アカツキのEngineering Managerは何をする人なのか / What is an EM in Akatsuki?

5/13にメルカリ社でアカツキのEMの役割について話しました

Transcript

1. アカツキのEngineering Managerは
   何をする⼈なのか
   アカツキ 湯前 慶⼤
   

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2. 2
   湯前 慶⼤(ゆのまえ よしひろ)
   @yunon_phys
   ・2010~2014(電気メーカー)
   R & D of Linux カーネル
   ・2014~(アカツキ)
   Chief of Staff, Games
   VP of Engineering
   Engineering Manager
   

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3. 3
   ゆのんさん！
   EOF2019で話していた話を
   メルカリでしてください！！
   

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4. 4
   いやーー
   時間も経っていて
   もう一度話すの辛いですｗ
   

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5. 5
   話すならメルカリさんの
   課題感に合わせたものが
   良いです！
   

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6. 6
   であれば、
   EMのResponsibilityとは
   何かを話して欲しいです！
   

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7. 7
   メルカリさんにおいて、
   EMとは何をする⼈なのか？
   

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8. 8
   https://qiita.com/hirokidaichi/items/95678bb1cef32629c317
   

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   EM Triangle
   https://github.com/dskst/engineering-management-triangle
   

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    ・⽂化
    ・プロダクト・サービス
    ・組織構造
    ・会社の規模
    ・会社のフェーズ
    ・在籍している⼈
    組織によって
    全然コンテキストが違う件
    

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    ⼀般的なEM像について語らず、
    アカツキにおけるEMとは何かを
    話します！
    

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    2020
    2015
    EMという役割を
    社内で正式に定義
    PjMという役割
    PjM？EM？
    アカツキのEMという役割の歴史
    

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    ・会社のステップアップに
    重要なプロジェクト
    ・クオリティとスピードを上
    げるために、⼈数ばかり多く
    なっていく
    → マネージメントコスト⼤
    

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    PjM第⼀号: 湯前
    

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15. 15
    ・朝会⻑い・内容が薄い
    ・開発の属⼈化
    ・タスクの粒度がバラバラ
    ・要件不明瞭
    ・完了期⽇が曖昧
    ・アラートが上がらない
    ・QAがまわってない
    

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    ひとつひとつ課題を整理
    ※ 詳細は
    https://speakerdeck.com/yunon_phys/da-gui-mo-kai-fa-
    timufalsemanezimentofen-dou-ji
    

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    People Tech
    Project
    1on1, 採⽤, exit,
    ⽬標設定, 評価等
    DevOps, CI/CD
    テスト,
    monitoring
    Scrum, 進捗管理,
    開発計画, チーム
    分割, 会議体設計
    

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    https://qiita.com/hirokidaichi/items/95678bb1cef32629c317
    再掲
    

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    今考えると、EMそのもの
    (プロダクトMngはないが)
    

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    PjM(EM)がうまく⾏った結
    果、各プロダクトに必要だと
    いう認識が全社的にできた
    

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    EMの募集要項を新しくした
    https://hrmos.co/pages/aktsk/jobs/0000147
    

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    ざっくり⾔うと、3つの役割
    

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    1. 開発プロセス・マネージメント
    (Tech + プロマネ)
    2. ピープル・マネージメント
    3. 汎⽤的な問題発⾒・解決
    (問題を問題だと気がつく能⼒)
    

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25. 25
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26. 26
    技術の⽅向性を決めたり、
    クオリティコントロール
    は⼊っていない
    

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27. 27
    チームには多様な職能が
    働いている(feature team)
    

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    Techは重要だが、Techの
    マネージメントだけでは
    良いプロダクトは作れな
    い
    → プロダクトの不確実性
    を下げる役割に特化させ
    る
    

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    アカツキで求められる
    EMのスタンス
    

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    ü 通信不確実性を下げる
    私たちは、別の自意識をもっていて、すべての情報を一致さ
    せること は不可能です。私たちが会話したり、書き残したも
    のもすべて正しく伝わるとは限りません。また、正しく伝わっ
    たからといって、他人が思ったように行動するとも限りません。
    このような不確実性を「通信不確実性（コミュニケーション不
    確実性）」 といいます。これもいくら考え ても決してわかるも
    のではないので、コミュニケーションを通じて不確実性を削
    減するしかありません。
    広木 大地. エンジニアリング組織論への招待
    ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング
    

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    ü 通信不確実性を下げる
    u それぞれが⾔っていること・思っていることは、
    それぞれの持っている情報・理解度からは正し
    い、という視点を持つ
    u 情報の⾮対称性を無くすようにアクションし、
    同じ情報を持ったときに誰でも同じ意思決定が
    出来るように何度も何度も話す/話し合いをして
    もらうよう促す
    

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    ü Y理論でマネージメント
    X理論 Y理論
    ・⽣まれつき怠けもの
    ・指⽰される⽅が良い
    ・責任を回避する
    ・変化に抵抗する
    ・⾦銭と地位が報酬
    ・⾃主的に仕事を探す
    ・⽬標を⾃ら設定する
    ・責任を持ちたい
    ・⾃分の仕事を改善したい
    ・成⻑・挑戦的な仕事が報酬
    ダグラス・マグレガーのX理論Y理論
    参考: ⽇本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか？
    

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    ü Y理論でマネージメント
    EMが全てがんばるモデルは、
    無理・理想ではない・成果が低い
    無理: スーパーマンではない
    理想ではない: EM依存
    成果が低い: チームは思っている以上の成果を出せる
    

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    適切な権限委譲
    u 権限・責任の認識の不⼀致はボールのお⾒合い
    を起こし、”メンバーは/EMは適切に仕事をやっ
    てくれない”という状態になる
    u メンバーが指⽰を待たずに意思決定出来るよう
    に、権限・責任範囲を明確にし、適切にガード
    レールをしく
    u 全て権限委譲している状態が正解ではない
    

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    Delegation Board
    

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    対話
    ⾒えない問題、向き合うの
    が難しい問題、技術で⼀⽅
    的に解決 ができない問題で
    ある「適応課題」をいかに
    解くか ── それが、 本書
    でお伝えする「対話」です。
    宇⽥川元 . 他者と働く──
    「わかりあえなさ」から始
    める組織論
    

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    システム思考
    要素還元主義的な思考だけ
    で、課題解決しない。何か
    を変えるだけでは変わらな
    かったり、逆に思いもよら
    ない⽅向に向かうかもしれ
    ない。
    組織・チームをシステムと
    して捉え、課題解決してい
    く⼒も必要
    

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    アカツキのEMに向いている⼈
    1. マネージメントを⾃⼰流ではなく
    新たに学べる⼈
    2. 困難を成⻑の機会と捉えられる⼈
    3. 多職種の業務知識・価値観を理解
    しようと⾏動出来る⼈
    4. 休⽇に休める⼈
    

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    ご清聴
    ありがとうございました
    

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