sistema delle attività di un’azienda. Introduce il concetto contro-intuitivo che per creare valore, aziende ed organizzazioni di qualsiasi dimensione devono perseguire contemporaneamente la diminuzione dei costi e la diversificazione. Autori: W. Chan Kim e Renée Mauborgne Pubblicato nel 2005 - Tradotto in 37 lingue
sempre più difficile e poco efficace pianificare o prevedere il futuro. • Conservare il vantaggio competitivo è sempre più difficile. • Il metodo Lean Startup per nuove iniziative imprenditoriali, nuovi prodotti, nuovi servizi consente di pianificare consapevoli di agire in un contesto turbolento in continua evoluzione. “La startup è un’istituzione umana studiata per creare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza.”
percorso pratico e iterativo di convalide scientifiche che trasforma le idee in prodotti-servizi, misura le reazioni dei clienti e aiuta a capire se svoltare o perseverare. Ciclo CMA: Creazione-Misurazione-Apprendimento
Visione Esempio: fratelli Wright Problema che appassiona: Quale problema volevano risolvere? • Appassionati del volo, volevano volare. Scopo: Quale motivazione li spingeva? Perché hanno fatto questa impresa? • Fare decollare un apparecchio controllato dall’uomo. Visione: Come volevano cambiare il mondo o migliorare la vita delle persone? • Erano convinti che la loro invenzione avrebbe cambiato il mondo. Scopo Visione Passione
Quale problema vuole risolvere? • Problema di 1,2 milioni di morti all’anno sulle strade. (Google car) Scopo: Quale motivazione anima il team? Perché esiste questo progetto? • Diminuire il numero di incidenti stradali. Visione: Come vuole cambiare il mondo o migliorare la vita delle persone? • Aumentare la sicurezza su strada. Scopo Visione Passione
fate, ma “il perché” lo fate. È fondamentale per riflettere su come comunicare e a chi comunicare. Google car, Tesla, Prius, apple, amazon, … Lealtà clienti Persone
Perché fa quello che fa? 1. Sfidare lo status quo, non conformarsi al mondo dell’informatica, think different è una visione diversa della tecnologia. Come: Come lo fa? 1. Creando prodotti dal design unico, inimitabile, semplici da usare. Cosa: Cosa fa? 1. Computer, telefoni, oroglogi, tablet, software.
Persone che vogliono le ultime novità. Be the first! Legge della diffusione dell’innovazione Entusiasti delle nuove tecnologie Visionari Pragmatici Conservatori Scettici
nella sua attuale configurazione è in grado di reggere il passo in un ambiente sempre più informatizzato in cui il ritmo del progresso raddoppia il valore per il cliente (rapporto prezzo-prestazione) ogni due anni circa. Come costruire un’iniziativa veloce, agile, innovativa, capace di sfruttare a pieno tutte le opportunità offerte dalla rete e di competere in un contesto in continua rapida evoluzione?
modello organizzativo che fa leva sulle tecnologie in accelerazione per creare un impatto 10 volte superiore ai suoi concorrenti e seguire una crescita geometrica. Un modello che parte dall’identificazione dello scopo, della visione del progetto, come presupposti per definire la cultura e il DNA della nuova iniziativa imprenditoriale.
chiave Risorse chiave Partner/fornitori strategici Struttura dei costi Flusso di reddito Relazioni con i clienti Canali Valore dell’offerta (Unique Value Proposition) Clienti Segmenti di consumatori Business Model Canvas originale di Alex Osterwalder (Strategyzer.com) - Modificato da Ash Maurya (Running Lean) - Adattato da Luca Leonardini (Corso ITS-AR). Licenza Creative Commons. MERCATO PRODOTTO Business Model Canvas
chiave Risorse chiave Partner/fornitori strategici Struttura dei costi Flusso di reddito Relazioni con i clienti Canali Valore dell’offerta (Unique Value Proposition) Clienti Segmenti di consumatori Business Model Canvas originale di Alex Osterwalder (Strategyzer.com) - Modificato da Ash Maurya (Running Lean) - Adattato da Luca Leonardini (Corso ITS-AR). Licenza Creative Commons. LATO DEI COSTI LATO DEL VALORE
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Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com Profilo del cliente Mappa del valore Insieme dei benefici della proposta di valore. Insieme delle caratteristiche dei clienti osservate e verificate nel mercato. Ai fini della progettazione del modello di business è fondamentale tendere a raggiungere la massima corrispondenza tra il profilo del cliente e il valore dell’offerta. Generatori di vantaggi Riduttori di difficoltà Prodotto o servizio Vantaggi Difficoltà Job
Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com Profilo del cliente Vantaggi: ciò che i clienti possono raggiungere o i benefici, i risultati che cercano di ottenere attraverso le attività, compiti, esigenze. Job: ciò che i clienti cercano di ottenere nel lavoro o nella vita: esigenze, compiti, attività da svolgere. Alcuni importanti, altri meno. Difficoltà: ciò che ostacola o rende difficile la vita del cliente prima, durante e dopo l’esecuzione delle sue attività, compiti, esigenze.
Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com Mappa del valore Generatori di vantaggi: come il prodotto crea vantaggi per il cliente. Prodotto o servizio: idea intorno alla quale viene costruita la proposta. Riduttori di difficoltà: come il prodotto allevia le difficoltà del cliente.
Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com Si ottiene il “fit” quando il prodotto o servizio genera riduttori di difficoltà e generatori di vantaggi corrispondenti ad una o più aspettative, difficoltà, vantaggi, compiti, attività che sono importanti per il cliente. Generatori di vantaggi Riduttori di difficoltà Prodotto o servizio Vantaggi Difficoltà Job
business di successo Concentrarsi sulle attività, dolori e guadagni che contano di più per i clienti Concentrarsi sulle attività non soddisfacenti, sui dolori irrisolti, e sui guadagni non realizzati Andare oltre i processi funzionali e affrontare i processi emotivi e sociali Considerare poche attività, dolori, e guadagni, ma farlo estremamente bene Allinearsi con i clienti sulla misura del successo Concentrarsi sui guadagni, attività e dolori di molte persone, o che poche persone pagherebbero molti soldi Differenziarsi grazie alle attività, dolori e guadagni importanti per i clienti SCORE Sbaragliare la concorrenza su almeno una dimensione Sono difficili da copiare 10 caratteristiche delle PV di successo
chiave Risorse chiave Partner/fornitori strategici Struttura dei costi Flusso di reddito Relazioni con i clienti Canali Valore dell’offerta (Unique Value Proposition) Clienti Segmenti di consumatori Business Model Canvas originale di Alex Osterwalder (Strategyzer.com) - Modificato da Ash Maurya (Running Lean) - Adattato da Luca Leonardini (Corso ITS-AR). Licenza Creative Commons. FORZE DEBOLEZZE OPPORTUNITA RISCHI
chiave Risorse chiave Partner/fornitori strategici Struttura dei costi Flusso di reddito Relazioni con i clienti Canali Valore dell’offerta (Unique Value Proposition) Clienti Segmenti di consumatori Business Model Canvas originale di Alex Osterwalder (Strategyzer.com) - Modificato da Ash Maurya (Running Lean) - Adattato da Luca Leonardini (Corso ITS-AR). Licenza Creative Commons. costi valore
di studio rapidi, economici, grezzi dell’idea di prodotto o servizio per capire desiderabilità, fattibilità, percorribilità della proposta di valore e identificare le migliori opportunità da perseguire. Questo approccio pratico viene utilizzato per esplorare rapidamente direzioni radicalmente diverse per la stessa idea prima di procedere al perfezionamento di una in particolare. 2 ne Renderlo visual e tangibile 2 Adottare l'approccio del principiante Non innamorarsi delle prime idee — creare alternative 3 Sentirsi a proprio agio in "stato liquido" 4 Iniziare con prove grezze, ripetere e raffinare 7 Esponi subito il tuo lavoro — cerca le critiche Imparare più velocemente sbagliando presto, spesso e a basso costo Usare tecniche di creatività Creare "Modelli Shrek" Traccia l'apprendimento, le intuizioni ed i progressi
del cliente Raccota dati e informazioni che dimostrano cosa sta a cuore ai clienti: quali job, quali difficoltà, quali vantaggi stanno cercando. Test della mappa del valore Raccolta dati che dimostrano che i clienti sono effettivamente interessati a come il prodotto o servizio riduce difficoltà e crea vantaggi per loro importanti. Test del modello di business Raccolta dati e informazioni che mostrano come il modello di business ideato, crea e distribuisce valore, come funzionerà con una struttura sostenibile dei costi e dei ricavi.
Prima testate, poi perfezionate Imparare più velocemente e ridurre il rischio di fallire Realtà ≠ esperimenti Bilanciare apprendimento e visione Identificare i killer delle idee Renderlo misurabile Capire i clienti per prima cosa Accettare che non tutti i fatti sono uguali Testare le decisioni irreversibili due volte 10 principi per testare Testare È bene testare le idee con esperimenti a basso costo per ridurre i margini di errore e per imparare ad adattarsi a gestire il cambiamento. Una buona sperimentazione produce evidenza pratica su ciò che funziona e ciò che non funziona.
la value proposition design sono strumenti che costituiscono un linguaggio condiviso tra tutte le componenti dell’organizzazione. Al fine di consentire la continua evoluzione del modello di business e della proposta di valre occorre: 1. creare allineamento degli stakeholder interni/esterni, 2. misurare e monitorare continuamente le prestazioni del modello di business, della proposta di valore e della soddisfazione dei clienti, 3. non smettere mai di migliorare testando di continuo nuovi scenari ed i loro impatti sulla soddisfazione dei clienti, 4. reinventarsi di continuo nel momento del successo fa parte del DNA delle aziende eccellenti.
investitori e il “business pitch” o “elevator pitch”. 1. Spiegarsi nei primi 60 secondi. 2. Entro il primo minuto l’investitore deve aver chiaro come recupera l’investimento. 3. Massima attenzione sul modello di business, evitando descrizioni di funzionalità. 4. Regola del “10/20/30”. Le 10 slide ricalcano la struttura del BMC. 5. L’elevator pitch è la sintesi estrema della presentazione.
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