InnerSource Pattern: 正式なコミュニティリーダー

概要
パターンの著者: Georg Grütter (Robert Bosch GmbH) / Diogo Fregonese (Robert Bosch GmbH)
スピーカー/翻訳: Yuki Hattori | LinkedIn | Twitter | GitHub
YouTube: 正式なコミュニティリーダー
Doc: 正式なコミュニティリーダー

「InnerSource Pattern: 正式なコミュニティリーダー」
インナーソースの取り組みを成功させるために、コミュニケーションとテクニカルの両方のスキルを持つ人をコミュニティのリーダーとして選ぶ。

リンク
InnerSource Patterns: English 🇬🇧| 日本語 🇯🇵
Website: innersourcecommons.org
Slack: Invite Link | 🇯🇵#jp-general
Twitter: @InnerSourceJP (日本) | @InnerSourceOrg (公式)

Transcript

1. 正式なコミュニティリーダー
   InnerSource Patterns
   Speaker: Yuki Hattori (@yuhattor)
   Pattern Authors:
   Georg Grütter (Robert Bosch GmbH)
   Diogo Fregonese (Robert Bosch GmbH)
   

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2. 概要
   インナーソースの取り組みを成功させるために、コミュニケーションとテクニカルの両方のスキルを持つ人
   をコミュニティのリーダーとして選ぶ。
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   正式なコミュニティリーダー
   @yuhattor
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3. 問題
   新しいインナーソースのイニシアチブがその影響を拡大するために適切なコミュニティリーダーを持ってい
   ることを確認するにはどうすればよいか
   間違った人を選択し、またはそれらのために十分なキャパシティを提供しないことは、無駄な努力と、最終
   的に新しいインナーソースイニシアチブの失敗を引き起こすリスクになる
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4. ケーススタディ
   次のようなストーリーを考えてみましょう。
   企業がインナーソースイニシアチブを始める目的を持っています
   組織の境界を越えたコラボレーションを促進するために、実験的な段階から始めることを決定しました
   最初のインナーソースコミュニティに適したパイロットトピックを選択し、組織全体の多くのビジネス
   ユニットからのコントリビューションを期待しています
   新入社員をコミュニティの責任者に指名し、業務時間の50
   ％を割り当てました
   6
   か月後、コミュニティにはわずかなコントリビューションしかなく、そのほとんどはひとつのビジネ
   スユニットからのものでした
   コミュニティリーダーを社歴の長い人物に代え、30%
   の時間しか割かないようにし、さらに6
   ヶ月後の結
   果は、コントリビュートがわずかに増加したのみです
   インナーソースが部門を超えたコラボレーションを増やす目標を達成するには役立たなかったため、イ
   ンナーソースを放棄しました
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5. 状況
   この会社は大企業で古い会社で、またオープンソースやその他のコミュニティベースのワークモデルの経
   験がありません。企業文化は古典的なトップダウン経営スタイルとして最もよく特徴づけられています -
   それは一般的にコミュニティ文化とは相反するものです。
   トップレベルの支持者とスポンサーがいる一方で、会社の中間管理職はまだインナーソースの価値を納
   得できていません。
   経営陣は、パートタイムのコミュニティ・リーダーに対し、限られた予算以上のリソースを提供するこ
   とに納得していませんでした。
   最初に選ばれたコミュニティのリーダーは、オープンソースの作業モデルについてほとんど、あるいは
   全く経験がありません。
   最初に選ばれた開発者コミュニティのリーダーは、社内に広いネットワークを持っていません。
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6. 組織に働く力学
   インナーソースの予算やキャパシティが不十分な場合、インナーソースへのコミットメントの信頼性が
   疑わしくなります
   期待通りに実行されていないプロジェクトやイニシアチブに対する伝統的な管理文化を持つ企業の一般
   的な動きはリーダーの交換です
   コミュニティを巻き込まず、功績至上主義の原則に従わずに活動をすることは、現在の企業文化とコミ
   ュニティ文化との間の摩擦を強調し、インナーソースへの企業のコミットメントをさらに弱体化させま
   す
   インナーソースプロジェクトにおける価値の貢献は従来のプロジェクト管理方法に慣れ親しんでいる多
   くのマネージャーには明らかではありません
   これらのマネージャーは、通常トップクラスの人物の一人を非インナーソースプロジェクトに割り当て
   る可能性が高く、インナーソースプロジェクトに割り当てる可能性が低くなります
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7. 組織に働く力学
   コミュニケーションは、コミュニティリーダーの日常業務のかなりの割合を占めています
   担当者は初期開発の先頭に立つ必要があり、経験の浅いリーダーは開発に集中し、コミュニケーション
   を怠る傾向があります
   コミュニティリーダーが連絡を取りにくい場合や、時間不足のためにフィードバックや質問への回答が
   遅い場合、潜在的なコントリビューターが最初のコントリビューションをしてコミュニティにコミット
   するための障壁ははるかに高くなります
   技術的に経験の浅いリーダーは、企業で目立つトップパフォーマーと比べると、経験豊富なコントリビ
   ューターを引き付けて維持するのに苦労する可能性があります
   コミュニティが十分に速く成長し、十分なスピードを手に入れることができなければ、インナーソース
   の可能性を説得力を持って示すことができない可能性があります
   会社が伝統的な管理手法に慣れた経験豊富なプロジェクトマネージャーやラインマネージャーをコミュ
   ニティリーダーに選んだ場合、その人は功績至上主義で模範を示すのではなく、伝統的な管理テーマに
   焦点を当てる可能性が高いです。しかしそれは、開発者の目から見たインナーソースイニシアチブの信
   頼性を損ねることになります
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8. ソリューション
   以下のようなコミュニティリーダーを選択します。
   オープンソースの作業モデル、または類似のコミュニティベースの作業モデルの経験がある
   自然なリーダーとして活動するために必要なソフトスキルを持っている
   模範を示して指導し、コミュニティの功績至上主義において自分の立場を正当化することができる
   優れたネットワーカーであること
   コミュニティーのメンバーにインスピレーションを与えることができる
   経営陣と開発者の両方に効果的にコミュニケーションをとることができる
   コミュニティ活動の経営的な面を扱うことができる
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9. 結果の状況
   これらの能力を持つコミュニティリーダーは、会社のインナーソースへのコミットメントを人前に出て
   体現することになります。
   彼のネットワーク内の他の同僚は彼のリードに従い、インナーソースに貢献する可能性が高くなりま
   す。
   時間が経つにつれて、リーダーは開発者の安定したコアチームを構築することができ、インナーソース
   プロジェクトの成功の可能性を高めることができます。
   リーダーは社内の十分な数のオーディエンスをインナーソースの可能性について納得させることで企業
   文化をよりコミュニティ中心にする変革に貢献することになります。
   優秀で熱心なコミュニティリーダーを持つことはインナーソースを成功させるための前提条件です。
   インナーソースには、予算、法律、財政、あるいはその他の組織的な課題がたくさんあり、コミュニテ
   ィリーダーが取り組める以上の課題があることに注意が必要です。
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10. 事例
    Robert Bosch GmbH
    における BIOS
    。Bosch
    社のインナーソースは、大半の場合、イノベーションを高めること
    を目的としており、かなりの割合で内部向けのプロダクトを扱っていました。このパターンは、資金不足の
    ため、現在Bosch
    社では使われなくなりました。
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11. その他の呼び方
    Dedicated Community Leader
    Dedicated Community Manager
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12. InnerSource
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