5/13にメルカリ社でアカツキのEMの役割について話しました
アカツキのEngineering Managerは何をする⼈なのかアカツキ 湯前 慶⼤
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2湯前 慶⼤(ゆのまえ よしひろ)@yunon_phys・2010~2014(電気メーカー)R & D of Linux カーネル・2014~(アカツキ)Chief of Staff, GamesVP of EngineeringEngineering Manager
3ゆのんさん!EOF2019で話していた話をメルカリでしてください!!
4いやーー時間も経っていてもう一度話すの辛いですw
5話すならメルカリさんの課題感に合わせたものが良いです!
6であれば、EMのResponsibilityとは何かを話して欲しいです!
7メルカリさんにおいて、EMとは何をする⼈なのか?
8https://qiita.com/hirokidaichi/items/95678bb1cef32629c317
9EM Trianglehttps://github.com/dskst/engineering-management-triangle
10・⽂化・プロダクト・サービス・組織構造・会社の規模・会社のフェーズ・在籍している⼈組織によって全然コンテキストが違う件
11⼀般的なEM像について語らず、アカツキにおけるEMとは何かを話します!
1220202015EMという役割を社内で正式に定義PjMという役割PjM?EM?アカツキのEMという役割の歴史
13・会社のステップアップに重要なプロジェクト・クオリティとスピードを上げるために、⼈数ばかり多くなっていく→ マネージメントコスト⼤
14PjM第⼀号: 湯前
15・朝会⻑い・内容が薄い・開発の属⼈化・タスクの粒度がバラバラ・要件不明瞭・完了期⽇が曖昧・アラートが上がらない・QAがまわってない
16ひとつひとつ課題を整理※ 詳細はhttps://speakerdeck.com/yunon_phys/da-gui-mo-kai-fa-timufalsemanezimentofen-dou-ji
17People TechProject1on1, 採⽤, exit,⽬標設定, 評価等DevOps, CI/CDテスト,monitoringScrum, 進捗管理,開発計画, チーム分割, 会議体設計
18https://qiita.com/hirokidaichi/items/95678bb1cef32629c317再掲
19今考えると、EMそのもの(プロダクトMngはないが)
20PjM(EM)がうまく⾏った結果、各プロダクトに必要だという認識が全社的にできた
21
22EMの募集要項を新しくしたhttps://hrmos.co/pages/aktsk/jobs/0000147
23ざっくり⾔うと、3つの役割
241. 開発プロセス・マネージメント(Tech + プロマネ)2. ピープル・マネージメント3. 汎⽤的な問題発⾒・解決(問題を問題だと気がつく能⼒)
25ΞΧπΩʹൃੑɾࣗओੑΛॏࢹ͢ΔΧϧνϟʔ͕͋Γ·͢ɻ தུ ͍ͯͶ͍ʹࣄ࣮ΛूΊɺϝϯόʔͷݴ͍ͬͯΔ͜ͱʹࣖΛ͚ɺΒʹཱ͍ͬͯͬ͠ΐʹߟ͑ɺΈΜͳͷҙࢤΛݟ͚ͭग़ͯ͠എதΛԡͯ͋͛͠Δͱ͍͏Α͏ͳܗΛཧͱ͠·͢ɻ ུϝϯόʔΛ৴པͯͤ͠ɺࣦഊΛڪΕͣʹ࣮ݧతͳࢼΈΛߦ͍ɺޭ͢ΔͳΒͦΕΛଓ͚ΔɾڧԽ͢Δɺࣦ͠ഊ͢ΔͳΒ͔ͦ͜ΒֶΜͰվળʹ׆͔͢ͱ͍͏͜ͱΛ܁Γฦ͍ͯ͠·͢ɻதུͦ͏͍ͬͨࢼߦࡨޡΛܦͯ࠷ऴతʹνʔϜ͕ࣗओతʹൃݟɾղܾͰ͖Δঢ়ଶΛ࣮ݱ͢Δ͜ͱ͕ΰʔϧͱͳΓ·͢ɻུະܦݧʹ͍ͭͯௐࠪɾֶश͠ͳ͕ΒՌΛग़͢͜ͱΛָ͠ΊΔɺࣝཉɾح৺ͷڧ͍ํΛܴ͠·͢ɻ
26技術の⽅向性を決めたり、クオリティコントロールは⼊っていない
27チームには多様な職能が働いている(feature team)
28Techは重要だが、Techのマネージメントだけでは良いプロダクトは作れない→ プロダクトの不確実性を下げる役割に特化させる
29アカツキで求められるEMのスタンス
30ü 通信不確実性を下げる私たちは、別の自意識をもっていて、すべての情報を一致させること は不可能です。私たちが会話したり、書き残したものもすべて正しく伝わるとは限りません。また、正しく伝わったからといって、他人が思ったように行動するとも限りません。このような不確実性を「通信不確実性(コミュニケーション不確実性)」 といいます。これもいくら考え ても決してわかるものではないので、コミュニケーションを通じて不確実性を削減するしかありません。広木 大地. エンジニアリング組織論への招待~不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング
31ü 通信不確実性を下げるu それぞれが⾔っていること・思っていることは、それぞれの持っている情報・理解度からは正しい、という視点を持つu 情報の⾮対称性を無くすようにアクションし、同じ情報を持ったときに誰でも同じ意思決定が出来るように何度も何度も話す/話し合いをしてもらうよう促す
32ü Y理論でマネージメントX理論 Y理論・⽣まれつき怠けもの・指⽰される⽅が良い・責任を回避する・変化に抵抗する・⾦銭と地位が報酬・⾃主的に仕事を探す・⽬標を⾃ら設定する・責任を持ちたい・⾃分の仕事を改善したい・成⻑・挑戦的な仕事が報酬ダグラス・マグレガーのX理論Y理論参考: ⽇本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?
33ü Y理論でマネージメントEMが全てがんばるモデルは、無理・理想ではない・成果が低い無理: スーパーマンではない理想ではない: EM依存成果が低い: チームは思っている以上の成果を出せる
34適切な権限委譲u 権限・責任の認識の不⼀致はボールのお⾒合いを起こし、”メンバーは/EMは適切に仕事をやってくれない”という状態になるu メンバーが指⽰を待たずに意思決定出来るように、権限・責任範囲を明確にし、適切にガードレールをしくu 全て権限委譲している状態が正解ではない
35Delegation Board
36対話⾒えない問題、向き合うのが難しい問題、技術で⼀⽅的に解決 ができない問題である「適応課題」をいかに解くか ── それが、 本書でお伝えする「対話」です。宇⽥川元 . 他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論
37システム思考要素還元主義的な思考だけで、課題解決しない。何かを変えるだけでは変わらなかったり、逆に思いもよらない⽅向に向かうかもしれない。組織・チームをシステムとして捉え、課題解決していく⼒も必要
38アカツキのEMに向いている⼈1. マネージメントを⾃⼰流ではなく新たに学べる⼈2. 困難を成⻑の機会と捉えられる⼈3. 多職種の業務知識・価値観を理解しようと⾏動出来る⼈4. 休⽇に休める⼈
39ご清聴ありがとうございました