プロジェクトのすすめvol.2（ゲーム思考） #TechLunch

プロジェクトのすすめvol.2（ゲーム思考）
2012/08/15 (水) @ Livesense TechLunch
発表者：島田 喜裕

Transcript

1. プロジェクトのすすめ 第2回
2. ゲームストーミング
3. ゲーム思考 プロセス思考とゲーム思考の対比
4. ゲーム思考のPDCA プロセス思考 ゲーム思考 Plan 企業全体の目標を事業部、チー ム、個人レベルまでブレークダウン し、それぞれの責任を明確化する 企業の成長や革新はどのように生ま れるのか、イノベーションのシナリオ を作り、その優先度を事業部、チー ム、個人レベルで高める Do 計画通りに仕事を実行する。マネー ジャーは実行状況を管理。 シナリオを各レベルで意識し、相互 に助け合いながら、シナリオの実現 をめざす。リーダーは精神的な支援 を惜しまない
5. プロセス思考 ゲーム思考 Check KPIの達成状況を評価し、達成して いない指標については、改善案を 検討する。計画以上に達成した人 に報奨を与える シナリオの実行度合いを確認し、うま くいった点、いかなかった点を全員で 話し合う。加えて、「良い行動をした 人」を称賛する Action 自分の仕事だけは一生懸命やった 人は、その調子でがんばる。他人 の仕事に首を突っ込んで、自分の 仕事が滞った人は、たとえそちらの ほうが大事なことであっても、計画 通りに行かなかったことを反省させ られる イノベーションがなぜ起きないのか、 どういう行動を各人がとればよいの か、ということについて組織全体が学 習する。そのうえで、イノベーション のシナリオと行動を支援する仕組み を組織全体として導入する プロセス思考からゲーム思考に変えると、PDCAサイクルは、ド ラスティックに変わる。 プロセス思考の管理は、社員のモチベーションを下げ、仕事を つまらなくするだけでなく、イノベーションの種を封じ込めてしま う。
6. ゲームがなぜ楽しいか？
7. • ゲームの構造がクリアで繰り返しがあり、うまく いった、いかないのフィードバックが頻繁にある と、そのゲームはプレイしやすい。 • 構造がクリア過ぎると飽きやすいので、よいゲー ムは段階的な学習が可能で、気がついたら複雑 なことができている。順序制御がきちんとしてい る。 • 行為を自発的に選び取った、という主体的な感 覚が成立している。 面白いと感じるゲームとは
8. 半年単位でフィードバックする従来のプロセス評価 は、ゲームと比べると、次のような弱みがある。 • 「仕事全体の構造がクリアではない」 ＝ 「目的 の欠如」 • 「フィードバックが頻繁ではない」 ＝ 「成長実感 の欠如」 • 「行為を自発的に選び取っていない」 ＝ 「やらさ れ感」
9. ゲームストーミングとは • プロセスを明確に定義し、管理をすればするほ ど、個人の「やらされ感」は高まる。 • 仕事の本質を考えていこうというモチベーション を奪い去る。 • 厳密なプロセスの管理は、「創造性を発揮する 余地」を失わせてしまう。 　もしゴールが分かってい る仕事であれば、そのプロ セスは明確で、その通りに 仕事をしているかどうかを 管理することに意味はあ る。
10. • 多くの知識ワークは、一つの目標に向かって 突っ走ればよいという訳ではない。 • 「ゴールを自ら設定する」ことが最重要な仕事。 • だからこそ、知識ワークは、プロセスよりもゲー ムに近いといえる。
11. ゲームの定理 • ゲームには始まりがあり、ルールがあり、ゲー ム中は自由にプレイでき、どうなると勝つか負け るかが決まっていて、そして終わりがある。 • 各プレーヤーは、その空間と時間に入っている 間は共通のルールと世界観の中に入り込むこ とを約束し、そしてゲームが終わればそこから 出て行く。
12. • 第1幕(開幕)：舞台を設定し、プレイヤーを紹介 し、その世界に存在するテーマ、アイデア、情報 を展開させる。 • 第2幕(探索)：第1幕で展開させたテーマを探索 し試す。 • 第3幕(閉幕)：結論に到達。決定を下し、次に来 る別のゲームへの入力となる行動の計画。 開幕 探索 閉幕
13. 例）営業のゲーム マネージャーは各担当者が同じくらい努力しないと達成できな い目標を設定する。絶対に楽をさせてはくれない。 終わりに近づくと、いかにも努力したような顔をして、「ようやくお 客様のOKがとれそうです！」と言う。 そうすると上司は、「よく頑張ったな！」となる。 このゲームには「協業」というものがまったく出てこない。 営業担当者同士は敵同士。
14. 協業を中心としたゲーム 営業担当者が、自分の担当顧客から持ち込まれた相談を「売り たいものがある / ない」で判断せず、「顧客の課題」をキャッチ する。それを皆が持ち寄り、共通課題のマップを作る。 営業担当者が顧客訪問後にマネージャーと話すことは、「売れ そうか？」ではなく、「どんな課題を持っていたか？」になる。 課題は壁に貼り出し、全員が見られるようにする。
15. 主要なゲーム どのような状況でも効果の上がるゲーム。 手始めにプレイしてみるゲーム。 • 7つのPのフレームワーク • ドット投票 • 共感図法 • 強制的ランク付け
16. 開幕のためのゲーム 目的は情報とアイデアの流れを作り出す事。 →「アイデアとチャンスの爆発」 キーワードは「発散」。最大限に広い視野を保ち、 できるだけ多く、できるだけ多様なアイデアを持た なければならない。 • ミッション・インポッシブル • 円グラフアジェンダ • 事前分析
17. 探索のためのゲーム パターンと類似性を探し、古いものを新しい見方で 眺める努め、アイデアを仕分け、組み立てて試す。 キーワードは「創発」。予想外のものが現れるよう な状態。 • 4C • なぜなぜ5回 • 原子化 • ビジネスモデルキャンバス
18. 閉幕のためのゲーム 批判的かつ現実的な視点でアイデアの評価をする とき。 キーワードは「収束」。次に必要となる有望株を選 ぶために、焦点を絞る。 • 視力検査 • 図解式作戦計画 • NUFテスト • プラス＆デルタ • 開始・停止・継続 • 「誰が・何を・いつ」マトリックス
19. 最後に ゲーム思考、プロセス思考。 あなたは、どちらの組織で働きたいか？ どちらの組織が、成長すると思うか？
20. 次回 プロジェクトのすすめ第3回？