Narzędzia zarządzania strategicznego w robotyzacji procesów biznesowych

Poznaj zastosowanie narzędzi zarządzania strategicznego w robotyzacji procesów biznesowych.
W ramach prezentacji omawiam:
- Kanwę modelu robotyzacji (Robotic Model Canvas)
- Referencyjną mapę zdolności robotycznych (Reference Robotic Capability Map)
- Model dojrzałości robotycznej (Robotic Maturity Model)

Transcript

1. Narzędzia zarządzania strategicznego w robotyzacji procesów biznesowych Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Robonomika.pl
2. https://cyfroweDNA.pl Zapraszam do dołączenia do: inicjatywa edukacyjna cyfroweDNA.pl . Robotyzacja procesów . Sztuczna inteligencja Analityka danych . Budowa mini-aplikacji (LowCode / NoCode) .
3. . Agenda czyli czemu myśleniu strategicznemu trudno jest się przebić w odniesieniu do RPA Zamiast podsumowania czyli czy myślenie strategiczne ma szansę się przebić przy robotyzacji procesów Wybrane narzędzia zarządzania strategicznego czyli jak teorię zarządzania można zastosować w świecie RPA 01 02 03 Dlaczego dzisiaj mam trudne zadanie ☺
4. Dlaczego dzisiaj mam trudne zadanie ☺?
5. O czym zwykle słuchacze myślą, kiedy mówię, że warto zastosować strategiczne podejście do robotyzacji? .
6. Zarządzanie strategiczne = teoria (to dzisiaj nie działa)
7. Zarządzanie strategiczne prezentowane przez profesora = teoria2
8. Pogląd: wdrożenie RPA to rozwiązanie doraźne (ma być szybko i tanio)
9. Obecnie robotyzacja nie ma nic wspólnego z procesami – robotyzujemy działania
10. Wdrożenie RPA realizowane jest w podejściu zwinnym (agile vs. strategia ;) )
11. Wdrożenie RPA to tylko technologia (robiona przez głównie przez młodych)
12. Dlaczego jednak warto pomyśleć o wprowadzeniu ELEMENTÓW zarzadzania strategicznego do RPA? .
13. Only 13% of RPA adopters are currently scaled up and industrialized. Forget about leveraging RPA to curate end-to-end processes, most RPA adopters are still tinkering with small-scale projects and piecemeal tasks that comprise elements of broken processes. Horses for Sources
14. If RPA is viewed as a widget or productivity utility, then it has no chance of supporting broader digital change. Part of business and IT alignment is recognizing RPA as part of the canon of digital change agents that are helping advance how companies are run. Horses for Sources
16. Rośnie ekosystem automatyzacji
17. RPA + skrypty / makra + chatboty / voiceboty + sztuczna inteligencja
18. Wybrane narzędzia zarządzania strategicznego
19. Narzędzie nr 1
20. Z życia wzięte „Proszę Pana Profesora, my chcielibyśmy opracować strategię robotyzacji – wie Pan, taką listę procesów do zrobotyzowania z dokładnym policzeniem ile FTE zaoszczędzimy”
21. Typowe zagadnienia poruszane w ramach strategii robotyzacji Podejście do standaryzacji procesu wytwórczego robotów (dokumentacja, budowa, testy, zarządzanie zmianą) Struktura organizacyjna zajmująca się robotyzacją – nadzór, zarządzanie operacyjne, realizacja, utrzymanie – kontekst raportowania oraz finansowania Punkty styku (odpowiedzialności) obszaru robotyzacji z jednostkami zajmującymi się architekturą, bezpieczeństwem IT, utrzymaniem IT Podejście do zapewnienia ciągłości działania zrobotyzowanych procesów biznesowych (utrata kompetencji, monitoring, rozwiązywanie issue, plany awaryjne) Typowanie obszarów biznesowych do robotyzacji – w kontekście osiągnięcia przyjętych celów / KPI dla robotyzacji Sposoby synchronizacji robotyzacji z projektami i programami transformacyjnymi (realizowanymi i planowanymi) Pozyskanie i utrzymanie kompetencji w zakresie robotyzacji + ścieżki postępowania z osobami, których stanowiska pracy zostaną zrobotyzowane . 1 7 6 2 3 4 5 Cele / KPI dla robotyzacji procesów biznesowych 0
22. Upraszczaj, upraszczaj, upraszczaj... Henry David Thoreau
23. Mnie się podobają melodie, które już raz słyszałem. Po prostu. To… poprzez… No reminiscencję. Rejs, 1970
24. Kanwa modelu biznesowego
25. Kanwa modelu robotyzacji Model w formie diagramu pokazujący kluczowe aspekty związane z robotyzacją procesów biznesowych z perspektywy całej organizacji.
26. Kanwa modelu robotyzacji
27. „Diabeł” tkwi w szczegółach
28. Kanwa modelu robotyzacji
29. . Zakładając, że celów robotyzacji jest więcej niż 1
30. . Zakładając, że celów robotyzacji jest więcej niż 1 Mapowanie
31. KPI 1: Liczba zredukowanych FTE .
32. Kwaśne smaki: - Czy faktycznie zredukowaliśmy FTE? - Skąd wzięto bazę do oceniania pracochłonności procesu? - A co z rezerwą na obsługę sytuacji awaryjnych?
33. KPI 2: Liczba robotów .
34. Kwaśne smaki: - Czym jest robot (!)? - Ile robotów jest faktycznie używanych? - Co z robotami „na emeryturze”?
35. KPI 3: Liczba zrobotyzowanych procesów .
36. Kwaśne smaki: - Jak definiowany jest proces? - Co z procesami częściowo zrobotyzowany? - Co ze świadomym nierobotyzowaniem wszystkich instancji procesu [zachowanie wiedzy o procesie]?
37. Klucz: Dopasowanie do specyfiki firmy
38. • Sumaryczna, w ciągu określonej jednostki czasu (np. roku), liczba uwolnionych (niekoniecznie zredukowanych) - dzięki robotyzacji - etatów, które były do tej pory niezbędne do realizacji określonych procesów. . Uwolnione FTE Opis . Tendencja • Wartość wskaźnika powinna rosnąć (w kolejnych jednostkach czasu). • Wzrost możliwy jest tylko w pewnym zakresie. Uwagi • Wskaźnik można rozważać zarówno w odniesieniu do całego przedsięwzięcia robotyzacji jak i pojedynczego procesu. • Minimalne uwolnienie FTE – to w zależności od firmy od 0,5 do 3 FTE. . . .
39. Narzędzie nr 2
40. Z życia wzięte „Mieliśmy dostawcę robotów. Po 4 miesiącach wyrzuciliśmy go. Zbudowaliśmy sami pierwsze roboty. Było OK. Ale teraz, kiedy robotów jest więcej zaczynają się przepychanki – kto za co odpowiada. Np. kto przygotowuje dane do testów – my, biznes czy IT?
41. Zdolność (Capability) Możliwość organizacji do skutecznego wykonywania konkretnego działania. Oznacza to, że zdolność biznesowa określa „co” organizacja robi. Nie definiuje ona natomiast „w jaki sposób” te działania są realizowane, nie określa ona również „gdzie”, „kiedy” i „dlaczego” te działania są realizowane.
42. Mapa zdolności Obraz organizacji w formie graficznej przedstawiający jej funkcjonowanie z perspektywy zdolności, które posiada lub może chcieć posiadać w przyszłości. Mapy zdolności można dekomponować hierarchicznie – od poziomu najbardziej ogólnego do coraz bardziej szczegółowego.
43. . Referencyjna mapa zdolności robotycznych (poziom 1)
44. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-1)
45. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-2)
46. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-1)
47. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-2)
48. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-1)
49. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-2)
50. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-1)
51. . Mapa zdolności robotycznych (poziom n-2)
52. Mamy mapę zdolności robotycznych i co dalej? .
53. Zastosowania mapy potencjału robotycznego Komunikacja Zapewnienie spójnej komunikacji nt. robotyzacji wspierającej skalowanie robotyzacji w organizacji i zapewnienie podstawy do oceny dojrzałości Odpowiedzialność Ustalenie kto odpowiada za poszczególne działania związane z robotyzacją (Zespół robotyczny / biznes / IT / Dostawca zewnętrzny) Wykluczenia Świadoma rezygnacja z określonych działań związanych z robotyzacją procesów biznesowych
54. Narzędzie nr 3
55. Z życia wzięte „Kupiliśmy od doradcy XYX za kwotę V00.000 zł 3 (trzy) roboty. Teraz nasz dyrektor ciągle chodzi po konferencjach i opowiada jak zaawansowani jesteśmy w robotyzacji, ale my chcielibyśmy faktycznie wiedzieć gdzie jesteśmy, bo ciągle się o coś potykamy…”
56. Model dojrzałości (Maturity model) Narzędzie (podejście) umożliwiające dokonanie oceny kompetencji danej organizacji w ustrukturalizowany, porównywalny sposób w wybranym zakresie (zarządzania).
57. . Poziomy dojrzałości
58. Aspekty organizacyjne robotyzacji 01. Aspekty technologiczne robotyzacji 02. Aspekty kulturowe robotyzacji 03. Wymiary oceny dojrzałości robotyzacji biznesu
59. Wymiar oceny dojrzałości: Aspekty organizacyjne Obszar oceny: Proces wytwórczy robotów Czy firma posiada standard dokumentowania robotów? Pytania kontrolne: Odpowiedzi: • Mamy, stosujemy w odniesieniu do każdego robota – 5 punktów • Mamy i stosujemy w większości przypadków – 3 punkty • Mamy, ale stosujemy go sporadycznie lub nie stosujemy go wcale – 1 punkt • Nie mamy – 0 punktów
60. . Nazwy mają znaczenie W obecnych czasach (nadmiaru wszystkiego) kluczowe dla sukcesu jest znalezienie analogii do rzeczy znanych • Analogia do wskaźników IQ, EQ • Wartość merytoryczna niewielka • Prosty „w sprzedaży” menadżerom • Punkt wyjścia do dalszych działań pomiarowo-doskonalących (Robotics Quotient - wskaźnik inteligencji robotycznej organizacji)
61. Zamiast podsumowania
62. „RPA is dead” Phil Fersht
63. RPA is dead! Long live Integrated Automation. And by integrated we mean integrated technology, but also, and all importantly, we mean integration across people, process and technology supported by focused objectives and change management. Integrated Automation is how you transform your business. Horses for Sources
64. .Kontakt Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania IT Szkoła Główna Handlowa w Warszawie tel.: +48 501 707 525 mail: sobczak@robonomika.pl www: https://robonomika.pl