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脱予算経営
Beyond Budgeting脱予算経営～ Agile 2014 キーノートを再訪する
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川口 恭伸かわぐち やすのぶTwitter: @kawagutiアギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ株式会社ホロラボ シニアアジャイルコーチ一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
アウトライン- 変革のケース - 何が問題なのか？- ビヨンド・バジェッティングの原則- Statoilモデル - 野心から行動へ
CMはごく短時間で済ませます。スタットオイルは一言で言うと、ノルウェーのエネルギー企業です。ノルウェーのエネルギー企業で、アメリカではメキシコ湾の沖合いで、また陸上ではシェールオイルやガスなど、国際的に大きな活動をしています。このページでは、この会社に関するいくつかのデータをご覧いただけます。ニューヨークとオスロで上場していますが、ノルウェー政府が株式の過半数を保有しています。スタットオイル、この辺にしておきましょう。
さて、ここからは経営者がよく口にする予算の問題についてお話しします。ある人は、「予算には戦略へのリンクが弱い」と言います。私もその通りだと思います。多くの人が、このプロセスが最大の問題だと言っています。私は、これは最も小さな問題だと思いますが、リストに入れるべきものだと思います。このため、組織の上層部で早すぎる決断を迫られることになります。思い込みが激しく、すぐに古くなってしまう。予算がないため、付加価値のある活動ができない。裏を返せば、予算があるからといって、やってはいけない愚かなことをやってしまう可能性があるということです。
予算の問題あれこれ• 戦略へのリンクが弱いことが多い• 非常に時間がかかる• 意思決定が早すぎ、• また上層部にありすぎる。• 付加価値創造を妨げる可能性がある• 「アコーディオン」予測水平線• パフォーマンスを評価する基準としては不適切な場合が多い
パフォーマンスについては、とても重要なことなので、少し考えてみたいと思います。ビジネスに戻る前に、ビジネスとは少し異なる場面で。交通局も、パフォーマンス・マネジメントと呼ばれることをやっています。というのも、パフォーマンスを管理できるかどうかはわからないからです。
交通機関でよく目にするのは、交通当局が優れた交通パフォーマンスを得るために設置したもので、それは信号機です。交通における優れたパフォーマンスの定義は、安全で良好な交通の流れでしょう。信号機や停止灯はそれを実現するためにあるのです。
もうひとつの方法はこちらです。ヨーロッパでは非常に一般的ですが、アメリカではそれほどでもないようです。ヨーロッパでは非常に一般的ですが、アメリカではそれほどでもないかもしれません。ここでも同じ質問があります。誰がコントロールしているのでしょうか？まあ、ドライバーですね。どのような情報に基づいているのですか？新鮮な、リアルタイムの、今ここにある情報に基づいています。
まず、通常はどちらが効率的なのでしょうか。左が信号です。右がラウンドアバウトです。
ラウンドアバウトは、信号機よりも自己制御性の高い管理モデルです。私は、ビジネスの話に戻りますが、今日のビジネスと人々の現実には、もっと自己調整可能な管理モデルが必要だと主張したいのです。その理由は2つあります。1つ目の理由は、私が80年代前半にスタットオイル社に入社した時と比べて、世界の状況やビジネス環境が大きく変化していることに関係しています。軍隊でいうところの「VUCA」（ブーカ）が非常に多くなっているのです。
1960年に出版されたダグラス・マクレガー著の「企業の人間的側面」という素晴らしい本に戻ることにしました。彼は「理論X」と「理論Y」を紹介しました。人間について、また何が人を動機づけ、動かすのかについて、2つの正反対の見解を持っています。
理論Xは、非常に否定的な見方です。組織内のほとんどの人は潜在的な泥棒やペテン師の一団であるという見方です。彼らは皆、逃げ出し、他の愚かなことをし、酔っ払った船乗りのように金を使うでしょう。それが一般的な考え方です。
理論Yは、これとはまったく逆の考え方です。組織内のほとんどの人は、高学歴で有能である以上に、実は責任感のある成熟した人間であり、良い仕事をしたい、貢献したい、成果をあげたい、話を聞いてほしい、大人として扱ってほしいと思っているという見方です。繰り返しますが、Xを信じるかYを信じるかによって、マネジメントモデルの設計に大きな違いが生まれます。
問題は、そういう人たちが少数派なのか、多数派なのか、ということ。もし、少数派であるならば、少数派を基準にしてマネジメントモデルを設計することはできません。まずは多数派の意見から入る必要があります。そのうえで、このような人たちに対処する別の方法を見つける必要があるのです。これは自由社会と同じです。誰かが何か悪いことをしたから、あるいはこれからするからといって、全員を刑務所に入れるわけではありませんよね。私たちは皆、一定の境界の中では自由な市民なのです。
さて、ここから脱却するためには、人の側面とマネジメントプロセスの側面の両方に取り組む必要があります。そこから脱却するために必要なのは、非常に硬直したものです。非常に細かい。非常に角ばったものです。非常に規則的で、多くの命令と管理、マイクロマネジメントがあります。多くの秘密主義があり、管理方法として棒とニンジンを強く信じています。このスライドを作ったとき、「ビャルテは伝統的なマネジメントに少し厳しいな」と思ったのを覚えています。なぜなら、私がこのように伝統的なマネジメントを説明すると、いつも多くの人が頷く顔をするからです。ちょっと怖いですね。私たちはそこから抜け出さなければならないのです。
これが正しいことであった時代があったかもしれません。もしかしたら、今でもこれが正しいことであり、正しい場所である場所さえあるかもしれません。なぜなら、私たちのビジネス環境は、多くのVUCAが存在することを理解しているからです。
この2つの現実、つまり外の世界と組織の中の人々を組み合わせると、次のようになります。この2つの次元を認識するのです。
動的安定理論X 理論Y 人ビジネス環境世界は変わってきた。リーダーシップやマネジメントのやり方は変わった？伝統的マネジメント
伝統的なマネジメントは、この左下隅に位置し、意識的あるいは無意識的に、世界はまだかなり計画的な場所であり、ほとんどの人はX側に属していると信じている、と私は主張したいのです。
ハンデルスバンケンをはじめとするいくつかの企業は、90年代半ばから後半にかけて、脱予算経営として知られるようになりました。スタットオイルを含め、ここにいるほとんどの企業が、直接的、間接的に予算外管理に触発されています。
脱予算経営で同じ道を進む企業群
動的安定プロセスリーダーシップ理論X 理論Y従来の予算編成をしない相対的・方向的な目標ダイナミックな計画・予測・資源配分全体的な業績評価価値観に基づく自律性透明性内的動機づけ厳密、詳細、年次ルールベースのマイクロマネジメント中央集権的な指揮とコントロール秘密主義、棒とニンジンバリューベース自律性透明性内発的動機づけ脱予算経営プロセスとリーダーシップの両方を変える必要がある。
リーダーシップの面では、ルールベースよりもバリューベースであることが必要です。ルールを作らないということではありません。もちろん、オフショアプラットフォームや施設での作業手順は必要ですが、一般的には、価値観に基づけば基づくほど、ルールは不要になります。もっと自律性が必要です。このような世界では、9階まで駆け上がって決断している時間はないのです。また、さらに上の階で行われることが、常に決断を向上させるとは限りません。もっと透明性を高める必要があります。これは、私が会った、コントロールを失うことを恐れて左下隅から離れることを恐れているすべての関係するマネージャーにとって良いニュースです。私は、ある意味その恐怖を理解することができます。たとえ、失うことを恐れているコントロールの多くが、コントロールの幻想に過ぎないとしても、その恐怖は現実のものなのです。ここで、恐怖に怯えるマネージャーたちに朗報がある。透明性は優れた社会的統制メカニズムである。泥棒やペテン師が夜間に活動するのには理由があります。
製薬会社の巨人、スイスのロシュ社から、ちょっといい話がありました。非常に伝統的な経営を行っていますが、最近、試験的に非常に興味深い実験を行いました。私たちの誰もが共感できる分野、つまり出張費です。この試験的な取り組みでは、出張予算や出張に関する規則や規制のほとんどを撤廃しました。その代わりに導入されたのが、完全な透明性です。一部の例外を除き、誰もがすべてを見ることができる。出張した場合、どこに行ったのか、飛行機で行ったのか、食べたのか、寝たのか、安いのか高いのか、同僚に公開され、その逆もまた然りです。そして、彼らはスタートしたのです。パイロットの出張費と他の会社の出張費とでは、何が起きたと思いますか？それは、非常にシンプルな自己管理方法によるものです。これは、ページを増やすのではなく、ルールブックのページを切り取るということです。とても魅力的なケースです。
最後になりますが、内発的な動機づけを得ることが必要です。組織で実践されていることの多くは、この内発的動機づけに到達していない、と私は主張します。もちろん、左側は棒とニンジンについてですが、モチベーションを高める方法としての個人のボーナスについて、この軸のどこに位置づけられるかについては、ご自身でお考えください。インセンティブとボーナスについては、それだけで1つの講演になりますが、今回はその時間がありません。こう言ってはどうだろう。この15年、20年の間に私が信じられなくなったのは、予算だけではありません。そこまでにしましょう。
もうひとつのメッセージは、この12原則は経営のレシピを構成するものではない、ということです。これは、あれをやれ、これをやれということではありません。予算を超える原則は、アジャイルの原則と同様に、いくつかの ガイドとなる 哲学であり、物事を行う方法に関する考えです。
リーダーシップ原則目的 - 大胆で崇高な目的のために人々を巻き込み、奮起させる。短期的な財務目標ではなく。価値 - 共有された価値観と適切な判断によって経営する。細かいルールや規則ではなく。透明性 - 自律的な規制、イノベーション、学習、コントロールのために情報をオープンにする。それを制限しない。組織 - 強い帰属意識を育み、責任あるチームを組織する。階級的管理・官僚主義を排除する。自律性 - 人々を信頼し、自由に行動させる。もしそれを乱用する人がいても(それ以外の)全員を罰することはしない。顧客 - 全員の仕事を顧客ニーズと結びつける。利益相反を回避する。マネジメントプロセスリズム - ビジネスリズムやイベントに合わせて、ダイナミックにマネジメントプロセスを組織化する。年次の決算に合わせるだけでなく。目標 - 方向性と、野心的・相対的な目標を設定する。固定の、カスケード(上位から分解した) 目標を避ける。計画と予想 - 計画や予測を、無駄のない公平なプロセスにする。硬直的で社内政治的なエクササイズではなく。リソース配賦 - コスト意識を醸成し、必要なリソースを提供する。年次の詳細な予算配分を行わない。パフォーマンス評価 - 学習と能力開発のために、パフォーマンスを総合的に評価し、ピア(1対1の)フィードバックを行う。計測のみでなく、報酬決定のためだけでなく。報酬 - 競争ではなく、ともに成功することに報いる。固定のパフォーマンス契約に対してではなく。
Statoilではこれらのことをすべて行っていますが、3つの異なる別々のプロセスで行っています。目標とは、私たちが実現したいことです。予測は、私たちが見るものが好きかどうかにかかわらず、起こると思うものです。期待される結果、残酷なほど正直です。リソース配分とは、それを実現するために何が必要かということです。これらは異なる数字になる可能性があります。これらすべてを同時に行う必要はありません。
スタッドオイルの旅の始まり深刻な予算のコンフリクトを解消する。
さて、ここで目標設定と資源配分について、いくつかのスライドを簡単に紹介させていただきます。目標設定において、重要な原則は、絶対的な目標ではなく、相対的な目標を設定することです。ここにあるのは、Statoilの主な財務目標です。
この2つのKPIはユニークなものではありませんし、弱点もありますが、ここでのポイントはそこではありません。ここで重要なのは、ここにあるのは、ヨーロッパでは「リーグテーブル」と呼ばれるものです。これらは、私たちが競争相手とする企業であり、私たちがうまくやる必要のある企業なのです。
コスト面に目を移すと、リソース配分に関するスライドが2枚あります。このモデルで最も困難だと感じるのは、大多数のマネージャーです。従来型の予算がない中で、どのようにコストを管理するのでしょう。そのために必要なのは、正しい考え方、つまりコスト意識を持つことです。
マインドセットが必要- 最初の１円からコスト意識を持つこれをやる予算あるんだっけ？これホントに必要？必要十分はなに？どれくらい価値が生まれる？私の実行の枠組みのなかでできる？
ここにあるのは、そうした運営コストを管理するためのメニューです。私たちが避けたいのは、左側にあるような伝統的な年間詳細予算です。もっと自由で、もっと柔軟で、もっと自律的なものに移行したいのです。これは代替案です。私たちはこれを「バーンレート・ガイダンス」と呼んでいます。これは、何か他のことが決まるまでは、お金で表される活動レベルの範囲内で活動するようにという指針です。
…そして道具立てがある伝統的コスト予算 絶対的KPI 相対的KPI KPIがないとき詳細・年次挑戦レベル/バーンレート-1001003,4xxxxxxxxxx単位コスト入力/出力単位コスト個別比較最低ラインにのみ注目戦略目標orアクションのみ“1四分位”“平均以上”“シンプルでコスト重視の働き方”“ビデオ通話をより多く、出張を少なく"自律性と柔軟性の向上強い価値観と明確な方向性がより必要にあなたのビジネスに最適なものを選ぶ実際の開発状況をモニタリングし、必要な場合のみ介入
さて、最後になりますが、このようなことを行うために私たちが使っているプロセス、つまりフレームワークについてお話しましょう。私たちはこれを「Ambition to Action（野心から行動へ）」と呼んでいます。
Ambition to Action - 目的とプロセス- 戦略の変換 - 野心から行動へ- 柔軟性の確保 - 行動と実行の余地- 価値観とリーダーシップの活性化戦略目標 KPI アクションと予測個人やチームの目標進捗をどうやって把握するか？-戦略的なデリバリーの指標となる- 5-10個の短期・長期目標私たちはどこへ行くのか- 成功はどのようなものか？- 最も重要な戦略的変化領域- 中期的な展望どうすればそこに到達できるのか？- 具体的な行動と期待される成果予測- 明確な期限と責任私やチームの貢献とは？私の業績目標- デリバリー- 行動指針
これは、実は、これを保管しているシステムのスクリーンショットです。先ほどのプロセスで、最初の3つのステップを認識しましたね。そして、この右側にあるのが人事プロセスです。ここにあるのは、スタトレの「行動への意欲」を進化させたもので、最新版ではありませんが、どのようなものかを感じ取っていただけると思います。現在、組織内にはこのようなプロセスが約1,400あります。
私たちはどこに向かっているのか？「戦略目標」進捗をどうやって測るのか？「キー・パフォーマンス」どうやって到達する？「アクション」人と組織安全・衛生・環境運用市場ファイナンス
このスライドを使って、私たちが差別化を図ろうとしている他の2つの領域について説明しましょう。1つ目は、アライメント（整合性）です。どのようにすれば、戦略的な整合性を保つことができるのでしょうか。なぜなら、目的の一つは、戦略を翻訳することだからです。
これを行う簡単な方法は、カスケーディングと呼ばれるものです。企業レベルに座って、カスケードして、下に指示する。KPI、KPIターゲット、アクション。財務担当者は、数学的な整合性が取れるので、これを好みます。数字を足し合わせれば、すべてが一致し、「ああ、私たちはコントロールできている」となるのです。
翻訳するためには、透明性が必要です。この野心から行動へ、一部の機密情報を持つトップの例外を除き、すべての情報は透明であり、全従業員に開かれています。非常に重要なことです。だからといって、決して上からのカスケードがないわけではありません。カスケードが必要かつ正しい状況もありますが、それはルールではなく例外であるべきです。そうであれば、より受け入れられやすいとも言えます。
戦略が変われば、目標を変更することができます。目的が変わればKPIを変えることもできるし、単にもっと良いKPIが見つかれば変えることもできる。また、KPIの目標が意味を失った場合は、その目標を変更することもできます。
制御機構はあるのですが 非常にシンプルです。私たちが言っているのは、大きなことを変更したい場合は、1つ上のレベルの承認を求める必要があるということです。ただし、それはいつでもできることなのです。
最後に、先ほど触れた、全体的な業績評価について。ホリスティックというのは、2つの意味があります。まず、先ほど申し上げたように、「志→行動」で定義されたビジネスデリバリーだけを見るのではなく、行動、価値観、その2つが50:50でカウントされた全体も見るということです。
より広範なパフォーマンス言語- 狭義の測定から全体的な評価へ開発プラン報酬KPI結果のプレッシャーテスト- 戦略的目標に向けた成果？- KPI目標がどれだけ野心的か？- 前提条件を変更し、それがプラスに、あるいはマイナスに マイナス効果か？- 合意されたアクションの実施、または、必要に応じて是正措置を行ったか？- 提供された結果は持続可能か？価値観の共有- 毎日の観察- 360°/180°/90°サーベイ- ピープルサーベイ
交通整理の例えに戻って、すべてを要約します。私たちが行っていることはすべて、私たちのプロセスをより自己調整的なモード、よりダイナミックなモードへと移行させようとするものです。今、そこにいるわけではありませんが、この比喩に触発されて、私たちはそれを目指しています。
よりコスト意識を向上- “コスト削減”ではなくよりイベント駆動- カレンダー駆動ではなくより翻訳を重視- カスケードではなくより相対的に- 絶対的なKPIではなくより高い透明性- 秘密主義ではなく
これは単純化しようとする試みですが、単純であることと簡単であることは同じではありません。物事をシンプルにするのは、実はとても難しいことなのです。
最後に、入社して10年以上になるCEOのヘルゲ・ルンドの言葉を紹介したいと思います。彼は素晴らしいCEO彼は、実は私が最初に話したことに立ち返っているのです。VUCAが多い後の世界、そして素晴らしい人材が揃った組織。ここにヘルゲ・ルンドがいます。この言葉を見てください。以上です。ありがとうございました。
私たちは、激動と急速な変化に対応するのに非常に適した経営モデルを持っています。このモデルは、脅威を回避し、チャンスをつかむために、迅速に行動し、優先順位をつけ直すことができるのです。従来の予算制度の世界では、このようなことは非常に困難です。私たちのAmbition to Actionコンセプトの主要な原則の1つは、スタットオイルが成熟したプロフェッショナルで有能な人材で構成されており、責任を負うことができ、またそれを望んでいるということです。CEO ヘルゲ・ルンド
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