Upgrade to Pro — share decks privately, control downloads, hide ads and more …

Журнал "Управление персоналом" №32, 2018.

Adizes Institute
September 07, 2018

Журнал "Управление персоналом" №32, 2018.

Интервью с вице-президентом Института Адизеса Питером Штромом. Об изменениях в компаниях, как ими управлять и как быть успешным.

Adizes Institute

September 07, 2018
Tweet

Other Decks in Business

Transcript

  1. 32(492)/2018 колонка редактора 1 КОЛОНКА РЕДАКТОРА Партнёры «Люди должны захотеть

    поменять мир вокруг себя», ― говорит спикер номера... Но далее, читая его интервью, мы получаем ключ к главной загадке трансформации компании: люди должны побыть в зоне дискомфорта, чтобы им «захотелось» поменять мир... Вывод: если компания долго чувствует себя комфортно... то она уверенно идёт к исчезновению. Успехов в бизнесе! Главный редактор ИД Александр Гончаров Главный редактор — Александр Гончаров PR-директор — Надежда Гончарова Креативное агентство и редактура — ИП «И. Пронина» Выпускающий редактор — Павел Кочетков Секретарь по коммуникациям — Елизавета Титова Дизайн и верстка — агентство «Корпоративная периодика (верстка номера Оксана Дегнер) Подписные агентства — агентство «Вектор-Ч» (Генеральный директор — Андрей Чепайкин) Сайт — Петр Москвичев, Римма Абол Логистика — агенство «КУРЬЕР-УНИВЕРСАЛ» (Генеральный директор — Елена Чечикова) Главный бухгалтер — Наталья Фомичева Официальный аудитор — Аудит-Босс (Генеральный директор — Олег Буйденко) Юридическая поддержка — «Тарес»
  2. l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест

    l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 Ч тобы начать движение в сторону изменений необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта... стр. 5 стр. 19 Н еправильный вопрос: у конкурентов товар дешевле и лучше, как нам продать?... Питер Штром, Институт Адизеса Евгений Колотилов, бизнес-тренер Е сли человек ничего не меняет в своей голове, если он не меняет подходов и отношения к своей работе, то положительных результатов не будет... стр. 27 Дмитрий Норка, бизнес-тренер
  3. Читайте в номере журнала дайджест l дайджест l дайджест l

    дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 У чить надо! Пока эти сотрудники работают с вами, важно иметь квалифицированных профессиональных специалистов... стр. 31 стр. 39 Ксения Поплавская, World Gym Russia П обедитель был недоволен призом (ради него можно было совсем не стараться), остальные участники — результатом... Мурат Тургунов
  4. (67) 2 0 1 8 г. Издается с 1996 г.

    © ООО «Журнал «Управление персоналом», 1996 © ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 Маркетинговое агентство «Управление персоналом»: Маркетологи: Делова Г., Делова Л., Цибульская С. Департамент рекламы: Тараканова Н. [email protected] Корректор: Голиняк С. Художники: Катаев Д., Марычева В. Фотослужба: Сумовский В., Жильцов А. Генеральный директор: Гончарова В. e-mail: [email protected] Ведение бухгалтерского учета: ООО «Клуб Главных Бухгалтеров» Департамент подписки: [email protected] Прямая подписка: Дрейер Л., Делова Г., Делова Л., Фролова Т., Лукина Е. Департамент дистрибьюции: [email protected] Руководитель проекта «Национальная Деловая премия Капитаны Российского Бизнеса»: Левина Т. ИД рекомендует: Курьерская служба: Аудиторская поддержка: Контент-менеджер web-сайта: Москвичев П. Юридическая поддержка Заслуженный юрист РФ — Бродский И. Дизайн-бюро: Издательская Студия «Корпоративная Периодика» Объединенная редакция ИД ISBN 5-95630-007-7 № 32 (492) Подписано в печать 31.08.2018 г. Формат 60х90 1/8. Печать офсетная. Тираж 10 000 экз. Печ. л. 8. Заказ № Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета в АО «ИПК «Чувашия» 428019, г. Чебоксары, пр. И. Яковлева, 13 Приглашаем авторов к сотрудничеству: [email protected] Фото на обложке: bulgar-promo.ru Издательство не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются. Цена свободная Инновации в бизнесе 5 Не стоит вкладываться во все что приходит в голову собственрику или его команде Питер Штром, Институт Адизеса Бизнес-тренеры 19  Диагностика проблем комапнии ― с этого надо начинать работу Евгений Колотилов, бизнес-тренер 27 Большие дела состоят из небольших дел Дмитрий Норка, бизнес-тренер Обучение 31 Учить надо всегда Ксения Поплавская, World Gym Russia Бизнес-литература 39  Первый после бога: Не будьте просто начальником Мурат Тургунов Простые миллиардеры 43  Фолоруншо Алакиджа, нигерийская миллиардерша и глава The Rose of Sharon Римма Абол Исследования 46  14-е исследование кадровых агентств Москвы 20018 год Издание зарегистрировано Комитетом Российской Федерации по печати Свидетельство о регистрации выдано Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций ПИ № 77-15375 от 12 мая 2003 г. Подписные индексы по Объединенному каталогу: 29431, 29621 ООО «МАП»: 99722 ООО «Роспечать»: 70855, 71852 Официальный адрес [email protected] Сергей Пронин, главный эксперт по бизнесу Михаил Богданов, эксперт по поиску и подбору персонала Андрей Устюжанин Дмитрий Жирнов Павел Кочетков, выпускающий редактор
  5. Не стоит вкладываться во всё, что приходит в голову собственнику

    или его команде Согласно международной статистике, из десяти трансформаций только три признаются удачными. Инновации в бизнесе Инновации в бизнесе Питер Штром Институт Адизеса
  6. 6 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

    Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 2018  Расскажите о вашей компании. Чем она занимается? нститут 45 лет на- зад создал профес- сор Ицхак Адизес. Сегодня в мире, пожалуй, он один из самых популяр- ных, кто занимается менеджментом предметно. Институт Адизеса — кон- салтинговая структура, входящая в число наиболее качественных кон- салтинговых компаний по различным рейтингам. За годы работы мы трансформиро- вали, перестроили и оживили тысячи компаний в 74 странах, среди которых Bank of America, Shell, Porsche, Coca Cola. В России Институт работает око- ло 8 лет. За это время нашими клиен- тами стали порядка 170 компаний из различных отраслей. Так, например, мы проводили трансформации в «Си- буре» и Сбербанке.  А с кем работать проще, а с кем сложнее? — Если обобщить, то мы в боль- шинстве своем работаем со средни- ми и крупными компаниями, где ко- личество сотрудников варьируется от 1000 до 5000 человек. Но есть и дру- гие сегменты. Проще всего работать с собственниками, которые сами ведут бизнес, понимают, что происходит в профессиональной сфере, и знают, что именно хотят получить. Также си- туация упрощается, когда нет подво- дных камней в принятии решений. Разные организации требуют раз- ного подхода, плюс есть тонкости ве- дения бизнеса в России. Наша работа начинается с личных контактов и плав- но переходит к полному погружению в операционные процессы компании. Когда я говорю о трансформации — это не проведение тренингов, а реаль- ная трансформация, перестройка. Мы обычно находимся в компании от года до двух лет приблизительно. Очень плотно работаем с топ-менеджментом, персоналом. Поэтому изнутри очень хорошо знаем проблематику крупных И Мы обычно находимся в компании от года до двух лет
  7. 7 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

    32(492)/2018 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Инновации в бизнесе 2018 компаний, средних, да и мелких. Бла- годаря этому у нас есть понимание того, как делается бизнес в России, какие у него проблемы, чем он живет, дышит, к чему стремится. К тому же хорошим подспорьем в этом стали постоянные нишевые, те- матические исследования, опросы, непрерывная коммуникация с нашими клиентами.  Какая задача стоит конкретно перед вами? — Моя должность называется вице- президент по операционной деятель- ности, то есть я отвечаю за работу офисов Института по всему миру. Не- много предыстории и, к слову, о рос- сийской и околороссийской действи- тельности. Я очень хорошо пониманию рос- сийскую ментальность, а заодно и то, что происходит на постсоветском пространстве. Для меня это имеет особое значение, поскольку и этот регион входит в зону моего куратор- ства. В странах постсоветского простран- ства везде свои нюансы и различия развития бизнеса. Ведь тогда, 27 лет назад, у каждой республики была своя конъюнктура, история предпринима- тельства, делового сотрудничества, плюс на это накладываются менталь- ные особенности, специфика бизнеса, зависимость от других стран. Очень интересно наблюдать разницу в под- ходах Прибалтики, России, Украины, в Казахстане или Закавказье. Это к сло- ву. Но сегодня у нас немножко другая тема для обсуждения.  А действительно ли хотят заказчики трансформации с ее турбулентностью? — Я попробую ответить на этот вопрос. Как воспринимают топ- менеджеры известие о начинающихся переменах или об изменении курса на трансформационные процессы? Согласно международной статистике, из десяти трансформаций только три признаются ими удачными
  8. 8 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

    Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 2018 Согласно международной стати- стике, из десяти трансформаций только три признаются ими удач- ными. Есть много факторов неудач- ных трансформационных процессов. Один из важнейших — это сопротив- ление команды. Почему это происходит? Люди во- обще боятся изменений, поскольку в их основе лежит неопределенность. А, чтобы начать движение в сторону изменений, необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта. Поясню. Если сотрудников ком- пании все устраивает, если они до- вольны результатами своей работы и работы компании в целом и даже гор- дятся этим, то для них будут не оче- видны предлагаемые собственником реформы. Ведь зачем что-то менять, поскольку и так все хорошо? Второй момент — затрагивание личных интересов конкретного со- трудника. Когда люди не понимают, что ждать и к чему готовиться, то у них появляется страх, что будет за- дето их «личное пространство». Под этим может пониматься снижение зарплаты, понижение статуса, из- менение системы бонусов, все что угодно (особенно если это касается каких-то структурных изменений в компании). И третье. Руководство не всег- да четко объясняет, зачем компа- ния переезжает на другие рельсы. Цель зачастую понятна только вла- дельцу. А коллектив вместе с топ- менеджментом недоумевает и задает себе массу вопросов: как это повли- яет на компанию, какие общие цели, где мое место в этих общих целях, буду ли я расти благодаря этим изме- нениям. Конкретный человек не видит себя и свою относительную личную пользу от происходящего. Как следствие, трансформация навязывается, она не идет изнутри компании и поэтому вызывает со- Чтобы начать движение в сторону изменений, необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта
  9. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 9 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018  Polaroid. Известно, что они изобрели цифру, но почему-то оттягивали ее внедрение, и в итоге компания погибла. В связи с этим вопрос: на примере Polaroid проанализировать их ошибки. — На самом деле, на сегодняшний день компания еще не погибла. После банкротства и закрытия передавались права на интеллектуальную собствен- ность и т.д. Давайте посмотрим на историю. Начнем с 90-х годов. У Polaroid начи- нается бурный всплеск. Почему? Они нашли нишу на рынке. Другими слова- ми, если компания умеет четко иден- тифицировать потребности рынка и у нее есть продукт, который совпадает с этим требованием, она начинает ра- сти. Их технология была основана на моментальной фотографии: вы фото- графируете и тут же получаете сни- мок, оригинальный, без дубликатов. Новшество быстро захватило рынок, и они стали лидерами. В начале или середине 90-х годов противление, негатив и отторже- ние. Отсюда выведем способы «лече- ния», то есть преодоление сопротив- ления. В общем-то, в самих причинах кроются ответы. Первое — людям нужно четко по- нять, зачем делается трансформа- ция. Второе — они должны испытать дискомфорт от того, что происходит сейчас, чтобы захотеть двигаться дальше. Ведь, по сути, когда по- является ощущение дискомфорта? Когда мы говорим о проблемах и осознаем их одинаково. Поэтому чем правильнее проведена диагно- стика компании, чем глубже пони- мание проблем и осознание топами этих проблем, тем на первом этапе будет меньше сопротивления. Люди должны захотеть поменять мир во- круг себя. На самом деле эта тема — отдель- ный разговор на пару часов. Компания не может заниматься всем, что придёт в голову собственнику или инициативной команде
  10. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 10 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 их прибыль была уже порядка 2 мил- лиардов долларов. Это была серьез- ная компания. Но в какой-то момент, мне кажется, точных исследований нет, у них наступила, как и у многих компаний, точка удовлетворенности. То есть они поверили в себя настоль- ко, что их вера в собственную незы- блемость была железобетонной. Вера — верой, но расчет главнее. Они про- сто «прощелкали», неправильно вы- строили стратегию. Ведь они были одними из первых, кто с конца 80-х стал заниматься разработками в сфе- ре цифровых технологий. Но качество цифровой сьемки тогда было слабое, и требовалось много инвестиций. Полагаю, что логика была пример- но такой: «у нас все налажено, зачем ломать и менять?» В итоге Polaroid не достаточно вложились в развитие цифры, то есть неправильно провели оценку рынка, не увидели тенденций и будущих трендов. А потом они просто не успели за семимильно шагающим рынком. Японские компании вышли вперед и захватили первое место. После чего Polaroid уже не вписался в конъюнктуру, несмотря на бренд, и у компании начались финансовые слож- ности. Да, кстати, про жизнь Polaroid. У них сейчас второе рождение, то есть они начали выпускать [PolaDigital?]. У них поменялись собственники, но, по сути, это такая игра в ностальгию. Потому что потребность в моменталь- ных фотографиях все равно существу- ет, просто диджитальная сочетается с моментальной фотографией. Посмо- трим, может, компания во главе с но- выми собственниками прорвется на рынок. Давайте наблюдать. Будет ли прорыв?  Очень интересный анализ вы дали. В связи с этим хотел дополнение к этому вопросу о компании IBM. Я помню из книги Джобса: им разрешили в IBM посмотреть персональный компьютер. Большой, мощный, который там был. Они его изучили и вывели на рынок маленький персональный компьютер, чем очень быстро заняли эту свободную нишу. Можете ли вы дать такой же емкий анализ IBM? Почему они упустили эту нишу и отдали ее Джобсу? — Вы знаете, не то что отдали. Это все те же проблемы, я думаю. Эти люди очень неглупы. Пример почти аналогичный. То есть мы имеем раз- витую компанию, очень известную, с незыблемой позицией на своем рын- ке и не совсем правильный стратеги- ческий расчет. Вначале оценка основывалась на том, что стоимость компьютера высо- ка, а производительность низкая. То есть товар предназначен для неболь- шой прослойки богатых людей. Они
  11. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 11 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 решили, что этот рынок не стоит мас- штабных разработок, а соответствен- но, и вложений. Опять упущен стратегический мо- мент. Я уверен, что если бы было дру- гое стратегическое решение и они бросили свои силы на это дело, то они вышли бы на этот рынок. Но для этого надо понимать: любое инновационное действие предполагает предпринима- тельскую инновационную функцию. Что это значит? Это напрямую связано с такими факторами, как креативность и умение брать на себя риски. Когда компания зрелая, довольная, самодо- статочная, взять на себя риски кажет- ся не всегда правильным. Это пробле- ма вообще зрелых компаний — более осторожное отношение к рискам.  Я понял. Тогда по ходу и пылесос Dyson. Его основатель недавно решил вложить 2 миллиарда фунтов английских в разработку электромобиля. Как думаете, что из этого получится? — На чем основан взлет товара Дайсона? Хотя, надо сказать, что слово «взлет» не совсем правиль- ное, и вы сейчас это поймете. Дай- сон известен своими пылесосами и захватом рынка в этой нише. Работа прибора основана на инновационном циклонном принципе, который отли- чается от технологии старых пылесо- сов, где стояли сеточки. Эта иннова- ция дала возможность усилить тягу, независимо от того, сколько пыли уже внутри. Пылесос был мощнее и компактнее своих предшественников. Все это в итоге дало рыночное пре- имущество. И мы увидели всплеск и взрыв интереса. Но давайте посмотрим на человека. Джеймс Дайсон — дизайнер, инженер. У него было довольно много патентов до пылесоса. Видимо, мозги устроены определенным образом. Но интерес- нейший момент в том, что идея пы- лесоса пришла к г-ну Дайсону в 1978 году, а пылесос начали выпускать аж через 15 лет после этого. Он как-то в своем интервью сказал одну важную вещь: «Ребята, я выпустил 5127 про- тотипов пылесоса перед тем, как его Коллектив вместе с топ-менеджментом недоумевает и задаёт себе массу вопросов
  12. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 12 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 запустили в продажу. А это значит, что у меня было 5127 ошибок». В этом кроется очень много смысла, ведь невозможно быть всегда успеш- ным. Когда сталкиваются со сложно- стями, вопрос: как они преодолева- ются и насколько хватает духа у этого человека двигаться дальше. Это зна- чит, что после очередной ошибки он ее анализировал и приходил к пра- вильным выводам. И так было до тех пор, пока его предложение не совпа- ло с потребностями рынка, тогда ста- ло очевидно, что оно лучшее. Процесс пошел. Поэтому когда мы говорим про его взлет, то понимаем, что этому пред- шествовало огромное количество сложностей. Когда такие люди вкла- дывают деньги в новые проекты, они руководствуются своим предпринима- тельским духом. Но в большей степе- ни они инновационные предпринима- тели, их захватывает идея. Обладая определенными ресурсами и опытом, накопленным за эти годы, вполне за- кономерно, что идея выстрелила.  Что считать инновационными стартапами? — Для начала давайте договоримся, что такое стартап. Многие называют стартапами вообще любой новый про- ект. Это не совсем так. Стартап — новый проект или компа- ния, в основе которой лежат уникаль- ные идеи по созданию продуктов или услуг. Еще раз, главное в стартапе — его уникальность, то есть отсутствие аналогов. К тому же важно создать такой продукт, который удовлетворяет нынешний спрос или спрос, который возникнет в ближайшие 3–5 лет. Теперь об успешности стартапа. С какого момента мы считаем, что стар- тап — это стартап? С момента идеи или попытки… Статистика, которая попадалась мне в США в достаточно серьезном издании, говорила о том, что из сотни стартапов только 3% по- лучают инвестиции. Дело в том, что шансы на успех стартапа малы, если у предпринимателя нет необходимых средств. Инвестиции не всегда прихо- дят от инвестора. только 20% из тех, кто все же получил инвестиции, их возвращают вкладчику
  13. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 13 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 Сначала появляется идея, она про- рабатывается, готовится, доводится до какого-то уровня. Ищется инвестор первого уровня. Движемся дальше, по окончании разработки появляется продукт, идет адаптация его под ры- нок. Ищется инвестор второго уровня. Это достаточно известная стандартная схема. Однако большинство идей про- сто не доживает даже до этого уровня. Большинство стартапов фильтруются на уровне поиска первоначального фи- нансирования. Статистика говорит, что только 20% из тех, кто все же получил инвести- ции, их возвращают вкладчику. Плюс из этих 20% есть те, кто преумножа- ет изначальную сумму в 10 раз. Здесь главная задача стартапера и инвесто- ра — просчитать рынок и увидеть пер- спективность идеи.  К вам обращаются за такими консультациями? — Вы знаете, мы все-таки управлен- ческий консалтинг. Мы отстраиваем и улучшаем управленческие системы компании. У нас есть несколько клиен- тов-стартапов, в которых уже вложены инвестиции. Если вам интересны основные при- чины, почему стартапы падают, то одна из них — отсутствие базовой ком- петенции в управлении. Есть, конечно, и другие причины. К нам обращаются стартапы на определенном уровне, и мы понимаем их болевые точки.  Мне больше доводилось наблюдать, как крупные компании пытаются управлять стартапами. Вам даже смешно от такой постановки вопроса. В чем их ошибка тогда? — Относительно крупные компании часто на каком-то периоде своего раз- вития удовлетворены собой. Для них в этот момент легче становится не при- думать свою идею, а купить чужую. Хорошие компании начинают делать акселераторы, что тоже замечательно. Но есть разница. Когда крупная компания пытается вмешиваться или рулить работой не- большой подвижной инновационной фирмы, то она может остановить бы- стрый рост последней — зацементи- ровать ее. Это может происходить за счет проволочек в принятии конечного решения, потому что это будет делать- ся не внутри стартапа, а через маховик крупного ментора. Также последний начинает требовать постановку управ- ленческих систем, ведение процедур, бизнес-процессов и целей сверху, не учитывая особенностей своего ма- ленького подопечного. В итоге стартап погружается в бюрократию и умирает из-за излишнего контроля. К сожале- нию, это бывает часто. Иногда вме- шательство крупных компаний влияет позитивно, я этого не отрицаю. Более
  14. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 14 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 зрелые компании могут передать хо- рошие управленческие техники, дру- гой вопрос, как это делается.  Я еще слышал такое мнение, что стартап надо держать впроголодь, как охотничьих собак: перед охотой кормить чуть-чуть. — Интересно. Я не думал с этой точ- ки зрения. Но, по сути, вы понимаете, стартап организуется теми, у кого есть идеи. В принципе я не верю в проекты, в которых приверженность основателя идее недостаточно сильна, поскольку они, как правило, очень мотивирова- ны внутренне. У них и так есть вера в себя, зачем держать их впроголодь. Но, естественно, правильное целепо- лагание, поставленные цели и уро- вень вмешательства должны быть. Это очень важный момент.  На каком-то этапе, когда инновационная компания уже хлебнула успеха, зацепила почву (по-разному можно выражаться), требуется введение процедур, смена стиля менеджмента, возможно, и персонала, в какие ошибки впадает компания? — Типичная ошибка — непонимание необходимости перемен. Если в нача- ле все риски и все решения принимало первое лицо компании или несколько человек — узкий круг, то по мере роста необходимо делегировать полномочия. Однако далеко не у всех есть такая возможность. Ведь для того, чтобы де- легировать, у родоначальника должна быть уверенность в своем визави, в его компетенциях и способностях. Первый должен знать, что последователь спра- вится без контроля сверху. Это вообще комплексная задача, поскольку ее решение заключается в создании правильной оргструктуры, хорошей информационной системы, регулировки управленческой системы, подходящей конкретно для этой ком- пании. Если попробовать перепрыг- нуть через этап, то компания просто не сможет с этим справиться. Еще очень важный элемент успеха стартапа — это команда. Если коман- да не сплочена, не умеет работать бы- стро и интегрированно, то возникают проблемы. А здесь не только межлич- ностные отношения, но и управлен- ческие техники, технологии принятия решений и многое другое. Этому надо уделять внимание.  Спасибо. Еще не так давно интернет-магазины считались инновационными стартапами. В России лидерами стали: «е96», «Юлмарт», у которого, кажется, даже не было ограничений по финансированию. Но они недавно обанкротились. Тем не менее успешно вышли Avito...
  15. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 15 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 — Вы затронули очень интересную тему, которая напрямую связана с тем, что такое инновационная компа- ния. Инновационной компания будет до тех пор, пока в ней рождаются но- вые идеи, пока у людей, работающих в ней, не пропадет желание развивать свою нишу и выбранный сегмент рын- ка, угадывать предпочтения клиента и двигать компанию вперед. В общем-то это то, что сейчас делают онлайн-ма- газины. То же самое было в Америке, сейчас это происходит в России. Насколько мне известно, сейчас са- мый крупный онлайн-магазин — это Wildberries, основан двумя предпри- нимателями. Это умные люди, просчи- тавшие рынок и определившие свое направление движения.  А что если у нас инновации желает завод железобетонных конструкций, может ли он стать инновационным? — Безусловно.  Что для этого надо? — Будь то завод железобетонных конструкций, мебельная или кондитер- ская фабрика — инновационность всег- да есть. Важны новые, оригинальные идеи и понимание рынка. Мы делим инновационность на две составляю- щие: внешняя — это разработка новых продуктов, удовлетворяющих потреб- ности рынка; внутренняя — постоянный процесс инновационного улучшения управления компанией, бизнес-про- цессов и системы управления. Очень интересно понять, как это работает. Это комплексная и слож- ная штука. Допустим, мы говорим, что квинтэссенция инновационности — это создание новых продуктов. А как мы узнаем, какие новые продукты нуж- но делать? Все? Просто реализовать идеи, которые кажутся нам интерес- ными? Для правильной ориентации в про- странстве у нас должно быть понима- ние потребностей рынка на перспек- тиву в 2–3 года. Иными словами, нам необходима маркетинговая стратегия, исследование рынка, понимание его изменений и изменений в смежных сегментах. Именно поэтому в компа- нии обязательно должен быть постав- лен маркетинг. Кроме того, должно быть понимание ограниченности ресурсов. Компания не может заниматься всем, что придет в голову собственнику или инициатив- ной команде. В выборе инновационных разработок необходимо ориентиро- ваться на стратегию компании, а та в свою очередь — на понимание рынка. То есть, создав новую идею, сначала нужно понять, насколько она вписы- вается в выбранную стратегию, а уж
  16. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 16 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 потом бросаться ее воплощать. Если стратегия непонятная, не совсем пра- вильная, то и новые разработки поте- ряются где-то между. Еще один важный момент — вне- дрение продукта. Здесь важную роль играет подготовленность персонала: работники должны иметь необходимые компетенции. Если эта часть хромает, то и результат будет плохим. Финансовое планирование — еще одна составная часть успешного вне- дрения продукта. При его отсутствии трудности преследуют компанию на каждом шагу. Не забываем и про оргструктуру. Зачастую бывает, что отдел научных разработок подчиняется руководите- лю производства. На самом деле у этих отделов разные задачи. Отдел разработок существует для удовлет- ворения будущих потребностей, про- дуцируя новые идеи и продукты. Про- изводственники работают для того, чтобы удовлетворять нынешние по- требности. Когда один руководитель управляет двумя разнонаправленными структу- рами, он в большей степени ориенти- руется на краткосрочную цель. За это в большинстве случаев его и поощря- ют. И тогда получается, что ресурсы разработок частично или максималь- но используются для поддержки про- изводства. Как следствие, разработ- ки буксуют. Это структурный вопрос, очень важный. Плюс, как я уже упоминал, должны быть отлажены управленческая систе- ма и правильная система вознаграж- дения. И тогда создаются условия, при которых разработки не висят в возду- хе, а внедряются. И еще один тезис: если у вас будет хороший и, как след- ствие, качественный продукт, но об- щая сложная система (кадры, управ- ление, маркетинг и прочее) будет работать плохо, то продукт не пойдет. Вы в минусе. Когда компания зрелая, довольная, самодостаточная, взять на себя риски кажется не всегда правильным
  17. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 17 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018  Можно вопрос как бы «в щель»? Вы сказали: нужно быстро принимать решения, но есть такой парадокс. Мы делали ряд интервью с руководителями японских компаний, например, Samsung, Mit- sui, Hitachi. Задавали им вопросы, которые сейчас я тоже вам задам. Они на них не ответили, как-то по- японски ускользнули. Японские компании медлительны в плане принятия решений, согласовании и т.д. Тем не менее в 80-е годы сделали такой рывок. Нет ли здесь парадокса в инновационном плане? Тот же Kodak, Toyota и т.д. — Ну, значит, они не настолько мед- лительны. Это же все условно. Из- лишняя поспешность может привести к непродуманности, не позволить до- статочно хорошо и глубоко изучить рынок. В этом случае это правильный баланс качества и быстроты реакции на то, что происходит на рынке. На самом деле часть проблемы старта- па в том, что, когда они начинали, они не оценили, сколько конкурентов бу- дет работать в той же нише. И, когда они сделали продукт, оказалось, что их уже давно обогнали. А они два года работали и потом умирают, потому что не успели. Поэтому баланс между скоростью принятия решений и изучением целе- сообразности очень важен. Но в хо- роших компаниях, в которых уровень управления высокий, все происходит быстро. Слишком много предприни- мательства и быстроты — мы упускаем детали, слишком много деталей — мы никогда не начнем. Это и есть секрет успеха.  Вопрос по японцам. Не так давно, полгода назад, директор японской компании Toyota стал многократно выступать на различных форумах и говорить о том, что через 5 лет Toyota уже не будет, что она уступит рынок не просто электромобилям, а другим автомобилям, которые разрабатывает Google, Mercedes, BMW. Я уже не говорю про Дайсон, который уже 15-м вошел в этот список новых автомобилей. Что бы это значило? Хорошо это на совещаниях внутри компании, но зачем он это делает на крупных форумах? — Очень хороший вопрос. Чело- век, наверное, находится в оппози- ции с реальным курсом компании и в достаточно жесткой внутренней борьбе. Анонсирует тревогу. Такие выступления очень сложные и мо- гут очень нездорово отразиться на имидже компании. Может быть, он хотел побудить к тому, что «ребята проснитесь, если тут внутри я кри- чу, а меня не слышат, то я скажу это всему миру. И тогда инвесторы и рынок начнут давить на вас, чтобы вы начали изменения и движения». Реальная причина и последствия
  18. 32(492)/2018 Инновации в бизнесе 18 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью

    для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 этого выступления никак не должны быть рядом.  Честно сказать, я даже не знаю контекст, не знаю даже реальных причин. — История очень многих компаний говорит о том, что они кардинально меняли свою деятельность. Вначале Toyota, кстати, не занималась про- изводством автомобилей. Эта была своевременная смена курса, страте- гический выбор и постоянная транс- формация, инновационные изменения — это залог успеха. Как только компа- ния теряет мобильность, она начинает проигрывать конкурентам.  Спасибо. С вами очень интересно было. Я надеюсь, что вы сможете периодически уделять нам внимание. Вы очень интересный собеседник, специалист. * Питер Штром, вице-президент по операционной деятельности Института Адизеса Беседовал Александр Гончаров Журнал , 2018 г. стартап погружается в бюрократию и умирает из-за излишнего контроля Справка: Институт Адизеса (Adizes Institute) – международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших профильных компаний. Программы организационных изменений Института основаны на методологии, разработанной основателем Института доктором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes). Методология на протяжении 45 лет успешно применяется для трансформации компаний по всему миру. Институт Адизеса работает в 75 странах. Среди клиентов, такие компании как, Coca Cola, Bank of America, Applied Materials, Shell Oil Company, Domino’s Pizza и другие. В России Институт работает на протяжении 10 лет. За это время клиентами компании стали Сибур, Сбербанк, Трансаэро, Мегафон, а также сотни средних компаний. Доктор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 15 универси- тетах, и является членом Международной Академии Менеджмента. Он автор более десятка книг по менеджменту, переведенных на 31 язык мира, включая русский. Его работа «Управление жизненным циклом корпорации» признана одной из лучших книг по менеджмен- ту, написанных за последние два десятилетия.
  19. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 20 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018  Почему бизнес-тренеры становятся более востребованными именно в период кризисов в бизнесе? десь всё достаточ- но просто. Многим руководителям ка- жется, что тренинг и тренер могут выступить в качестве некоей лекарственной таблетки, ко- торая чудесным образом может спа- сти компанию и вывести её из зоны турбулентности. Иными словами, от тренеров ждут если не чуда, то очень многого. В этом, безусловно, есть доля ис- тины. Компетентный тренер, при пра- вильном подходе, действительно мо- жет помочь. Я сейчас, естественно, говорю с точки зрения тренеров и тре- нингов по продажам и переговорам, так как именно это моя тема. Вообще, я считаю, что обучать пер- сонал в отделе продаж нужно всегда, независимо от того, кризис на рын- ке или подъём. Приведу простое до- казательство. Если ты не можешь обойти конкурентов своим продуктом, поскольку он типовой и ничем не отли- чается от продуктов конкурентов (все вокруг продают одно и то же), то впол- не можешь отличиться от конкурентов более грамотным персоналом. Клиен- ты при прочих равных условиях будут выбирать ту компанию, где продавец является экспертом, задаёт правиль- ные вопросы, умеет вести консульта- ционную продажу. Потому, естествен- но, персонал необходимо обучать. Здесь нужно понимать, что резуль- тат зависит не только от бизнес-тре- нера, но и от многих вводных, таких как качество персонала, серьёзность подхода к обучению, внедрены ли в компании процедуры поддержки полу- чаемых на тренинге знаний и навыков, условия работы, которые компания создала в целом. З обучать персонал в отделе продаж нужно всегда, независимо от того, кризис на рынке или подъём
  20. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 21 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 Если говорить языком метафор, то отдел продаж ― это семена, почва и климат. Климат ― это условия рабо- ты персонала, почва ― это то, в какие мозги попадают наши семена, а семе- на ― это тот материал, который биз- нес-тренер даёт. Конечно, важна серьёзность подхо- да к обучению. Бывает, что обраща- ется клиент, который хочет заказать один день тренинга и считает, что это решит все его проблемы, хотя для по- лучения результата всё-таки нужна се- рия тренингов.  А как быть с мотивацией персонала к обучению? Например, одна крупная логистическая компания решила собрать всех своих топов на обучение, «подогрев» его новыми планшетами и карточками с премией при условии активного участия в обучении и правильными ответами на тесты. — Чтобы точно ответить на ваш во- прос, нужно понимать, чем именно эти топы занимаются, когда работа- ют. Я не знаю всех деталей ситуации, которую вы описываете, но здесь явно виден элемент игры, соревно- вания.
Это хорошая идея. Например, если это продажи, то я бы рекомен- довал сделать игру, кто больше про- даст, а не кто ответит на правильный вопрос. Вообще, страшный сон бизнес-тре- нера ― это когда участники знают пра- вильные ответы на вопросы.
Задача тренера как раз и состоит в том, чтобы найти то, чего не знают сотрудники, и это откорректировать, а не поощрять то, что они и так знают. Со слабой мотивацией к обучению в некоторых компаниях я сталкивал- ся. Когда сотрудникам сообщают о предстоящем тренинге, многие тут же начинают ныть, говорить, что именно в этот день они не могут, у них появ- ляется куча неотложных дел, именно в день тренинга у них будет рожать кошка и т. п. страшный сон бизнес-тренера ― это когда участники знают правильные ответы на вопросы
  21. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 22 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 В своё время я нашёл для себя следующее решение: мы должны вместе с руководителем отдела про- даж и директором по персоналу «про- дать» тренинг участникам до тренин- га. Например, можно взять продавцов и вместе с ними составить програм- му предстоящего обучения.
Далее я прошу их подготовить свои кейсы, сложные ситуации, с которыми они сталкиваются в продажах. Могу при- слать им свою книгу и предложить им что-то из неё включить в план, со- ставить список вопросов ко мне как к тренеру. При таком подходе к подготовке тренинга люди понимают, куда они будут двигаться на обучении. И в этом случае отторжения практически никог- да не возникает.
Наоборот, люди с не- терпением ждут этого дня и тренера, который придёт, научит их правиль- но продавать и грамотно вести себя в сложных ситуациях. Это мы сейчас говорили про корпоративный тренинг, когда компания оплачивает обучение сотрудников. Если человек купил би- лет на открытый тренинг за свои день- ги ― здесь уже у него мотивация изна- чально сильная.  А какие тренинги и какие новые знания могли быть полезны сегодня владельцам бизнеса? — Если говорить про владельцев бизнеса, их часто обучают управ- ленческим вещам. Я же считаю, что сильно недооценён для владельцев бизнеса такой тренинг, как тренинг ведения коммерческих перегово- ров (negotiations skills).
 Я бы делал упор именно на это.
 У тебя может быть идеальное производство и на- лаженный менеджмент, но именно negotiations часто хромают, а порой и порой рушат бизнес. А теперь во- прос: вы знаете хотя бы один вуз или программу МВА для руководителей, где обучают ведению жёстких пере- говоров? Нет такого! Поэтому обра- щайтесь к бизнес-тренерам (смеёт- ся). сильно недооценён для владельцев бизнеса такой тренинг, как тренинг ведения коммерческих переговоров (negotiations skills)
  22. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 23 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018
  23. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 24 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 понравилось, хотим, чтобы вы теперь поработали с нами вживую.  Почему сегодня есть спрос на лекции западных гуру? — На мой взгляд, это связано с тем, что организаторы его приезда влюби- лись в конкретного спикера и проводят агрессивный маркетинг.
 Вот как раз сейчас в Москве проходит большое мероприятие одного западного гуру, там поместили 300 рекламных щитов по городу, реклама на всех деловых сайтах. Давайте будем честными, с таким рекламным бюджетом можно было из любого условного профессо- ра среднего регионального вуза сде- лать звезду и собрать на него такой же огромный зал. Один мой хороший знакомый придумал даже такой тер- мин, как «маркеталово», ― он отлично описывает процесс продажи тренингов на большие залы.  Какие клиенты Вам нравится? — Те, кто хочет результата от тре-  Тренинги — это ведь обучение навыкам? Но вот в последние годы тренеры, скорее, стали читать лекции как консультанты по управлению и продажам и выкладывать это на Youtube? — Естественно, Youtube ― это ре- сурс, я его активно использую. Надо понимать, что на Youtube выкладыва- ют скорее рекламные и укороченные тренинги.
Например, я выкладываю за- писи своих выступлений на конферен- циях. Есть студийные видео, которые я специально писал для своего ютуб- канала. Но если я веду корпоратив- ный тренинг, где присутствуют упраж- нения, отработки, практика, ни один заказчик такого тренинга не позволит мне выложить это видео в открытый доступ. Поэтому то, что вы видите на Youtube, может сильно отличаться от того, что происходит на корпоратив- ном тренинге. В частном случае это может, конечно, совпадать, но только в частном. Вообще у меня с Youtube приходят самые лучшие заказчики. Они звонят со словами: видели ваше видео, жутко Неправильный вопрос: у конкурентов товар дешевле и лучше, как нам продать?
  24. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 25 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 нинга и кому не нужен процесс ради галочки. Те, кто не ищет, где поде- шевле, а понимает, что цена опреде- ляется компетентностью тренера. Те, кто готов активно участвовать во вне- дрении и сами вовлечены в процесс, а не ждут, что тренер всё сделает под наркозом. Те, с кем у меня совпадают жизненные ценности. Например, испо- ведую подход «всегда держать слово». Для меня сказанное слово важнее, чем письменный контракт. Если я что-то пообещал, даже если оно не пропи- сано в контракте, я сделаю. Вот таких клиентов обожаю.  Когда Вам на тренинге задают вопросы, то о чём они? — Обычно спрашивают о сложных ситуациях. Вообще, я, как правило, знаю вопросы заранее и поэтому не удивляюсь им. Стараюсь подавать ма- териал так, чтобы предвосхищать эти вопросы, поэтому обычно спрашивают лишь моменты, оставшиеся не до кон- ца понятными. Обожаю «правильные» вопросы. Пример неправильного во- проса: как продать клиенту, у которо- го нет денег? Правильный вопрос: где найти клиентов, у которых есть день- ги, как с ними познакомиться и подру- житься? * Евгений Колотилов, бизнес-тренер Беседовал А.Гончаров Журнал , 2018 г.
  25. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 27 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 Большие дела состоят из небольших дел Советы известного бизнес- тренера отточены в его работе... Это как в песне: каждая нота важна... Дмитрий Норка бизнес-тренер
  26. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 28 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018  Поделитесь секретом Вашей известности и популярности? корее всего, извест- ность и востребован- ность пришли потому, что я очень хорошо делаю своё дело ― и все мои клиенты остаются довольны и делятся своими впечатлениями с другими.  Да, пресса достаточно много пишет о Вас. С чем это связано? — Прессе и СМИ нужны люди, кото- рым есть что сказать. Я человек инте- ресный, и мне действительно есть что сказать и рассказать. И именно поэто- му меня часто приглашают на радио, на различные телепередачи и публику- ют интервью....  Основная тематика Ваших тренингов? — Я работаю в очень узкой нише. Это экспертные продажи и управление продажами. Уже 25 лет как я занима- юсь только этими темами и ничем бо- лее. Я учу людей быть экспертами, и сам я эксперт только в области продаж и управления продажами. Когда же тренер предлагает себя в 20 и более темах тренингов, это, на мой взгляд, вызывает сомнение в глубине знаний эксперта. Можно ли быть экспертом во всех направлениях? Скорее всего, нет. А нужен ли консультант, который не является экспертом в той области, в которой он работает?  Почему же масса таких тренеров- «многостаночников» напирают на количество тем своих тренингов, а не на качество и совершенство в одной ипостаси? — Это вопрос не ко мне. К них и надо спросить, зачем они это делают. Я говорил, что все мои клиенты оста- ются довольными после обучения. По- чему довольны мои клиенты? Почему они получают желаемые результаты? Это происходит ещё и потому, что я С Чтобы что-то продать, необходимо клиента убедить
  27. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 29 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 даже не столько тренер, сколько учи- тель. Учитель, который учит своих уче- ников. И вместе с навыками передаёт ещё философию и душу. У меня имен- но такой подход: я учу людей. Я высту- паю для людей наставником...  Но если кто-то что-то предлагает, значит, оно должно продаваться? — Да, я с вами согласен. И более того, клиент сам голосует своим ко- шельком. Но мой подход к обучению и развитию именно такой.  Чем, на Ваш взгляд, отличается классический подход к продажам от экспертного? — Если мы возьмём стандартные подходы к продажам, то они акцен- тируют внимание только на навыках: умение убеждать, делать презента- ции и т. д. Но мой тридцатипятилет- ний опыт показал, что если ты даёшь только навыки, пусть и самые эффек- тивные, то это тупик. Если человек ничего не меняет в своей голове, если он не меняет под- ходов и отношения к своей работе, то положительных результатов не будет. Чтобы что-то продать, необходимо клиента убедить. На сегодняшний день существуют два метода убеждения. Классический ― прямое убеждение пу- тём рассказа о преимуществах товара. Второй метод ― это самоубеждение, когда клиента постепенно подводят к совершению покупки. Дело в том, что покупатели сегодня сильно изменились. Метод прямого убеждения сегодня перестаёт рабо- тать и вызывает у покупателей оттор- жение и протест. В отличие от прямого убеждения метод самоубеждения бо- лее эффективен: он позволяет вырас- тить в покупателе убеждение сделать покупку. Вот именно навыкам само- убеждения я и учу. И к тому же эксперты в продажах проживают более интересную жизнь, более разнообразную. Очень важно ещё и то, что эксперт неравнодушен к тому, что он делает, что он прода- ёт… Если человек ничего не меняет в своей голове, то положительных результатов не будет
  28. 32(492)/2018 Бизнес-тренеры 30 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 Эксперт умеет профессионально управлять переговорами... Простые сейлзы стараются скорее «втюхать» продукт, продать любой ценой. А экс- перт думает над тем, как сделать жизнь клиента лучше... И именно по- этому эксперты успешны, именно по- этому они востребованы.  Согласен, но Ваш посыл скорее к собственникам бизнеса. Ведь они решают вопрос о методе и каналах продаж… — Да, от руководителя напрямую за- висит корпоративная культура продаж. Как правило, к сожалению, многие руководители проповедуют класси- ческий, агрессивный подход к прода- жам. И когда на тренинге я учу сотруд- ников экспертным продажам, то часто слышу от участников тренинга выска- зывание: «Ваши слова да в уши бы на- шим собственникам». Недавно вышла моя новая книга «Экспертные продажи. Новые методы убеждения покупателей». Она поль- зуется огромной популярностью. За полгода было уже два переиздания. Я выкупил порядка 1000 экземпляров книги и дарю их руководителям компа- ний для того, чтобы они поняли одну простую вещь: продажами нужно за- ниматься. И правильный посыл должен идти от руководства. Сегодня создать конкурентное преимущество на уровне продукта или услуги уже практически невозможно. Единственное, что оста- ётся, ― это создавать отличия и пре- имущества на уровне работы сотруд- ников отдела продаж. А этим нужно заниматься. И заниматься этим дол- жен руководитель.  Ваши тренинги подходят для всякого бизнеса? — Экспертный подход эффективен для любого бизнеса. Но иногда я от- казываю потенциальным клиентам. Причина простая: я прихожу в компа- нии и слышу от заказчиков, что у них самый плохой продукт и самые плохие сотрудники, которым не за что платить деньги... И я ухожу из таких компаний, отказываясь их учить. Потому что при таком подходе они просто не станут применять полученные от меня знания на практике. Я чудес не делаю... Те знания и умения, что я даю, могут дать потря- сающие результаты. Но только в том случае, если у вас конкурентоспособ- ный товар или услуга и вы действи- тельно готовы к переменам. Вы готовы меняться и пробовать иные подходы ― в противном случае я вам не нужен и бесполезен. * Дмитрий Норка, бизнес-тренер Беседовал А.Гончаров Журнал , 2018 г.
  29. Учить надо всегда Мотивация к обучению ― ключ к успеху.

    Обучение Обучение Ксения Поплавская World Gym Russia
  30. 32(492)/2018 Обучение 32 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018  Обучение становится всё более технологичным: как оно изменилось в последнее время? а счёт появления разных технологий обучение, действи- тельно, меняется. Сегодня технологии позволяют быстро подобрать те способы обучения, где поставленная цель будет достигаться с минимумом времени, сил и средств. Онлайн-обучение предоставляет пре- красную возможность подключить регионы и удалённые офисы, таким образом решается вопрос массового обучения в компании. «Облачные» тех- нологии дают возможность учиться в любое время и в любом месте без при- вязки к аудитории. Для компаний, где принята политика удалённой работы и при этом важно обучать сотрудников, такие технологии ― хорошее решение. Электронные библиотеки в компани- ях ― уже не новинки, а обязательный элемент корпоративного университе- та. Возможность читать любые книги и постоянное обновление библиотеки новинками в режиме онлайн расши- ряют границы обучения. Конечно же, геймификация! Обучение через игро- вые форматы дает возможность повы- сить интерес и мотивацию к процессу. Хороший технологический инструмент для обучения и онлайн платформы для голосования и тестирования, которые позволяют в режиме «здесь и сейчас» снять информацию с участников и про- мониторить усвоение каких-то знаний. Технологии ― это хорошо, но главное ― помнить об их целесообразном ис- пользовании в обучении.  Многие компании обмениваются видео тренингов дорогих бизнес- тренеров (ради экономии расходов), но какую пользу приносят такие просмотры людям? — С точки зрения экономии бюд- жета просмотр видео с тренингов от- части решает эту задачу. Надо пони- мать, что мы проводим обучение для того, чтобы сотрудники получили ряд новых навыков и компетенций. Про- сматривая видео с тренингов, участ- ники получают содержание, однако обучение ― это не только информиро- вание, а, в первую очередь, процесс освоения и развития навыков. И даже если просматривать видео, то вместе с этим группу должен сопровождать действующий корпоративный тренер, который организует пространство та- ким образом, чтобы дать участникам «попробовать» навык в действии. Про- сматривать материалы тренингов надо грамотно. Работа с видеоматериалами ― это отдельная форма обучения, ко- торую должен реализовывать компе- тентный в этой области специалист. Просмотр ради просмотра совершен- З
  31. 32(492)/2018 Обучение 33 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 но нерезультативен. Выхлопа с этой работы будет максимум 20 %. Важно прожить процесс обучения через це- левые упражнения, проанализировать собственные действия, зафиксировать акценты. Такая глубокая работа до- ступна только в тренинговом формате.  Закрепление итогов обучения — Ваши советы, как это делать эффективно? — С точки зрения закрепления ито- гов обучения важно, во-первых, вы- строить по итогам каждого обучения программу внедрения полученных ин- струментов и технологии в практику. Если сотрудники не будут понимать, как они могут использовать получен- ные технологии в реальности, то всё очень скоро из актуального массива перейдет в пассив. Во-вторых, нужен систематический контроль со стороны руководителя. Руководитель подразделения, который инициирует обучение, должен быть на- прямую заинтересован в том, чтобы результаты обучения вошли в практи- ку. И отслеживать, как сотрудники ис- пользуют полученные в рамках обуче- ния навыки, должен руководитель и// или ответственный T&D специалист. В-третьих, целесообразно прово- дить поддерживающие мероприятия по итогам обучения. На таких встре- чах важно прояснить с сотрудниками, что им удалось внедрить в работу по итогам обучения, что получается хо- рошо и легко, что требует более при- стального внимания, что вообще не удалось внедрить, по какой причине. В рамках таких поддерживающих сес- сий участники, когда уже столкнулись с практикой, теперь более прицельно будут понимать, что нужно «докрутить» в навыках.  Какие работы по обучению сегодня выгоднее отдавать на аутсорсинг? — Если у вас предполагается про- водить массовое обучение, а тренер в Обучение через игровые форматы дает возможность повысить интерес и мотивацию к процессу
  32. 32(492)/2018 Обучение 34 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 штате только один, то, конечно, здесь нужно привлекать сторонних специа- листов. Главное, найдите тех, кому вы доверите обучение сотрудников. Также это может быть целесообраз- но при обучении топов. Сильный экс- пертный тренер-коуч будет, возможно, более убедительным, притом что у вас ещё и нет корпоративного университе- та с тренерским штатом. Создание платформ для дистанци- онного обучения ― позвольте экспер- там подготовить для вас и ваших задач действительно рабочую платформу для проведения обучения. Они более осведомлены о принципах функциони- рования таких систем. Ваша задача ― подготовить качественный контент. Подготовку методических и сопро- вождающих материалов смело можно доверять профессионалам. Главное ― максимально точно поставить задачу. Но выгоднее ― не значит только де- шевле.  Как выбирать внешних тренеров для обучения персонала? — Выбирая внешнего тренера, так или иначе покупаешь «кота в мешке», даже если тренер именитый и его имя на слуху. Я пользуюсь следующей схемой. 1. Во-первых, всегда отслеживаю жизнь профессиональных сообществ, где собираются тренеры. Подписа- на на разные рассылки, электронные журналы по обучению. Это даёт мне информацию о компаниях-провайде- рах или тренерах-фрилансерах. 2. Рекомендации коллег. Так или иначе кто-то из окружения уже решал подобную задачу. Поэтому можно и нужно спросить, чьими силами и с ка- ким результатом прошло обучение у тренера. 3. Обязательно смотрю профили в социальных сетях того тренера или тренеров, которые мне интересны. 4. В портфолио тренера обязатель- но должен быть опыт решения моей задачи или более или менее похожей. 5. Предварительные скайп- или офлайн-встречи. На таких встречах я фиксирую для себя, как тренер рабо- тает с моим запросом, какие вопросы задаёт, какие форматы предлагает, что считает важным и обязательным для достижения задачи. 6. По итогам предварительной встречи с тренером прошу отправить мне программу тренинга. Здесь всегда видно: это «шаблон» или индивидуаль- ный проект конкретно под мою задачу. 7. Видеовизитка. Демо тренинга
  33. 32(492)/2018 Обучение 35 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 зированных профильных форумах, конвенциях, выставках. Обязатель- но посещайте профильные мастер- классы. Считаю отличным способом «переопылиться» и завладеть инте- ресными практическими идеями биз- нес-завтраки, где под узкую тему приглашаются спикеры и собирается экспертная целевая аудитория. Ко- нечно же, нужно пользоваться воз- можностями интернет-пространства с многочисленными интересными те- матическим каналами, в том числе и зарубежными. Также считаю предель- но важным следить за новинками в профессиональной литературе и по- стоянно читать специализированные профильные издания. Книги вообще вещь полезная, а журналы собирают и аккумулируют опыт представителей разных индустрий, что всегда инте- ресно и полезно.  Как лучше мотивировать людей к обучению? — Лучшая мотивация к обучению ― это личный пример руководителя. Если руководитель сам «одержим» сразу даёт ответ, насколько тренер вам подходит. Если есть возможность побыть на его «живом» мероприятии, это стоит сделать обязательно. 8. Примеры методических мате- риалов. То, какие тренер даёт мето- дические материалы (рабочие тетра- ди, карточки, таблицы и т. д.), может сказать о качестве и некоторой добро- совестности. Если рабочая тетрадь сделана хорошо и содержательно, и визуально, то это показатель того, что тренер внимателен к деталям. Ваша интуиция. Если при первой встрече или телефонном звонке что- то вас не устраивает и вы с этим чув- ством «ходите», то лучше послушать свой внутренний голос.  Где и как лучше изучать передовой опыт в обучении? — Мы живём в чудесное время, где доступно и возможно всё! Если вы ещё и владеете языком, то границы ещё более раздвинуты. Перенимать опыт обучения можно и на специали- Главное, найдите тех, кому вы доверите обучение сотрудников
  34. 32(492)/2018 Обучение 36 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018 идеей обучения и развития, то всё, что он делает внутри компании, так или иначе пронизано этим смыслом. Если в компании есть и реализуется внутренняя политика постоянного об- учения, то есть среда компании из- начально построена таким образом, что обучение является неотъемлемой и обязательной её составляющей, то и сотрудники, погружаясь в это об- учающее пространство, будут есте- ственным образом жить в нём. Один из хороших мотиваторов к обучению ― это введение обучения в базовый пакет для сотрудников, то есть воз- можность за счёт компании выбрать то обучение, которое хочется посе- тить. Мотивирует на повышение своей квалификации возможность использо- вать знания, полученные на обучении, на практике, и за счёт этого повышать свой рейтинг или грейд. Если сотруд- ник видит востребованность своего обучения, чувствует, что компании нужны его компетенции, и это влияет на его финансовый рост, и его стои- мость как профессионала растёт на рынке, то мотивация повышается.  Одна крупная фирма дарит топам дорогие подарки, если они сдают зачёты по итогам обучения (планшеты, турпоездки и т. д.). Ваше мнение о таком подходе? — Мне такой подход не близок аб- солютно! Это ровно так же, как пла- тить детям за хорошую учёбу. На мой взгляд, это подмена понятий. Об- учение должно быть осмысленным, понимать ценность обучения для собственного развития и професси- онального роста нужно не в связке «учусь хорошо ― мне за это платят». Положительное подкрепление обуче- нию должно быть, несомненно, одна- ко форму этого подкрепления нужно выбирать максимально корректно. Мне больше откликается схема та- кая: понимаю, где зоны моего роста, ― наращиваю компетенции через обучение ― ввожу знания, получен- ные на обучении, в практику ― уве- личиваю показатели ― получаю воз- награждение. И ещё, мне кажется, топ-менеджмент должен быть лично заинтересован в хороших личных по- казателях по итогам обучения. покупаешь «кота в мешке», даже, если тренер именитый и его имя на слуху
  35. 32(492)/2018 Обучение 37 Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное

    интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для 2018  Лучшие сотрудники порой уходят к конкурентам, как раз получив максимум в обучении. Что делать? Учить нон-стоп или вообще не учить глубоко? — Лучшие сотрудники уходят не по- тому, что вы их научили и теперь они могут уйти к конкурентам. Скорее все- го, сотрудника сподвигает на такое решение что-то другое. Может быть, неинтересные, лёгкие задачи, может быть, взаимоотношения в коллективе, да ещё много факторов. Поэтому сто- ит пересмотреть политику отношений с внутренними клиентами в компании. А что касается обучения, моя пози- ция: учить надо! Пока эти сотрудники работают с вами, важно иметь ква- лифицированных профессиональных специалистов. Ведь если сотрудник не обучен, то вреда он принесёт го- раздо больше, пока будет работать на позиции. А если всегда ждать, что он уйдёт, как только вы его научите, то можно лишить и себя, и сотрудников вообще возможности развиваться. * Ксения Поплавская, HR- директор World Gym Russia Беседовала А. Гончаров Журнал , 2018 г. учить надо! Пока эти сотрудники работают с вами, важно иметь квалифицированных профессиональных специалистов
  36. 2018 32(492)/2018 Бизнес-литература 39 КТО ТАКОЙ «ПЕРВЫЙ ПОСЛЕ БОГА» «Первый

    после бога» — так со времен парусных кораблей английские моряки величали капитанов, полностью вверяя им свои жизни. С тех пор прак- тически ничего не изменилось. На любом судне, кто бы ни находился на его борту, слово капита- на остается законом. Как только моряки переста- ют уважать своего командира и доверять ему, на корабле начинается хаос. Последствия неминуемо будут катастрофическими. Представьте идеальную ситуацию, когда в лю- бых погодных условиях команда работает слажен- но. Каждый моряк знает свое место и свои функ- ции. Поскольку самая маленькая неисправность может погубить даже большое судно, корабль дол- жен находиться в прекрасном состоянии. Тогда он Мурат Тургунов Первый после бога: Не будьте просто начальником Издательство «Альпина Паблишер» +7 (495) 120-07-04 +7 (800) 550 53 22 www.alpinabook.ru
  37. 2018 32(492)/2018 Бизнес-литература 40 идет по морям своим курсом —

    вопреки непогоде, смело и дерзко, преодолевая любые трудности. Всех привлекает такой корабль. Многие моряки могут только меч- тать стать членами его команды. А другие лишь завистливо смотрят вслед, на исче- зающие за горизонтом мачты. И все это зависит от капитана: он — Первый. С него и начинается успех корабля. А теперь представьте, что ваш бизнес и есть корабль. Каждый руководитель меч- тает об эффективной команде, работаю- щей слаженно, без постоянного контро- ля. Для любого руководителя задача №1 — постоянный рост прибыли. Кроме того, каждый руководитель думает о расшире- нии бизнеса и опережении конкурентов. Для этого недостаточно быть просто ру- ководителем или начальником: надо стать Первым после бога! Эта книга расскажет руководителям и владельцам бизнеса о правильном ме- неджменте. О том, как стать настоящим лидером — то есть Первым после бога для своих подчиненных. Здесь я собрал мно- жество примеров из своего личного опы- та, а также то, что мне довелось слышать, видеть или читать. Эта книга расскажет вам: • Как выбрать правильных сотрудников в свою команду. • Какие есть способы мотивации пер- сонала. • Как удержать звездных сотрудников. • Почему руководителям нужно зани- маться продажами. • Как поддерживать свой авторитет среди подчиненных. • Как заряжать позитивной энергией подчиненных. • Как правильно работать с критикой и отзывами. • Что такое правильный маркетинг. • Как добиться цели чужими руками. • Почему нужно обучать своих подчи- ненных. • Как правильно уволить сотрудника. • и т. д. Приятного чтения, коллеги! НЕ ДАВАЙТЕ ТИГРАМ КОНФЕТЫ, СОБАКАМ ФРУКТЫ — Послушай, горец, почему ты так легко ходишь по стволу дерева над пропастью, тогда как я, двигаясь по этому дереву, буквально трясусь от страха? — Когда я иду по этому дереву на ту сторону, то спешу за водой, без нее моя семья и я погибнем от жажды, а когда я возвращаюсь, так хочу видеть мою семью, что даже не думаю о пропасти внизу… — Так что мне делать со своим страхом? Как ходить над пропастью и не бояться? — Только мощное желание или крайняя нужда заставят тебя забыть, что ты идешь над пропастью. ВОСТОЧНАЯ ПРИТЧА Когда я работал в немецкой страховой компании юнит-менеджером (по-нашему, руководителем отдела продаж), началь- ство решило устроить конкурс по «холод- ным» звонкам. Задача состояла не только в том, чтобы делать как можно больше
  38. 2018 32(492)/2018 Бизнес-литература 41 таких звонков, но и назначить как

    можно больше встреч с потенциальными клиен- тами. Мы продавали страхование жизни, а такой продукт интересен далеко не всем. Пока назначишь одну встречу, услышишь сотню отказов. В условленный день все подготовились, даже руководители отделов. Все должны были продавать страхование жизни. Когда дали старт, мы начали звонить по заранее подготовленным телефонным базам. Кон- курс длился всего четыре часа. Затем на- чали подсчитывать количество звонков и назначенных встреч. Два продавца назна- чили по пять встреч, я — четыре, осталь- ные еще меньше. Победитель мог быть только один. Руководство решило, что по- бедителем будет тот, кто назначил свои встречи раньше другого. Кажется, побе- дителю подарили деловой кейс. Если бы приз был стоящим, я бы запомнил. Зато я точно помню, что вторая победительница, девушка, тоже назначившая пять встреч, ушла в слезах. Результат был ужасным: победитель был недоволен призом (ради него можно было совсем не стараться), остальные участники — результатом. Если вы решили организовать конкурс с целью мотивации, сначала задайте себе вопрос: для чего? Если ради забавы, праздника для всех участников, это одно дело. Нужно помнить, что конкурс являет- ся опасным инструментом для мотивации. Не всем может понравиться сам приз. А кто-то заранее считает себя неудачником — он воспринимает такие конкурсы весь- ма болезненно. Некоторые уверены, что вы намеренно отвлекаете их от настоя- щей работы. Что вы будете делать, если большинство останется недовольно ре- зультатами? Вы уверены, что все участни- ки находятся в равных условиях и имеют одинаковые шансы на победу? И вообще — что вы планируете делать по заверше- нии конкурса? Для чего нужна мотивация? Для того, чтобы ваши сотрудники работали упорнее, чтобы чувствовали, что они что-то полу- чают в обмен на свои старания. Иногда придуманная руководителем мотивация больше демотивирует, причем всех со- трудников сразу. В итоге падают и произ- водительность труда, и репутация руково- дителя, и доверие к любым мероприятиям подобного рода. Помните: если какая-та система моти- вации сработала в одной компании, это не означает, что в вашей компании она при- ведет к тому же результату. Как-то один мой клиент, владелец небольшой компа- нии, придумал мотивационное соревно- вание для отдела продаж. По его задум- ке, лучший продавец получал в награду отпуск в Турции. Я спросил: «А по каким параметрам ты будешь определять лучше- го? Если другие сделали план продаж на 70%, а он — на 90%, он считается лучшим? И почему в Турцию? Может, кто-то из них мечтает о Канарских островах? А кому- то куда желательнее получить денежную премию, потому что его жена мечтает о шубе…» Клиент задумался — и отказался от своей идеи. Первое правило мотивации: награда
  39. 2018 32(492)/2018 Бизнес-литература 42 должна быть справедливой. Второе пра- вило:

    нужен индивидуальный подход. Это не означает, что для каждого сотрудника обязательно придумывать свою систему мотивации. Достаточно, чтобы для каждой катего- рии работников система мотивации была одинаковой. Материальную мотивацию нужно делать справедливой и прозрачной для всех. Например, для менеджеров по про- дажам предусмотрен оклад и бонусы с продаж. Причем бонусы должны быть на- растающими. Поэтому бонусная часть вознаграждения называется переменной частью. Чем больше сотрудник продает, тем больше зарабатывает. Хороший ру- ководитель понимает, что у менеджеров по холодным звонкам, по продажам и по работе с ключевыми клиентами система бонусов должна быть разной. У менеджера по работе с ключевыми клиентами (KAM — Key Account Manager) система мотивации кардинально отличается от менеджера по продажам. А мотивация менеджера по продажам должна отличаться от мотива- ции менеджера по работе с клиентами. Они все продавцы, но они тратят разные усилия, разное время и обладают разными навыками. Чтобы ваш автомобиль ездил, нужно заливать в бак горючее. Подъезжая к заправочной станции, вы знаете, какое топливо подходит именно для вашего ав- томобиля. Одни ездят на 92-м бензине, другим нужен 95-й, а некоторые заправ- ляются сжиженным газом. Если заливать топливо не по инструкции, в скором вре- мени мотор выйдет из строя, и вам при- дется долго чинить его, тратя серьезные средства. Система мотивации должна учи- тывать индивидуальные особенности каж- дой категории сотрудников. Мы все трудимся, чтобы заработать, — но не все работают только ради денег. У каждого из нас есть свои ценности. Представьте, что в одном отделе про- даж работают десять продавцов. Двое всегда перевыполняют план продаж. Трое с трудом его выполняют. А еще пятеро менеджеров с работой вообще не справляются. Почему у них такие разные результаты? У двоих передовиков есть конкретные цели и ценности в жизни: один хочет делать карьеру, а другой получает удовольствие от собственных достиже- ний. Трое, пусть и с трудом, но выполня- ющие план продаж, хотят получить бонусы в конце месяца. А вот у остальных пятерых вместо целей есть только абстрактные же- лания. Если прямо спросить, ответ будет примерно таким: «почаще отдыхать на море, купить шикарную машину, обедать в дорогих ресторанах», — словом «жить на широкую ногу». Они распыляются в своих желаниях, мыслят шаблонно. Для них это не цели, а мечты. Они не задумываются о том, что для исполнения желаний необхо- димо работать много и эффективно. Мне кажется, систему мотивации придумали именно для таких заблудившихся в своих желаниях сотрудников. Журнал , 2018 г.
  40. Фолоруншо Алакиджа, нигерийская миллиардерша и глава The Rose of Sharon

    По статистике за 2017 год, в мире — 2043 миллиардера, состояние которых составляет почти $1 трлн, среди них 12 чернокожих, из них три женщины, в том числе Фолоруншо Алакиджа, из Нигерии, глава The Rose of Sharon. Простые миллиардеры Простые миллиардеры
  41. 32(492)/2018 2018 Простые миллиардеры 44 олоруншо Алакиджа, родилась 15 июля

    1951 года в городе Икорду (Ikorodu), штат Лагос (Ниге- рия) в семье, где отец возглавлял компанию L. A. Ogbara in Ikorodu. На- чальное образование получила в Ве- ликобритании, в валлийской деревне Ллангернив, где с семи лет посе- щала школу для девочек Dinorben. Вернувшись в Нигерию продолжила обучение в мусульманской среднюю школу штата Сагаму Огун. Затем вернулась у в Лондон и поступила в в Центральный колледж Питмана (Pitman's Central College) для обуче- ния секретарскому делу, Кроме это- го изучала дизайн одежды в аме- риканском колледже в Лондоне (The American College in London) и Цен- тральной школе моды (Central School of Fashion) . Свой творческий путь и карьеру в бизнесе Фолоруншо начала в 1974 году на родине в компании Sijuade Enterprises, где занимала долж- ность исполнительного секретаря. Затем несколько лет проработала в Первом Национальном банке Чи- каго. Через какое-то время осно- вала швейную компанию Supreme Stitches. Спустя несколько лет ее фирма стала известной как Мод- ный дом 'Rose of Sharon House of Fashion'. Фолоруншо стала наци- ональным президентом и пожиз- ненным попечителем Ассоциации дизайнеров одежды Нигерии, про- двигая нигерийскую культуру. В мае 1993 года Фолоруншо Ала- киджа подала заявку для получения лицензии на разведку нефти на тер- риторию площадью 617 000 акров в дельте реки Нигер, почти в 220 ми- лях к юго-востоку от Лагоса. Лицензия была выдана на компа- нию Alakija, Famfa Limited и после того, как успех стал очевиден, пра- вительство Нигерии приобрело 40% акций и плюс еще дополнительные — 10%. Через три года, в сентябре 1996 года, было заключено соглашение о создании совместного предпри- ятия с дочерней компанией Texaco - Star Deep Water Petroleum Ltd.. В дальнейшем Star Deep продала 8 % своей доли бразильской компании Petrobras. В ноябре 1976 года Фолоруншо вышла замуж за адвоката. В семье четверо сыновей, она проживает в столице Нигерии Лагосе. 9 марта 2016 года Фолоруншо Алакиджа стала первой женщиной- Ф
  42. 32(492)/2018 2018 Простые миллиардеры 45 канцлером в Нигерии и ректором

    Го- сударственного университета Осун. Фолоруншо Алакиджа основала фонд Rose of Sharon Foundation для помощи вдовам и сиротам, фонд предоставляет стипендии и бизнес- гранты, Ее компания является спон- сором стипендиальной программы Agbami medical and engineering, а также пожертвовала в 2014 году зна- чительную сумму денег Университе- ту Ибрагима Бадамаси Бабангида Лапаи и Нигерскому государствен- ному университету. 1 июля 2013 года правительство Нигерии открыло Национальный со- вет по наследию и Фонд искусств и назначило Алакию заместителем председателя совета. По версии Forbes, в 2014 году состояние Фоло- руншо Алакиджи оценивалось почти в $ 3,2 млрд, она находилась в спи- ске 96 самых влиятельных женщин в мире, а в мае 2015 года заняла 87-ю позицию в списке 100 самых влиятельных женщин планеты. По материалам СМИ и зарубежной печати Р. Абол Фото: folorunsoalakija.com traveltowestafrica.com Журнал , 2018 г.
  43. 14-е исследование 14-е исследование Анкор Визави Консалт Зест-Персонал Империя кадров

    Коннект Персонал Консорт Групп Контакт Hays Kelly Services ManpowerGroup Адэкко= АНТ-Групп= Выбор= Юнити= Antal Russia= Cornerstone Russia= Diamond Personnel_R&C Lightman Solutions ProPersonnel Анкор Визави Консалт Зест-Персонал Империя кадров Коннект Персонал Консорт Групп Контакт Hays Kelly Services ManpowerGroup Анкор Визави Консалт Зест-Персонал Империя кадров Коннект Персонал Консорт Групп Контакт Hays Kelly Services ManpowerGroup
  44. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 47 14-е исследование кадровых агентств Москвы

    20018 год Агентство «Кадровые решения» Аналитика Бигл Индекс Кадровый центр «Сокольники» Кадровый центр «Эксперт» Люди дела Панацея Персона Президент Проспект Росэксперт СтройКадры Успех Фаворит Эгон Зендер Эйджекк Agile People Solutions Bridge2HR Flex GMS Goodwill InStaffing Open Services Penny Lane Personnel PQ Wyser Russia Адэкко= АНТ-Групп= Выбор= Юнити= Antal Russia= Cornerstone Russia= Diamond Personnel_R&C Lightman Solutions ProPersonnel
  45. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 48 Тесно общаясь с кадровыми агентствами

    более 20 лет, мы познали их нелёгкий труд, многие тонкости профессии и даже некие тайны. Ну и, конечно, мы теперь знаем главное ― почему компании порой не могут обойтись без услуг кадровых агентств: • кадровые агентства, однажды встретив хороших кандидатов, ведут их и следят за их карьерой порой десятилетиями... иногда пьют кофе, обмениваются информацией о зарплатах и компаниях… Таких кандидатов компания сама может и не разглядеть... А кадровое агентство просто предложит поверить им на слово и попробовать... • срочно закрыть много вакансий ― это к кадровым агентствам • делать конфиденциальный подбор силами внутренней службы персонала бывает не очень
  46. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 49 верным решением ― опять на

    выручку придёт кадровое агентство • найти директора по персоналу ― такую работу собственники делают сами ― и кадровые агентства здесь им в помощь • рекрутинг по многим регионам одновременно ― поручить это сетям кадрового агентства эффективнее, чем внутреннему отделу компании • найти очень редкого специалиста ― тоже. Кроме того огромный пласт работы кадровых агентств ― это консалтинг клиента, участие в процессе выработки критериев поиска и профиля вакансии. Хотя HR, особенно начинающие, этого не ценят и редко благодарны за это.
  47. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 50 Хотя в нашем исследовании нет

    «узко заточенных» микроагентств (например, по специалистам сжиженного газа, редким химикам, и т. д ), но на рынке они существуют (без офисов) и прекрасно работают… Найти их непросто: они работают точечно только с рядом крупных фирм... Также есть корпоративные кадровые агентства, работающие под видом рыночных кадровых агентств (мимикрия)… Зачем? Так легче защищаться от неадекватных кандидатов и сотрудников и... С 2015 года журнал не проводил ежегодного исследования рынка кадровых услуг по причине кризиса кадровой отрасли. Свято место пусто не бывает ― появились даже не исследования, а, бери выше ― РЕЙТИНГИ кадровых агентств.
  48. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 51 Мы не имеем ничего против

    параллельных исследований и рейтингов. Чем их больше, тем лучше и ярче будет выглядеть сама профессия. Рейтинг ― это объективные данные: выручка, число клиентов, закрытых вакансий и т. д. Если кому- то удаётся собрать такую информацию по рынку кадровых услуг, то мы почтительно снимаем шляпу! Но выручка кадровых агентств может быть и дутой... или даже «обналичкой»!!!??? Размер офиса и число сотрудников ― сомнительный показатель во времена аутстаффинга... На рынке есть огромные аутстаффинговые компании, использующие легальные схемы аутсорсинга работ и услуг. Наше исследование только о РЫНОЧНЫХ кадровых агентствах, к которым можно смело обращаться, как в элитный супермаркет, за качественным персоналом.
  49. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 52 Наше исследование принципиально строится на

    1. Опросе КЛИЕНТОВ кадровых агентств (HRD) 2. Оценке уровня вакансий 3. Оценке уровня и брендированности клиентов. 4. Оценке КА кандидатами 5. Оценке взаимной коллегами по цеху 6. (Мы сверяем итоги исследования с КА ― ветеранами рынка) То есть пытается помочь компаниям лучше узнать рынок самых профессиональных кадровых агентств, чтобы обращаться к ним при необходимости. Хотя кадровые агентства из 1-ой и 2-ой групп нашего исследования далеко не сразу согласятся работать с новым клиентом.
  50. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 53 Традиционно мы проводили опрос по

    списку РБК-500 и рейтингу журнала «Эксперт», плюс наша база 1200 крупных фирм, и только потом по базам кадровых агентств (их предоставили не все агентства). Первая сенсация ― многие крупные российские компании за 4 года успели исчезнуть... а западные порой сократили активность. Например, совсем недавно не стало «ВИМ- Авиа», «Трансаэро», «Юлмарт», Е-96, «Урбан групп», «Независимость», Genser... и многих иных ― банки... страховщики... заводы… пароходы... Вторая ― крупные компании серьёзно изменили стратегию подбора специалистов, усилив свои команды (в том числе безжалостно обескровив кадровые агентства... порой хантя даже консультантов агентств, с кем работали... Иногда и в процессе работы (ну очень понравился консультант).
  51. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 54 Нечестно? Непорядочно? Наверное... но и

    консультанты покинули свои агентства не принудительно... ушли и уходят каждый день ― порой лучшие!!! Третья ― большие холдинги раза в четыре сократили бюджеты для провайдеров, то есть кадровых агентств. Четвёртая ― гонорары КА с 25%-30% снизились до 20%, 18%, иногда 15% и даже бывает ещё ниже у небольших новых КА, пытающихся ценой в убыток себе «зацепиться» на рынкe. Хотя это стало особым секретом.... Например, одно новое кадровое агентство сообщило , что они переманили к себе ряд клиентов крупного КА (???), именно предлагая более низкие цены... «А качество?» ― спросили мы.
  52. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 55 «Да… да... Мы работаем не

    хуже их» ― ответили они нам... Возможно... по отдельным вакансиям... но в целом такие сильные опытом кадровые агентства, как «Анкор», «Консорт», «Kelly Services» становятся с годами только более профессиональными, несмотря на утечку специалистов, уже не говоря о том, что их базы кандидатов и «досье» на компании достойны внимания многих СБ... но они хранят их за многими замками с секретами... Пятая сенсация ― лидеры среди кадровых агентств остались прежние!!! Только их стало меньше… Так, мы совсем не увидели прежней активности ряда ранее успешных КА, а именно KPG, Human Capital… и др.
  53. 32(492)/2018 2018 14-е исследование 56 Ряд прежних лидеров изменили стратегию

    и создали направления аутстаффинга. Этот шаг удался не всем, но тем, кому удалось его провести, повезло... они на плаву... Шестая сенсация ― компании в 30 % случаев отказали нам в данных по кадровым агентствам: это стало коммерческой информацией. Ранее получал порой массу данных, даже с именами кандидатов и суммами гонораров. Увы... Таким образом, уровень исследования стал ниже... Но в целом надеемся, что нам удалось увидеть реальных лидеров... тех, кто работает на рынке... Мы условно разделили кадровые агентства на три группы. ― средняя оценка клиентов по 10-балльной шкале. Количество отзывов у этих КА большое, достаточное для определения средней оценки. Уровень их клиентов: серьёзные фирмы, самые известные бренды на рынке... хотя размер клиентов сильно упал... да и кадры-то больше нужны растущим бизнесам!
  54. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 57 Номинация «Капитаны российского бизнеса» Анкор

    ......................................7.3* Визави Консалт ......................8.9* Зест-Персонал ........................8.3* Империя кадров .....................8.9* Коннект Персонал ...................9.0 Консорт Групп .........................9.0* Контакт ..................................8.0* Hays ........................................8.1* Кelly Services ..........................6.7* ManpowerGroup ......................7.3* * ― средний балл оценки качества работы и профессионализма КА клиентов (по 10-балльной шкале)
  55. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 58 Но в группе лидеров, которых

    наградит на церемонии вручения Национальной Деловой Премии «КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА» в номинации «Лидеры», у каждого агентства есть особенности и свои сильные стороны. У каждого из них именно СВОИ клиенты ― те, которые их уважают, любят, им доверяют... с ними работают... порой издеваются... но ЦЕНЯТ. У них взаимная ХИМИЯ.
  56. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 59 планирует наградить в следующих номинациях:

    Анкор ― «Самое крупное КА» Визави Консалт ― «Активное развитие» Коннект Персонал ― «Лучшие IT-специалисты» Консорт ― «Самое клиентоориентированное КА» Kelly Services ― «Лучший массовый подбор»
  57. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 60 Вторая группа профессиональных КА По

    ним мы не смогли собрать достаточного количества оценок от их клиентов, чтобы уверенно говорить о них, но эти КА активно и успешно работают на рынке ― это подтверждённый факт. Эти КА привлекаются к закрытию вакансий и крупными успешными фирмами, что говорит об их успешности и стабильности. Главная тема номера: Т Р Е Н Н И Н Г И Успешные предприниматели работают без выходных Сергей Пронин
  58. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 61 Адэкко & Группа компаний «А.Н.Т.»

    & Выбор & Юнити & Antal Russia & Cornerstone Russia & Diamond Personnel_R&C Lightman Solutions ProPersonnel КА, отмеченные значком &, ― ветераны кадрового рынка, работают стабильно, и клиенты рекомендуют их, ставя высокие оценки.
  59. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 62 3-я группа На рынке также

    активно работают компании (по ним мы не смогли собрать достаточно отзывов для оценки и награждения премиями) Агентство «Кадровые решения» Аналитика Бигл + Индекс Кадровый центр «Сокольники» Кадровый центр «Эксперт» Люди дела Панацея Персона Президент Проспект Росэксперт + СтройКадры Успех Фаворит + Эгон Зендер + Эйджекк Agile People Solutions Bridge2HR+ Flex GMS Goodwill InStaffing Human Capital Open Services Penny Lane Personnel + PQ + Wyser Russia + ― КА, имеющие по нашей базе позитивные оценки клиентов.
  60. 2018 32(492)/2018 14-е исследование 63 P. S. В ближайших номерах

    предоставит слово самим КА и их клиентам для обсуждения узких мест в работе и пожеланий сторон. Например, КА порой даже не представляют в какой «ГОНКЕ» они участвуют, поставляя кандидатов на вакансию крупной компании. Зачем это компании? Они считают, что так они выжмут с рынка и со всех щелей максимум кандидатов... А КА ― всё надеются, что бренд крупной компании гарантирует им порядочность и шанс получить гонорар за кандидата... Да уж... когда работает 20 КА и участвует более 100 кандидатов... Но таков рынок… Удачи! Журнал , 2018 г.
  61. Форматы хранения электронных документов Технология блокчейна как инструмент управления документами

    и электронного документооборота Применение информационных технологий при работе с обращениями граждан в мировом суде Оперативное делопроизводство в службе штабов РККА накануне Великой Отечественной войны Экспертиза ценности документов в сфере делопроизводства: актуальные вопросы современного развития Формирование дел в делопроизводстве. Подготовка дел к передаче в архив организации Системы защиты информации Ответственность за сохранность архивных документов в организации июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь июль-сентябрь №3 2018 www.TOP PERSONAL.RU В номере: При поддержке:
  62. (218) СЕНТЯБРЬ 2018 № 9 www.TOP PERSONAL.RU Подписные индексы: «Почта

    России» – 99724 Агентство «Роспечать» – 47489, 80995 Моральный ущерб от моббинга или несправедливого и незаконного увольнения: анализ судов Споры о возмещении морального вреда, причинённого работнику. Часть 2. Когда выигрывают работодатели Анализ судебной практики по спорам, связанным с профессиональными заболеваниями Возмещение ущерба здоровью по вине компании: анализ споров в судах Споры о признании фрилансеров штатными сотрудниками организаций Споры по увольнению удалённых работников Наталия Куприна Марина Михеева Ксения Грановская Анна Офицерова Дмитрий Широков Анастасия Жукова Ответственность директора по неуплате налогов: что решат в судах сегодня Дмитрий Ходыкин
  63. № 9 сентябрь 2018 Архитекторы и застройщики: когда в согласии

    жить не получается Светлана Васильева Чем опасен недостроенный объект недвижимости? «Подводные камни» сделок с ним Дмитирий Ходыкин Досрочное расторжение договора аренды: сложные случаи, анализ споров в судах Сергей Боткин Завещание не гарантирует 100% наследования?! Наталия Пластинина Размер компенсации при изъятии земельных участков: подходы судебной практики Анастасия Ждан Преддоговорные обязательства: судебная практика и новый взгляд на юридическую силу соглашения о намерениях и гарантийного письма Ирина Трубникова Изъятие дачи у инвалида за долги по микрозаймам Татьяна Кочанова дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 l т
  64. Исследование (не рейтинг) ставит своей целью помочь компаниям в выборе

    бизнес-тренеров для своих нужд. Критерии и источники по которым определит лучших: Кто войдет в число лучших бизнес-тренеров России? Август Алена Агуреева Анна Азимов Сергей Александров Игорь Александрова Ольга Антипов Евгений Антощенко Виталий Анучин Андрей Асланов Тимур Бабанина Яна Багинский Дмитрий Базаров Тахир Байдюшев Александр Бакшт Константин Балакин Михаил Балахнин Илья Баранов Сергей Баранский Константин Барняк Юрий Барышева Ася Батырев Максим Бегунова Екатерина Безручкин Олег Бекерев Владимир Белгороков Александр Бердяга Елена Берсерк Антон Бондаренко Надежда Бордунос Константин Бочарова Анна Брусницына Анна Булавин Тагир Булыгин Егор Бусарова Наталия Вагин Игорь Валинуров Ильгиз Варшавская Яна Великая Елена Волков Вадим Володин Александр Володина Наталия Высоцкая Юлия Гаврилин Павел Газин Ярослав Гамазин Олег Гандапас Радислав Гитал Мария Голицын Виталий Горбачев Максим Гринюк Илья Гуринович Виталий Давыдова Виктория Девятов Николай Дмитриев Евгений Дорожкин Борис Ерохин Александр Жигилий Евгений Жижерина Юлия Жалило Борис Жариков Сергей Заварницын Алексей Завьялова Жанна Зима Владимир Змеев Сергей Зорина Лариса Казаринова Екатерина Карпенко Андрей Козлов Владимир Козлов Николай Колоколов Алексей Коноплянский Дмитрий Котов Евгений Краснова Наталья Крехтяк Дмитрий Криворотько Андрей Крылов Андрей Кузьминых Артем Кузнецов Алексей Кукушкин Марк Кулешов Владимир Кулинич Андрей Кулыгин Сергей Курилов Вадим Курч Андрей Куцевой Дмитрий Лайнсалу Экке Летуновский Вячеслав Лихачев Олег Лунёв Денис Мазный Александр Макаров Алексей Макарова Ольга Макшанов Сергей Мальцев Дмитрий Мальцев Сергей Мизернюк Аркадий Мирзакарим Норбеков Михайлов Дмитрий Моженков Владимир Молоканов Михаил Моносова Анна Мрочковский Николай Назарук Марина Наумов Кирилл Непряхин Никита Нежданов Денис Новикова Гали Норка Дмитрий Озоль Сергей Орехова Елена Павлов Евгений Павлов Юрий Пальчик Марк Пальчиков Антон Панафидина Наталья Парабеллум Андрей Пашков Павел Переверзева Наталья Перевозкина Анна Петриченко Анна Петрищев Александр Пономарев Игорь Пономарева Елена Понамарева Ольга Попов Сергей Попова Евгения Проскура Елена Романенко Станислав Рыбаков Михаил Рызов Игорь Сайфи Лола Салтыкова Ольга Сандуленко Элеонора Серебряков Георгий Сёмин Дмитрий Синютин Александр Ситников Алексей Слепокуров Алексей Староверов Дмитрий . Стишкин Максим Сысоев Павел Таранов Вячеслав Тимофеев Олесь Тихонов Александр Ткаченко Дмитрий Тополов Владимир Тургунов Мурат Турбин Андрей Улесов Александр Урванцев Алексей Утенин Владислав Устинов Дмитрий Ушанов Азамат Фантаз Ирина Фролов Максим Хассан Ибрахим Хмелев Владимир Хомутова Ирина Царегородцев Алексей Цукер Аркадий Чекотин Игорь Шевченко Сергей Шмелев Илья Шумилин Александр Шухат Виктория Юстус Генрих Якуба Владимир Яныхбаш Александр l Отзывы клиентов (HRD ) l Упоминаемость в Сети l Книги,статьи,видео l Специализация l Интервью Выбирайте лучших и пишите нам: [email protected] Имена и презентации лучших в № 33