Gestion de crise : les fondamentaux (sensibilisation)

Ce court module théorique a vocation à présenter les fondements de la gestion des situations critiques et à ouvrir l'esprit des apprenants sur le mode de pensée et de management qui s'impose dans les situations « hors cadre ». Comprendre ce qu'est une crise et être capable de passer en « mode » crise : c'est l'objet de ce cours qui précède généralement une mise en situation.

Transcript

1. Gestion des risques et des crises : pensée et outils stratégiques Valentin Fontan-Moret VFM Conseil – IE/IS à Lyon
2. Plan 1. Les notions 2. Aspects personnels 3. Aspects collectifs 4. Activité stratégique pas à pas 5. Logique de décision 6. Un mot sur la communication 7. Un mot sur la négociation
3. 1. Les notions La notion de risque Étymologie : notion apparue dans les contrats de transport maritimes italiens du XIIe Siècle, désigne un pari sur la possibilité de voir la marchandise acheminée à bon port. Définition : potentialité de la survenue d’un événement négatif. La notion de crise Etymologie : du grec « décision » ou « jugement ». Définition : moment décisif, tournant, instant où les structures anciennes s’effondrent, déterminant l’avenir.
4. 1. Les notions La notion de risque Les risques sont partout et toujours présents. L’enjeu est de savoir les identifier et les gérer au quotidien. La notion de crise Les crises sont des évènements délimités dans le temps, qui surviennent de façon itérative. L’enjeu est de savoir les détecter et les gérer hors des processus routiniers.
5. Typologie des risques typologie générique applicable à différents domaines -Technique -Politique -Economique -Juridique -Social -Environnemental -Sanitaire -Image
6. Typologie des risques exemples liés au cyberespace -Technique→porte dérobée -Politique→Sony et le film The Interview -Economique→WannaCry -Juridique→défaut de sécurisation des DACP -Social→attaque DoS/salariés -Environnemental→StuxNet -Sanitaire→attaque de laboratoires -Image→Défiguration TV5 Monde
7. Typologie des risques mais plutôt que de chercher à assigner tel risque à tel objet... -Technique -Politique -Economique -Juridique -Social -Environnemental -Sanitaire -Image
8. Typologie des risques ...mieux vaut apprendre à voir chaque risque dans chaque objet
9. Typologie des risques Quel est le premier réflexe dans l’angoisse et l’incertitude ? « Et s’il était arrivé ceci ? Ou cela ? Ou encore ça ? » →Bien gérer les risques, c’est avant tout faire ce raisonnement en amont.
10. Dynamique des risques ou comment anticiper les crises -Élaborer une typologie des risques constitue un préalable indispensable à l’élaboration d’une stratégie de gestion. -Mais le véritable enjeu est de cerner que ces risques sont interdépendants. -C’est leur conjugaison qui, souvent, provoque la crise.
11. Dynamique des risques exemple Le virus StuxNet atteint une centrale nucléaire iranienne : il s’agit d’une attaque à motivation politique. Les dérèglements occasionnés provoquent une catastrophe : la centrale nucléaire explose, et provoque un tremblement de terre dans la région. De nombreux morts sont déjà à déplorer sur le site, tandis que des villes s’effondrent et que le nuage radioactif menace le monde… Une crise internationale s’ensuit, la guerre menace et les échanges économiques entre les pays impliqués cessent immédiatement...
12. Morphologie des crises quelques traits caractéristiques On identifie une véritable situation de crise à quelques aspects saillants : -Les procédures d’urgence et schémas routiniers ne fonctionnent pas (situation inédite) -La structure est remise en cause mais ne parvient pas à se reconfigurer (blocage) -L’incertitude règne (« brouillard de la crise »)
13. Morphologie des crises quelques traits caractéristiques Situation normale, cadrée et normée, qui correspond à nos schémas habituels de pensée... Situation de crise, hors cadre, qui appelle des schémas nouveaux et des efforts créatifs de résolution...
14. Morphologie des crises schématisation typique Source : https://www.assistant-courrier.laposte.fr/lu-pour-vous/articles-pratiqu es/role-gestion-communication-crise
15. Morphologie des crises schématisation typique Source : http://www.camillejourdain.fr/ebook-communication-de-crise-a-lheure -des-medias-sociaux/
16. 2. Aspects personnels Il est rare que la gestion d’une crise soit individuelle. Cependant, la réussite de cette entreprise collective dépend en grande partie de la capacité personnelle des acteurs impliqués à faire face. L’ennemi premier est la sidération.
17. La sécurité est d’abord une affaire personnelle l’équilibre des besoins, premier repère
18. La sécurité est d’abord une affaire personnelle se protéger Maîtrise de son environnement Maîtrise de son matériel Maîtrise de soi
19. La sécurité est d’abord une affaire personnelle mise en condition -Conserver une attitude positive. -Conserver des ressources (repos régulier, rotation des tâches). -Conserver un lien avec les autres acteurs impliqués et, lorsque la crise dure plus d’une journée de travail, avec la réalité extérieure. → On parle souvent pour désigner la bonne attitude d’ « esprit commando ».
20. La sécurité est d’abord une affaire personnelle mise en condition -Comme dans toute situation délicate, les complexes sont mal venus : complexe héroïque et complexe d’infériorité sont deux attitudes qui surgissent souvent sous la pression, mais qu’il convient de bannir. -On contrôle aussi les tendances paranoïaques et toutes les réactions excessives. -La prudence et la prise de recul sont des vertus indispensables.
21. La sécurité est d’abord une affaire personnelle outils Il faut savoir se ménager : -Un journal de bord, témoin de chaque action et avancée. -Un rythme : une rotation des tâches permet de garder le sentiment d’avancer. Ritualiser apaise. -Une discipline : on ne remet pas à plus tard une tâche, car le risque de débordement est grand.
22. La sécurité est d’abord une affaire personnelle le matériel « connecté », facilitateur… et facteur de risque -Veillez à l’autonomie de vos machines et alertez d’une perte imminente de possibilité de communiquer. -Connaissez votre matériel et sécurisez-le.
23. La sécurité est d’abord une affaire personnelle le matériel rudimentaire La technologie fait des merveilles et est aujourd’hui au centre de nombreux dispositifs de gestion de crise, mais sans l’assistance d’experts, elle peut vite se révéler crisogène. La « rusticité», vieille vertu militaire, est bénéfique en situation de crise : savoir composer avec peu, savoir improviser, savoir agir sans l’assistance de la technique est souvent salvateur. Ceci implique d’avoir conscience des besoins élémentaires.
24. 3. Aspects collectifs Une situation de crise se gère souvent à plusieurs. Lorsque les acteurs sont impliqués ensemble de façon permanente ou quasi-permanente, ils forment une cellule de crise. Ce noyau pilote la structure à travers la conjoncture critique et travaille à une réponse résolutive. Il faut cependant avoir conscience des nécessités propres à la cellule, car la situation de crise implique un risque accru dans les interactions, du fait de la pression du temps et du « brouillard », dans lequel les perceptions se mêlent et se contrarient parfois.
26. La cellule de crise des fonctions dissociées Inform ation et analyse Com m unication Responsabilité opérationnelle Oeil extérieur Logistique Direction
27. La direction de crise Le directeur de crise est souvent un individu (le plus haut supérieur hiérarchique de la structure), plus rarement un collège de nombre impair. Il est décideur en dernier ressort, et en fonction du processus de décision adopté. C’est souvent le seul point de supériorité hiérarchique : les autres fonctions de la cellule cohabitent selon une hiérarchie horizontale.
28. La responsabilité opérationnelle La responsabilité opérationnelle est la fonction la plus « exécutante». Il lui revient de mettre en oeuvre les décisions adoptées. C’est elle qui agit tactiquement.
29. La logistique La logistique s’assure du bon fonctionnement courant de la cellule et de ses antennes éventuelles. Elle pourvoit en fournitures diverses, en eau et en nourriture, veille sur la technique, coordonne… Sa vertu principale est d’être pragmatique et sa voix compte souvent dans les décisions : elle doit pouvoir dire si les ressources sont suffisantes etc.
30. La communication La communication est un art périlleux en temps de crise, et néanmoins indispensable. Parfois même, la communication est la clef de résolution d’une crise. On peut penser un grand pôle communication qui veille à la fois sur la communication interne à la cellule (chose essentielle !) et sur la communication externe. Elle veille aussi à éviter les fuites d’information.
31. L’information et l’analyse C’est l’âme du centre décisionnel qu’est la cellule de crise : la fonction information et analyse recueille l’information, la hiérarchise et la traite afin de percer le « brouillard de la crise ». C’est sur le fondement de son travail que la stratégie résolutive s’ élabore et que les décisions se prennent.
32. L’information et l’analyse Elle fournit un travail de renseignement et de prospective pour imaginer des scénarios de développement de la situation et les réponses idoines. Deux questions essentielles se posent à elle : Et si ?... (hypothèses) Et donc ?...(conséquences des hypothèses)
33. L’oeil extérieur L’oeil extérieur, c’est-à-dire l’avis consultatif d’un acteur non membre de la cellule, est parfois sollicité. Le plus souvent contacté pour son expertise particulière, il peut agir comme l’empêcheur de tourner en rond qui va révéler une faille que la cellule, dans le processus collectif, a laissé s’immiscer… Mais attention, l’appel à l’oeil extérieur peut parfois présenter un risque (fuite d’information…).
34. Les outils de la cellule de crise quelques indispensables -La main courante : un document recensant chaque décision et évènement (date, heure, domaine, objet). -L’affichage est indispensable pour cartographier, garder les objectifs et informations essentielles sous les yeux, ainsi que l’effet final recherché tel que formulé initialement. -Le document questions-réponses facilite la communication interne et donne les premiers repères. -Le monitoring est l’oeil de la cellule sur l’extérieur. -Le point fixe et un rituel obligatoire, une discipline pour la « mise à jour » de la cellule.
36. Les outils de la cellule de crise exemples de main courante
37. La psychologie et le management de la cellule de crise quelques éléments -Quand les membres se connaissent trop bien, un complexe de supériorité peut vite apparaître, et inversement s’ils se connaissent trop peu. -Un risque majeur est la désynchronisation des membres : il faut maintenir un niveau d’information égal, et une cohérence dans l’attitude mentale. -Bien briefer les membres est une condition de leur autonomie, et donc un atout important. Chacun doit connaître sa marge de manoeuvre.
38. La psychologie et le management de la cellule de crise physionomie des lieux Outre la « war room», il est nécessaire d’aménager un espace de réflexion à l’abri de l’agitation, et un espace de repos remplissant les mêmes caractéristiques.
39. 4. Activité stratégique pas à pas Chaque étape de la crise appelle des attitudes différentes. On modélise 5 phases : 1. La pré-crise (situation routinière et émergence de signes avant-coureurs) 2. L’entrée en crise (rupture et accroissement de l’intensité) 3. L’acmé (point paroxystique) 4. La chute de tension (du tournant jusqu’au retour à la normale) 5. Le retex (retour d’expérience)
40. La pré-crise Situation routinière, émergence de signes avant-coureurs Audit Veille Stratégies d’influence anticipatives Activité normale
41. La pré-crise Situation routinière, émergence de signes avant-coureurs Objectifs : prévenir la survenance d’une crise, détecter la survenance d’une crise inévitable, solidifier la structure
42. La pré-crise Situation routinière, émergence de signes avant-coureurs -La veille est le premier impératif, elle va faire apparaître les signes avant-coureurs d’une situation critique et permettra de réagir en temps utile. -Pour mener une veille efficace, il faut se garder d’être trop optimiste : il faut percevoir la situation le plus objectivement possible. Gare aux signaux faibles ! -Une bonne veille est intelligente : on fait des liens entre les signaux perçus et on s’autorise la prospective.
43. La pré-crise Situation routinière, émergence de signes avant-coureurs -La veille doit elle-même être pensée et organisée en fonction des besoins et objectifs stratégiques. -La revue de presse généraliste est évidemment insuffisante. Une veille spécifique est toujours requise. -Parfois, un travail complémentaire de recherche sur source ouverte est nécessaire, notamment pour rattrapper une lacune sur un sujet, cartographier...
44. La pré-crise Situation routinière, émergence de signes avant-coureurs -L’audit vise à identifier les failles de la structure, sa solidité en cas de crise. -C’est le domaine privilégié de certains techniciens, mais une vraie anticipation des crises vise à auditer la structure dans sa globalité. -On peut mener des opérations red team pour imaginer des scénarios probables et se mettre en situation.
45. La pré-crise Situation routinière, émergence de signes avant-coureurs -Les stratégies d’influence anticipatives sont l’ensemble des activités qui participent à atténuer certains risques et de pacifier l’environnement. -Il peut s’agir de la formation d’employés, de l’élaboration de procédures d’urgence… -Ce sont aussi des éléments plus difficiles à appréhender et pourtant non négligeables : la constitution d’un réseau fiable, l’entretien d’une image positive, etc.
46. La pré-crise récapitulatif Etude et correction des failles de la structure Renseignement, étude de l’environnement... Relationnel, image, formation... Activité normale
47. L’entrée en crise breakpoint et intensification -La crise est actée à partir du breakpoint, évènement qui marque la rupture de la structure et éclate comme une détonation. -Les procédures routinières ne fonctionnent plus : il faut passer en mode crise, activer très rapidement la cellule et se préparer à une intensification de la pression. Le breakpoint n’est pas l’acmé.
48. Avalanche d’alarmes Les signaux se déchaînent et il devient difficile de les recueillir et de les traiter, la tension s’accroît davantage sous la pression 3 Tension et incompréhension règnent L’effet K.O précède l’angoisse générée par le manque d’information 2 Breakpoint : la structure casse Un événement brutal marque l’entrée en crise 1
49. L’entrée en crise breakpoint et intensification -Ici, l’activité stratégique consiste essentiellement en une réaction efficace : la mise en ordre de bataille, l’ouverture des canaux d’information, l’organisation des conditions de traitement. -C’est donc un travail de résistance à la pression : on élabore la digue. -Une fois la sécurisation des instances et processus décisionnels réalisée, on peut commencer à travailler sur la réponse résolutive. -On joue des coups de moyenne portée : la réversibilité est une exigence.
50. L’entrée en crise le document questions-réponses -Le document questions-réponses est un outil particulièrement utile à élaborer dès que la cellule est opérationnelle. -On répertorie ce que l’on sait, ce que l’on vise, ce que l’on doit faire en attendant. -Ce document peut être diffusé aux victimes de la crise (les salariés de l’entreprise etc.). -Sur la base de ces éléments, on va commencer à élaborer des scénarios d’anticipation, mesurer la dimension de la crise, donc avoir des éléments susceptibles d’ éclairer une décision.
51. L’entrée en crise le diagnostic 1. Pourquoi cette crise ? 2. Quelles sont son ampleur, ses causes et son contexte d’apparition ? 3. Que menace-t-elle (anticipation) ? La réponse à ces questions fonde un diagnostic dont découle un plan d’action, lequel mène à l’effet final recherché.
52. L’entrée en crise le diagnostic L’effet final recherché doit être en phase avec la réalité objective de la situation (d’où l’importance du diagnostic). Sa détermination est déjà un acte de gestion et de communication : s’il est réaliste, justifié et rassurant, il apaise les tensions et dissipe le brouillard. L’acter ancre un « point zéro », une position de départ qu’il s’agira de tenir : principe de cohérence d’action.
53. L’entrée en crise le point zéro Le premier acte de gestion devrait : -circonscrire le problème -ne pas cliver -viser à reséctoriser (id est redonner une structure à une situation où les schémas connus s’effondrent, mais non pas plaquer une grille de lecture traditionnelle sur une situation inédite)
54. L’acmé le paroxysme -Repérer l’acmé n’est pas chose évidente. C’est pourtant utile : c’est un tournant qu’il faut savoir prendre pour amorcer une redescente. -Un signe qui ne trompe pas : la situation devient binaire, les choix ne sont plus que 2 : oui ou non, réussir ou échouer… La pression est alors à son comble. -Parfois, c’est un ultimatum.
55. L’acmé le paroxysme -C’est parfois le moment où une remise en question s’impose : le retournement est peut-être la clef résolutive.
56. La désescalade le risque de la chute de tension -La désescalade est aussi un moment périlleux : on a passé le point culminant, changer d’état d’esprit peut être opportun. -Néanmoins relâcher tout à fait la pression présente un risque : il faut encore consolider les acquis et accompagner le mouvement de résolution. -Rester alerte et toujours envisager que l’on peut encore basculer.
57. Le RetEx capitaliser Le retour d’expérience intervient lorsque la situation critique est terminée. Il a 2 finalités principales : -Absorber le choc, conjurer le traumatisme. -Analyser la façon dont la crise a été gérée et en tirer des leçons pour restaurer une routine saine, ainsi que pour d’éventuelles crises futures.
58. Le RetEx capitaliser Le RetEx ne doit pas intervenir trop tôt car l’émotion est encore vive. Il ne doit pas intervenir trop tard non plus, car le temps altère les représentations des situations passées.
59. 5. Logique de décision Dans une situation critique, c’est-à-dire décisive, la gestion consiste essentiellement en l’élaboration d’une stratégie résolutive. Ce que nous avons vu jusqu’ici permet de sécuriser l’environnement dans lequel va se décider la stratégie, en fournissant de premiers repères généraux. Mais la décision en elle-même nécessite quelques pré-requis fondamentaux : on ne s’improvise pas stratège en situation de crise, mieux vaut avoir quelques ressources. C’est notamment l’objet du travail d’avant-crise que nous avons décrit, mais il faut y ajouter quelques rudiments de pensée stratégique.
60. Des principes fondamentaux ou comment l’art de la guerre nous enseigne le management -Activité -Concentration -Direction -Economie -Liberté d’action -Sûreté
61. Le principe d’activité La passivité affaiblit la structure, fait naître des failles. Dans une situation conflictuelle ou pré-conflictuelle, l’activité « occupe » l’ennemi. Dans tous les cas, elle maintient la structure en situation opérationnelle. Gare cependant à la vaine fatigue.
62. Le principe de concentration La capacité à centraliser les efforts au bon endroit et au bon moment est indispensable. Cela implique de hiérarchiser les objectifs : la concentration doit servir la recherche de l’effet majeur, la « clef » résolutive de la situation.
63. Le principe d’ économie L’objectif est l’efficience : -on proportionne les moyens aux buts recherchés -on veille toujours à dépenser le moins pour obtenir le plus
64. Le principe de liberté d’action La situation de crise se caractérise par l’incertitude : l’erreur est donc un risque fort. Le principe de liberté d’action est essentiel pour pouvoir se retourner. Il implique, pour chaque objectif, de repérer différents leviers. L’erreur la plus courante est celle du joueur d’échecs débutant qui élabore des scénarios sans considérer l’aléa.
65. Le principe de sûreté L’activité stratégique ne doit pas mettre la structure en péril, a fortiori en temps de crise. Une décision à risque fort génère un surplus de pression, et peut susciter des turbulences nouvelles. L’idéal est d’assurer un niveau de sûreté stable : la prise de risque spectaculaire est rarement salutaire en situation critique.
66. Il faut garder à l’esprit ces principes : ils évitent de commettre des erreurs irréparables. Mais ils sont suffisamment généraux pour être adaptés aux situations et conserver toute la marge nécessaire à l’intuition : la gestion de crise est d’abord une activité humaine.
67. 6. Un mot sur la communication La communication est une nécessité et une arme en situation critique, aussi bien en interne que vers l’extérieur. Pour bien gérer une crise, il faut maîtriser l’information, ce qui implique : -De pouvoir recueillir, ingérer et digérer toute l’information entrante utile. -De contrôler l’information sortante en évitant les fuites.
68. 6. Un mot sur la communication En maîtrisant l’information sortante, on impose le rythme de la cellule au monde extérieur (médias et autres interlocuteurs). Dans la mesure du possible, on s’adresse à tout le monde : laisser certains journalistes, certains interlocuteurs hors du champ revient à les laisser créer l’information par eux-mêmes, ie une communication non maîtrisée. La communication est un art subtil, et la simple verbalisation de certains faits, la formulation de certaines hypothèses de résolutions peut déjà être un coup tactique déterminant.
69. 6. Schémas tactiques de communication (exemples) Temps d’action Objectifs Activité • On répond au coup par coup à toutes les attaques et à toutes les fausses informations répandues sur la crise, de façon brève et systématique. • Cela participe à circonscrire la crise et à éviter que des rumeurs enflent. Immédiat Endiguer la rumeur 1 La guérilla • On communique en direction du public mais aussi en directions d’alliés potentiels pour les faire converger vers nous. • On recherche le soutien de la structure. Rapide Sectoriser et mobiliser des alliés 2 La mobilisation- ressources • On mandate un expert pour communiquer sur la crise en notre faveur. • Cela nécessite de l’avoir impliqué et présente toujours le risque d’une parole qui, malgré tout, reste libre. Moyen Rassurer via un vecteur fort 3 L’expertise contrôlée
70. 7. Un mot sur la négociation La négociation est souvent nécessaire en gestion de crise. Pour ne pas fragiliser la structure, on distingue les décideurs des négociateurs : ceux qui négocient n’ont pas le pouvoir d’engager irréversiblement la structure ; ils ont un mandat clair de négociation. Il faut d’abord créer la relation, assurer l’interlocuteur de sa fiabilité, l’assurer enfin que la solution proposée est à son avantage.
71. 7. Le mandat de négociation Point Objectif Point de bascule (marge basse) Point idéal (le maximum recherché) Point de rupture (limite de la négo)
72. 7. L’amorce et la ritournelle de négociation (L. Combalbert) Question fermée qui provoque un « oui » -Vous voulez parler au décideur ? -Oui Question fermée qui provoque un « oui » -Si je vous montre que j’ai le mandat pour décider sur ces points maintenant, peut-on négocier ? -Oui Question ouverte -Sur quels points êtes vous prêts à discuter maintenant ? -Celui-ci et celui-là. 03 01 02
73. Quelques ressources supplémentaires (choix imparfait, non exhaustif et très suggestif) - 5 interventions vidéo sur la notion de risque, dont une de Tristan Nitot (Mozilla, Qwant) : https://vimeo.com/album/4939860 - Pour la négociation : Laurent Combalbert. - La Lettre d’Information sur les Risques et les Crises (LIREC) : https://inhesj.fr/publications/lirec - Une conférence sur les réactions cognitives en situation critique : https://www.youtube.com/watch?v=jkwJneZCzSU