Model skalowania wdrożeń robotyzacji procesów w firmie

W prezentacji przedstawiłem czy i w jaki sposób można podejść do skalowania wdrożeń robotyzacji (RPA - Robotic Process Automation) procesów w firmie. 

Transcript

1. Model skalowania wdrożeń robotyzacji procesów w firmie Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Redaktor naczelny Robonomika.pl
2. Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Szkoła Główna Handlowa Redaktor serwisu Robonomika.pl Zarządzanie strategiczne IT, architektura korporacyjna, ład danych, robotyzacja biznesu Naukowiec Budowanie świadomości poprzez prelekcje, warsztaty, konferencje, książki i artykuły „Ewangelista” Doświadczenia z kilkudziesięciu projektów dotyczących architektury i strategii IT oraz robotyzacji Praktyk
3. Liczba robotów w firmach działających w Polsce Źródło: Diagnoza stanu obecnego i kierunków automatyzacji/robotyzacji w polskich przedsiębiorstwach, 2019
4. Kiedy można stwierdzić, że firma wdrożyła RPA w dużej skali ? . .
5. Liczba zbudowanych robotów Liczba używanych robotów Liczba kupionych licencji Stopień (%) utylizacji licencji Liczba maszyn wirtualnych Liczba zrobotyzowanych procesów Liczba uwolnionych FTE Oszczędzony czas Liczba jednostek org. z robotami Wielkość zespołu robotycznego Budżet na robotyzację Miary skalowania robotyzacji .
6. Punkt odniesienia ma znaczenie . .
7. . Punkt odniesienia ma znaczenie .
8. Liczba zbudowanych robotów Liczba używanych robotów Liczba kupionych licencji Stopień (%) utylizacji licencji Liczba maszyn wirtualnych Liczba zrobotyzowanych procesów Liczba uwolnionych FTE Oszczędzony czas Liczba jednostek org. z robotami Wielkość zespołu robotycznego Budżet na robotyzację Liczba procesów w firmie Liczba zatrudnionych w firmie Roczny przychód firmy Liczba klientów w firmy Całościowa liczba transakcji Liczba systemów w firmie Roczny budżet na IT
10. firmy zadeklarowało, że udało im się przeskalować wdrożenie RPA HFS Research & KPMG International, 2019
11. A może skalowanie wdrożenia RPA nie jest istotne? .
13. firmy zadeklarowało, że musi przeskalować swoje wdrożenie RPA, aby osiągnąć założone cele robotyzacji procesów HFS Research & KPMG International, 2019
14. Jakie są bariery skalowania wdrażania RPA? .
15. Bariery w skalowaniu wdrożeń RPA . Źródło: Diagnoza stanu obecnego i kierunków automatyzacji/robotyzacji w polskich przedsiębiorstwach, 2019
16. Prawda jest brutalna . Wartość z automatyzacji
17. RPA to bandaż na niechlujne aplikacje i procesy – o bardzo wąskim zakresie stosowania – używany po to, aby zachować ten sam stary sposób działania organizacji Horses for Sources
18. Nadchodzi śmierć „pure RPA” .
19. Hiperautomatyzacja
20. Hiperautomatyzacja szansą na osiągnięcie odpowiedniej skali wdrożenia automatyzacji / robotyzacji
21. Hiperautomatyzacja Automatyzacja procesów biznesowych realizowana za pomocą kombinacji szeregu różnych narzędzi informatycznych, wzbogaconych - wszędzie tam gdzie jest to możliwe i zasadne - o mechanizmy sztucznej inteligencji, prowadząca do powstania hybrydowego środowiska pracy, które jest zdecydowanie bardziej zautomatyzowanego niż jest to możliwe do osiągnięcia przy pomocy tylko jednej klasy rozwiązań IT. Jesteśmy na początku wdrażania hiperautomatyzacji – obecna sytuacja gospodarcza tylko ją przyspieszy .
22. Modele wdrażania automatyzacji / robotyzacji Dostawca zewnętrzny Shadow automation / RPA 1. 2. 4. W dużych firmach bardzo często spotykany jest „mix” tych podejść Zespół po stronie wewnętrznego IT Centrum doskonałości (CoE) 3.
23. Skrajne podejścia nie sprawdz(aj)ą się przy hiperautomatyzacji .
24. 2. Zespół po stronie wewnętrznego IT Centrum doskonałości (CoE) 3. Modele wdrażania automatyzacji / robotyzacji
25. Demokratyzacja automatyzacji / robotyzacji
26. Demokratyzacja automatyzacji / robotyzacji Model działania organizacji, w którym osoby z jednostek biznesowych – bez udziału działu IT (lub z jego niewielkim zaangażowaniem) tworzą automaty / roboty wykorzystywane następnie w realizowane przez siebie lub przez swoich współpracowników procesy biznesowe. Demokratyzacja automatyzacji / robotyzacji nie ma nic wspólnego z Shadow IT
27. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym (role + struktura) Ramy nie zastępują w żaden sposób metodyk zarządzania projektami czy budowy systemów. Ramy można stosować z dowolnym zestawem narzędzi informatycznych RPA / LowCode / NoCode / ….
28. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym (role + struktura) Właścicielstwo, Współodpowiedzialność, Współdecydowanie, Współpraca, Wiedza
29. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości (role + struktura) 10 dobrych praktyk automatyzacji procesów biznesowych – https://robonomika.pl/kodeks Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym
30. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości (role + struktura) Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym
31. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości (role + struktura) Człowiek pracujący rękoma to robotnik. Człowiek pracujący rękoma i umysłem to rzemieślnik. Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym
32. Gildia - związek rzemieślników mający na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych, utrwalanie więzi środowiskowych, postaw zgodnych z zasadami etyki oraz prowadzenie na rzecz członków działalności oświatowej. Związki gwarantowały jakość dostarczanych przez ich członków wyrobów. A. Musioł, 2007
33. Przyjęcie do gildii następowało po egzaminie praktycznym. Starsi oceniali staranność i technikę wykonania. W gildii obowiązywała ścisła hierarchia; najniżej stał uczeń, później czeladnik, a najwyżej mistrz. ” Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym
34. Jednostka biznesowa / Linia biznesowa / Pion funkcyjny / Region geograficzny Zespół wykonawczy Gildia mistrzów Mistrz Utrzymanie („twarde IT”) Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym
35. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości (role + struktura) Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym „Przewodniki kucharskie” jak operacyjnie wykonywać określone pracy związane z automatyzacją / robotyzacją
36. Praktyki Organizacja „Golden rules” Wartości (role + struktura) Ramy wdrażania hiperautomatyzacji w modelu demokratycznym
37. HiperAutomatyzacja.pl - startujemy wkrótce -
38. Kontakt Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania IT Szkoła Główna Handlowa w Warszawie tel.: +48 501 707 525 mail: sobczak@robonomika.pl www: robonomika.pl .