Antywzorce robotyzacji procesów biznesowych

Antywzorce to powtarzające się przypadki niewłaściwego zachowania albo rozwiązywania określonego problemu / problemów. Identyfikacja i analiza antywzorców pozwala uniknąć ich w przyszłości. W Polsce przedsięwzięcia dotyczące szeroko rozumianej robotyzacji biznesu (zarówno robotyzacji procesów za pomocą narzędzi RPA, a także kanałów komunikacji – za pomocą voicebotów, chatbotów, taskbotów) są w stosunkowo wstępnej fazie. W wielu miejscach działania te traktowane są jako przedsięwzięcia typu PoC, eksperymenty, innowacje. Znaczna część organizacji nie ma jeszcze dużych doświadczeń w tym obszarze. Dlatego celem prezentacji jest usystematyzowanie i przedstawienie antywzorców robotyzacji biznesowej – aby można było “uczyć się na błędach, najlepiej cudzych”.

Transcript

1. Antywzorce robotyzacji biznesu Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania IT SGH, Robonomika.pl
2. Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Redaktor serwisu Robonomika.pl Zarządzanie strategiczne IT, architektura korporacyjna, robotyzacja biznesu Naukowiec Budowanie świadomości poprzez prelekcje, warsztaty, konferencje, książki i artykuły „Ewangelista” Doświadczenia z kilkudziesięciu projektów dotyczących robotyzacji, transformacji architektury i strategii IT Praktyk
3. . Agenda Kontekst powstawania antywzorców robotyzacji: dojrzałość robotyczna firmy Wrócę jutro do mojej firmy i…. Przegląd wybranych antywzorców robotyzacji biznesu 01 02 03
4. Kontekst powstawania antywzorców robotyzacji: dojrzałość robotyczna firmy
5. . Obserwacja Nie należy utożsamiać ze sobą: - chęci, - potrzeby, - dojrzałości organizacji do robotyzacji.
6. Dojrzałość robotyczna – stan gotowości organizacji do podejmowania działań związanych z budową, wykorzystaniem, utrzymaniem i rozwojem robotów. Opracowanie własne
7. .Co i po co można oceniać? Perspektywa sponsora robotyzacji: – Ocena rezultatów biznesowych robotyzacji Perspektywa kierownika biznesowego: – Ocena efektywności działania robotów (jako cyfrowych pracowników) Perspektywa menadżera ds. robotyzacji: – Ocena technologii oraz procesów wdrażania i utrzymania robotów i ich efektywności
8. Nazwa ma znaczenie W obecnych czasach (nadmiaru wszystkiego) kluczowe dla sukcesu jest znalezienie analogii do rzeczy znanych • Analogia do wskaźników IQ, EQ • Wskaźnik prosty „w sprzedaży” menadżerom • Punkt wyjścia do dalszych działań pomiarowo-doskonalących Robotics Quotient - zagregowany wskaźnik inteligencji robotycznej organizacji
9. Wymiary oceny dojrzałości RQ
10. Wymiar oceny dojrzałości (4): Aspekty organizacyjne robotyzacji Obszar oceny (≈12): Proces budowy robotów Czy firma posiada standard budowy robotów? Pytania kontrolne (≈60): Odpowiedzi: • Mamy, stosujemy w odniesieniu do każdego robota – 5 punktów • Mamy i stosujemy w większości przypadków – 3 punkty • Mamy, ale stosujemy go sporadycznie lub nie stosujemy go wcale – 1 punkt • Nie mamy – 0 punktów
11. . Realizacja Plik MS Excel z pewną liczbą zakładek i makr, którego wypełnienie prowadzi do uzyskania zagregowanego wskaźnika RQ sobczak@robonomika.pl
12. Z badań pilotażowych wynika, że organizacje mają niskie RQ .
13. Co mają ze sobą wspólnego: Robotic Process Automation i Minecraft? .
14. Easy to learn, hard to master
15. Easy to learn, hard to master
16. Antywzorzec (robotyzacji) – stosunkowo często powtarzające się (w tej samej organizacji lub w różnych organizacjach), błędne lub nieefektywne podejście do rozwiązania określonego problemu lub zareagowania na określoną sytuację (dotyczącą robotyzacji). Opracowanie własne
17. Różni ludzie (i ich motywacje) różne organizacje i ich potrzeby .
18. „Brzydkie zapachy” ☺
19. Co zyskujemy dzięki systematyzacji wiedzy o antywzorcach? .
20. Zbudowanie od razu podejścia do robotyzacji nastawionego na skalowanie 01. Efektywne uczenie się na cudzych błędach 02. Świadome zarządzanie ryzykiem wdrożeniowym 03. Korzyści z wiedzy o znanych antywzorcach .
21. Przegląd wybranych antywzorców robotyzacji biznesu
22. .Sposób opisu antywzorca • Nazwa antywzorca – krótkie, charakterystyczne określenie pozwalające go rozpoznać • Opis i źródło antywzorca – na czym dany wzorzec polega i skąd on się bierze w organizacji • Skutki wystąpienia antywzorca – czym wystąpienie danego antywzorca może skutkować dla organizacji • Przeciwdziałanie – jak można zminimalizować ryzyko wystąpienia danego antywzorca • Poziom ryzyka – jak duże jest ryzyko negatywnego wpływu antywzorca na organizację
23. Skąd wiemy, że coś jest antywzorcem / brzydkim zapachem? .
24. Test papierka lakmusowego: Statler i Waldorf z Muppetów .
25. Z życia wzięte „W naszej firmie było tak – najpierw Zarząd zapalił się do robotów, musiałby być „na już”. Zrobiliśmy dwa (tj. dostawca zrobił nam) i daliśmy info do mediów. I było OK. Ale po paru miesiącach, jak się okazało ile trzeba w to włożyć pracy, aby rozwijać robotyzację to już Zarząd nie miał dla nas czasu.” (1/10)
26. • Zbyt rozbudzone oczekiwania • Brak strategicznego postrzegania robotów • Shorttermizm biznesowy • Brak ciągłego i rzeczywistego wsparcia kierownictwa przy robotyzacji . Słomiany zapał (1/10) Opis i źródło . Skutki • Porzucenie robotyzacji przez decydentów przy pierwszych problemów z tym związanych • Tylko „papierowe” wsparcie robotyzacji ze strony decydentów Przeciwdziałanie • Ciągłe budowanie świadomości (wizyty referencyjne, konferencje) • Dostarczanie małych sukcesów • Zdobywanie nagród • Komunikacja z zarządem przez media . . .
27. Z życia wzięte „Wybiłem się na niepodległość względem mojego działu IT. Nie muszę: czekać na dostępność zasobów działu IT (czyli za długo), nikomu tłumaczyć, co należy zmienić, a i tak zrobi "po swojemu”, pisać żadnych CR o zmianę w systemach i zawierać na nie umów.” (2/10)
28. . Zosia samosia (2/10) Opis i źródło • Biznes rozpoczyna (na szeroką skalę) robotyzację procesów bez żadnej konsultacji z IT • Traktowanie dosłownie obietnic dostawców i konsultantów, że RPA pozwala „uwolnić się od IT” . Skutki • Problemy ze skalowalnością wdrożenia robotów • Problemy z zarządzaniem zmianą w robotach • Problemy z bezpieczeństwem robotów • Problemy z utrzymywaniem robotów • Włączenie - od samego początku - w robotyzację działu IT i uzgodnienie z nim wspólnych zasad Governance • „Podkupienie” z IT doświadczonego architekta, który będzie umiał rozmawiać z IT . . .Przeciwdziałanie
29. Z życia wzięte „Bo my uruchomiliśmy taki projekt wdrożenia robotów i w przeciągu roku mamy ich zrobić …naście. A jeżeli chodzi o utrzymanie, to będziemy się zastanawiać jak to zorganizować i rozliczać po zakończeniu projektu. Sam pan profesor rozumie – teraz budowa robotów jest najważniejsza.” (3/10)
30. . Tanio i szybko posiąść, a potem zobaczymy (3/10) Opis i źródło • Koncentracja na jak najtańszej i jak najszybszej budowie robotów, bez uwzględniania aspektów utrzymaniowych • Nakierowanie na szybkie rezultaty • Brak (chęci) wiedzy o TCA . Skutki • W dłużej perspektywie czasu problemy z wywiązaniem się z obiecanych KPI • Zejście z jakości dostarczanych robotów (brak dokumentacji, węższy zakres testów) Przeciwdziałanie • Realizacja hasła „zacznij z wizją końca” – czyli przygotowanie strategii robotyzacji • Rzetelne oszacowanie TCA – obejmującej zarówno etap budowy jak i utrzymania robotów. . . . TCA – Total Cost of Automation
31. Z życia wzięte „Wie Pan Profesor mamy młody i prężny zespół ds. robotów – sami zdolni deweloperzy. Oni już po 4 tygodniach szkolenia naprawdę szybko budują te roboty. Przychodzi do nich ktoś z biznesu i mówi im jakiego chce robota i oni do razu im go budują.” (4/10)
32. . Roboty = technologia (4/10) Opis i źródło • Traktowanie robotyki jako projektu stricte IT (robionego przez „młodych”), a nie zmiany biznesowej • Niewłaściwe „sprzedawanie” robotów przez dostawców narzędzi . Skutki • Problemy z priorytetyzacji działań • Problemy z decyzyjnością podczas robotyzacji • Problemy z optymalizacją robotyzacją nieefektywnych procesów Przeciwdziałanie • Strategiczne umocowanie przedsięwzięcia dotyczącego robotyzacji • Wyznaczenie biznesowego właściciela przedsięwzięcia dotyczącego robotyzacji organizacji. . . .
33. Z życia wzięte „Skoro mamy już u siebie ten zespół do robotyzacji – to absolutnie nie będę się więcej prosił IT o nic. Bo proszę pana profesora – kierownik tego zespołu już na początku obiecał mi, że zrobi wszystko co będę chciał.” (5/10)
34. . Tylko robot(y) (5/10) Opis i źródło • Biznes chce stosować roboty wszystkich możliwych miejscach - bez rozważenia innych podejść do automatyzacji procesów. • Chęć uwolnienia się od IT • Brak wiedzy . Skutki • Problemy techniczne z budową robotów, zastosowanych w miejsca gdzie nigdy nie powinny być używane • Problemy podczas eksploatacji i rozwoju robotów w przypadku źle dobranych miejsc wdrożeniowych Przeciwdziałanie • Określenie i stosowanie zasad dotyczących wyłaniania się miejsc w których można stosować roboty – kiedy ma to sens technologiczny i biznesowych . . .
35. Z życia wzięte „Proszę Pana Profesora, jakbyśmy mieli dokumentować procesy, a potem roboty – to my byśmy nic nie zrobili. A jak sobie radzimy jak będzie trzeba coś zmienić w robocie? U nas roboty krótko działają więc jeszcze nie mamy z tym dużych doświadczeń. Co najwyższej jeszcze raz się je zrobi.” (6/10)
36. • Nakierowanie na szybkie rezultaty i minimalizację kosztów • Organizacja nie dokumentuje w żaden sposób działania robota, oraz robotyzowanego procesu . Ciemność widzę (6/10) Opis i źródło . Skutki • Problemy z przekazaniem robotów do utrzymania (do IT) • Problemy z ciągłością działania procesów • Problemy ze zmianami w robotach po wymianie zespołu deweloperskiego robotów Przeciwdziałanie • Określenie i zapewnienie przestrzegania (np. poprzez DoD, KPI) minimalnego zestawu dokumentacji, który zawsze musi być wytwarzany przy pracach nad robotami . . . DoD – Definition of Done
37. Z życia wzięte „My budujemy robota – od początku do końca – w góra dwa tygodnie, a jak dobrze pójdzie w tydzień. Siadamy z biznesem, rozmawiamy i piszemy tego robota. Nie optymalizujemy procesu – to by zajęło zbyt długo czasu w tej organizacji.” (7/10)
38. • Promocja złych wzorców przez firmy wdrożeniowe / doradcze • Robotyzacja procesu, który nie był wcześniej do tego przygotowany (standaryzacja, optymalizacja) m . Robotyzacja bałaganu (7/10) Opis i źródło . Skutki • Robot jest często mniej niewydajny aniżeli mógłby być po optymalizacji procesu • Robot ma złożoną logikę, która jest trudno modyfikowalna (istotne z perspektywy utrzymana) Przeciwdziałanie • Określenie sytuacji wyjątkowych, kiedy dopuszczalne jest robotyzowanie niezoptymalizo- wanego procesu – i w pozostałych przypadkach każdorazowe przygotowanie procesu do robotyzacji . . .
39. Z życia wzięte „Dla nas czas reakcji jest najważniejszy. Jak coś stanie (robot przestanie działać) – a mamy deadline – to wołamy programistę i on siedzi z nami i od razu poprawia tego robota, zgodnie z tym co my mu mówimy i od razu widzimy tego efekty. I jesteśmy zadowoleni.” (8/10)
40. • Nakierowanie na szybkie rezultaty • Brak wyobraźni • Wprowadzanie zmian w robocie na środowisku produkcyjnym, bez wcześniejszych testów . Do odważnych świat należy (8/10) Opis i źródło . Skutki • Zachwianie ciągłości realizacji procesów biznesowych • Konieczność pracochłonnego i kosztochłonnego „odwracania” błędów popełnionych przez robota Przeciwdziałanie • Określenie i zapewnienie przestrzegania (np. poprzez DoD, KPI) zasad współpracy między częścią Dev a Ops w obszarze robotyzacji . . .
41. Z życia wzięte „A nam powiedział konsultant, że robot będzie działał 24 godziny na dobę, w sobotę i niedzielę również i że nie bierze urlopów i nie zachodzi w ciążę. A teraz jest poniedziałek i nie mamy tych dokumentów zaksięgowanych, bo nam robot stanął w niedzielę rano.” (9/10)
42. • Niska świadomość biznesu • Rozdzielenie (twarda granica) między dev a ops • Pomijanie aspektów organizacyjnych utrzymania robotów . Robot = samoobsługa (9/10) Opis i źródło . Skutki • Brak możliwości szybkiej reakcji w przypadku na nieoczekiwane przerwy w pracy robota • Nie wywiązanie się z przyjętych KPI Przeciwdziałanie • Ustalenie zasad pracy I, II, III linii wsparcia dla robotów • Wdrożenie mechanizmów monitorowania pracy robotów • Zapewnienie zdalnego dostępu do środowiska produkcyjnego dla administratora . . .
43. Z życia wzięte „Wie Pan Profesor – słyszeliśmy, że jak uruchomimy roboty, to one praktycznie nie będą robić błędów. Mamy mieć wszystko zrobione w 100% poprawnie. Bo robot będzie inteligentny. Nie to co moi pracownicy. Ich trzeba cały czas pilnować.” (10/10)
44. • Niska świadomość biznesu. • Przecenianie mocy „inteligencji” robotów. • Pomijanie okresowej weryfikacji wyników pracy robota . Wiara w moc (inteligentnych) robotów (10/10) Opis i źródło . Skutki • Możliwe (duże) straty spowodowane złą pracą robota (do odkrycia po jakimś czasie) Przeciwdziałanie • Ustalenie okresowych weryfikacji – dokonywanych przez biznes - efektów pracy robota (zależnych do krytyczności procesu, wielkości ryzyk związanych z procesem, dojrzałości robota) • Edukacja… . . .
45. Wrócę jutro do mojej firmy i….
46. Wizję od halucynacji odróżnia sprawna realizacja ThinkTank, lato 2015
47. . Apetyt na ryzyko Antywzorce robotyzacji to tak naprawdę świadome zarządzanie ryzykiem
48. . Realizacja Plik MS Excel z pewną liczbą zakładek i makr, którego wypełnienie prowadzi do uzyskania oceny ryzyka związanego z robotyzacją sobczak@robonomika.pl
49. Konieczne jest prowadzenie ciągłej działalności „ewangelizującej” organizację . Edukacja biznesu
50. #ManagerWErzeRobotow Robonomika.pl/101pytan
51. .Kontakt Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania IT Szkoła Główna Handlowa w Warszawie tel.: +48 501 707 525 mail: sobczak@robonomika.pl www: https://robonomika.pl
52. Technologie zastosowane do robotyzacji 02. Aspekty organizacyjne robotyzacji 03. Kompetencje & postawy pracowników 04. Korzyści biznesowe z robotyzacji 01.