーションで、上向きマネージメントをすべし 21
22. アルファ室　 小島佑太 2026/06/11 ご清聴ありがとうございました