「私考える人、あなた作業する人」を越えて、プロダクトマネジメントがあたりまえになるチームを明日から実現していく方法/product management rsgt2023

4プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という状況から、おさらばしましょう。

概要
https://confengine.com/conferences/regional-scrum-gathering-tokyo-2023/proposal/17655

発表者
https://twitter.com/_N_A_
https://note.com/mryy

Transcript

1. V1.3 2025/02/20 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!?
2. 売上があがればグロース? 2
3. 売上があがればグロース? 人が増えたらグロース? 3
4. 何がグロースするのか 4
5. 何がグロースするのか 何がグロースさせるのか 5
6. 何がグロースするのか 何がグロースさせるのか プロダクトのグロースを 追求するぞ 6
8. とある企業の プロダクトマネジメント 8
9. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 9
18. プロダクトの成否 18
27. この時、何が起きるか 27
28. この時、何が起きるか 経験のギャップが 開いていく 28
31. B 31
32. プロダクト開発が進めば プロダクトマネージャーの チーム内の活動は減り チーム外の活動が増える 32
33. B 33
34. B 34
35. B 35
36. B 36
41. 突然ですが 機会格差クイズ 41
42. 突然ですが 機会格差クイズ ※心の中でやろう 42
44. 機会格差クイズ1 説明責任の機会 44
48. 機会格差クイズ2 育成と人脈の機会 48
52. 機会格差クイズ3 意思決定の機会 52
63. 機会格差は 想像より大きく 経験のギャップは 急速に開いていく 63
64. 経験のギャップが開くと 何が起こる? 64
65. 経験のギャップが開くと 何が起こる? 分業が始まる 65
73. 気づいた時には手遅れ 73
74. 気づいた時には手遅れ (効率がいいからね!!) 74
75. B 75
76. B 76
77. B 77
86. ソフトウェア開発は 上達したが プロダクト開発に失敗した 88
88. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 90
89. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 91
90. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ 92
91. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ ソフトウェア開発は上達したが プロダクト開発に失敗した 93
92. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ ソフトウェア開発は上達したが プロダクト開発に失敗した 94 いったい何が 起きていたのか
93. V1.3 2025/02/20 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!?
100. プロダクト開発組織の 健全指標 103
101. 私たちは顧客に プロダクトを通して 何を提供しているのか 問題の解決 104
102. 私たちは顧客に プロダクトを通して 何を提供しているのか 問題の解決 105
103. 顧客にとって お金を払ってでも 解決したい問題を 解決してくれたらお金を払う 106
104. 困ってるほど解決できたら 売上が伸びる この解決の量が増えると 売上が伸びる 107
105. 売上は 顧客にとって重要な問題を 解決した質と量の 108
106. 売上は 顧客にとって重要な問題を 解決した質と量の 遅れた結果 109
107. ところが メディアに取りあげられたり ブームになるとすると 一気に売上はあがる 売上は 外部環境に左右されやすい 110
108. 顧客が興味本位で買って 使わずに放置しても 売上が上がる 111
109. 解決した問題よりも 売上が大きくなったら ヤバい 112
110. サブスク 解約忘れの 売上と継続率の高さで 113
111. サブスク 解約忘れの 売上と継続率の高さで ｢うちのサービスは優良です｣ って、なってたらヤバい 114
112. ｢売上さえ｣という思考が どれくらい広がっているか 115
113. ｢売上さえ｣という思考が どれくらい広がっているか - 積ん読 - 読んでないのに売上が上がる 読まれてないのに喜ぶ 著者と出版社と読者 116
114. 顧客にとって重要な問題の 「現在の」解決の量と質を 基準にできるとより健全 118
118. 解く問題の価値と 解き方の質から捉える 問題解決 126
126. 問題解決の順序の 失敗パターン 1.どう解くか(How) 2.なにを解くか(What) 134
127. 問題解決の順序の 失敗パターン 1.どう解くか(How) 2.なにを解くか(What) 成功パターン 1.なにを解くか(What) 2.どう解くか(How) 135
128. プロダクト開発組織の 問題解決 137
138. プロダクト開発組織の 問題解決を評価しよう
139. プロダクト開発組織の 問題解決を評価しよう 148
140. プロダクト開発組織の 4つの状態を見分けよう 149
144. - 左上の象限 - 世の中には品質の高い 売れ残りが無数にある 完璧に仕事をするだけで 給料が支払われてしまうが 必ず売れるわけではない
150. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 160
151. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 161
152. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 はやいやすいうまい 162
156. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例1 プロトタイプの罠 166
157. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例1 プロトタイプの罠 はやいやすいまずい 167
159. 「はやいやすいまずい」を 見つけるのはプロトタイプ 169
160. 「はやいやすいまずい」を 見つけるのはプロトタイプ ではない 170
161. 「うまい!!」を 早く見つけるのが プロトタイプ 171
162. 遅くても高くても 172
163. 遅くても高くても ｢めちゃくちゃうまい!」 なら客がつく 173
164. はやくても安くても ｢まっず…」 では客はつかない 174
165. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例2 3.00の壁 175
168. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例3 QCDの安易な トレードオフは 長期的には競争劣位 178
179. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例4 プロジェクトマネジメントと プロダクトマネジメントのQCDの混同 189
182. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 192
183. 自分達の プロダクト開発組織はどこ? 問題解決の質チェック 193
189. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 200
190. 何時間、磨いてる? 201
191. 何時間、磨いてる? 問題解決の活動に 費やす月あたりの時間は? 202
194. 価値のある問題を見つける 解決の技を磨く どちらも時間がかかる 205
195. じゃあ自分の 時間の使いかたは? 206
197. みんなの 時間の使いかたの合計 208
201. 解く価値の高い問題を探索し 解決の質を高くする 212
202. 費やしている比率は適切? 213
203. 費やしている比率は適切? 顧客の問題を解決できる比率? 214
204. 費やしている比率は適切? 顧客の問題を解決できる比率? 競合に勝てる比率? 215
205. かけてるコスト ばっちり把握してる? 216
206. プロダクトを支える活動の 合計を考えると 多額が費やされている 217
207. 年収500万の人 会社負担は1000万 218
208. 年収500万の人 会社負担は1000万 10人チームなら1億 100人組織なら10億 219
209. 「資金調達10億!!」と よくニュースで盛り上がるが それに比類する金額が 多くの現場で費やされている 220
210. 今必要なことに コスト(自分達の時間)を かけよう 221
212. 223 上記をうまく設計と運用するのも プロダクト開発組織の組織開発
213. 費やしている時間から 自分達の状態を 評価してみよう 224
215. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 229
216. ここまでは 特定時点を切り取った スナップショット 230
217. 時系列変化から 解像度を高めてみよう 231
218. プロダクト開発が進み リリースされ 顧客が増えて売上が伸び 組織の人数も増えていく 232
219. プロダクト開発が進み リリースされ 顧客が増えて売上が伸び 組織の人数も増えていく 何が起きる? 233
220. 問題の 量と難易度が増える 234
222. B 236
223. リリースする バグが見つかり緊急対処 237
224. リリースする バグが見つかり緊急対処 メディアで紹介 アクセスが殺到してダウン 238
225. リリースする バグが見つかり緊急対処 メディアで紹介 アクセスが殺到してダウン ユーザーがSNSでクレーム 知れ渡って既存客が契約解除 239
226. B 240
227. B 241
228. B 242
229. 増員で対処だ!! 246
230. 採用は大変!! しかも開発者の増員に比べて プロダクトマネージャーの 増員は限られがち 247
231. どれだけ忙しくなっても プロダクトマネージャーは 一人か少人数 248
232. 月、何時間働ける? 249
233. 月、何時間働ける? 168時間? 残業して240? 250
234. 月、何時間働ける? 168時間? 残業して240? どれくらいさばける? 解く価値の高い問題を 何時間は探索できる? 251
240. 問題の増加に対して どれだけ優秀でも 一人では質の維持は難しい 264
241. 問題の量と難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超える 265
242. 問題の量と難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超える 超えると何が起こるか 266
245. プロダクト マネージャーが ボトルネック 269
248. プロダクト マネージャーが ボトルネック 272
249. プロダクトマネージャーが ボトルネックとは… 273
250. プロダクトマネージャーが ボトルネックとは… プロダクトマネージャーが 探索する必要のある プロダクト進展を左右する 問題の量や難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超えた状態 274
251. 数ヶ月熟成ぎっしり プロダクトバックログ 276
252. アンバランスな ダブルダイヤモンド 277
256. プロダクトマネージャー 特定個人に依存すると 問題の解決に間に合わない 281
260. プロダクトマネージャーの ボトルネックはいつか起きる 破壊的なのは その対応を誤ること 285
261. プロダクトマネージャーが ボトルネックになり 次に何が起こるか 286
262. 慢性的キャパシティ不足下の 機能不全な問題解決 287
268. 安易な分業 293
270. プロダクトマネージャーが 自分の時間は無駄にできないと 仕事をパンパンに詰め込んだら それを他の人にも要求する 295
271. - ボトルネッカーの錯誤 - 自分の時間は一秒も無駄には できないと考えるが 他の人にも当てはめてしまい 組織が稼働率パンパン主義 (リソース効率)に染まる 296
280. 安易な分業とは チームをやめること 305
281. チームをやめたとき 人の｢非｣関係が作られる 306
282. チームをやめたとき 人の｢非｣関係が作られる 私考える人 あなた作業する人 307
283. 手抜きでかさ増し 308
290. 顧客からのクレームは コストの高いフィードバック 315
293. 見過ごし/やり過ごし 320
298. 見過ごし/やり過ごしとは 問題解決しない問題解決 326
303. プロダクトマネージャーが 本当にほしかったもの 333
309. 339 脱規模の問題解決
310. プロダクトマネジメントが 当たり前になるチーム 340
312. 10～50倍の機会 342
318. 10～50倍の機会を どうやって作るか 348
320. プロダクト開発の 再チーム化 350
329. プロダクトマネージャーから 言われたからと作っていては プロダクトマネジメントの ボトルネックは続く 359
330. プロダクト開発の 再チームの方法1 361
331. プロダクト開発の 再チームの方法1 モブ プロダクトマネジメント 362
335. プロダクト開発の 再チームの方法2 プロダクトさんぽ 366
341. 『ヘタッピマンガ研究所R』©村田雄介/集英社
342. 消費者ではなく 自分が作り手だとして どうしたらもっと良くなるか 365/24で考える 373
343. あっという間に プロダクトの インプットでパンパンに ※プロダクトがうまくいかないのは 多くはインプット不足 374
344. ウィークリー プロダクト道場 375
347. 378 脱規模の問題解決で 本物のスケールを実現しよう
348. ｢はやいやすいまずい｣を捨てて 同じ時間を経験することを通じて ｢｢｢めっちゃうま!! ｣｣ を一緒に見つけよう 379
349. V1.3 2025/02/20 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!?
352. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 383
353. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 384
359. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 390
360. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 自分がプロダクト開発に それほど興味がないことに 気付く 391
361. プロダクトマネージャーや 経営者ほどに 人生を捧げられないことに 気付く 392
362. 経営者からのメンタリングや メディアインタビューなんて 1回でヘトヘト 393
363. 彼らは 100回の挑戦をして 95回失敗して 5回の成功で喜んでいる 95回の成功でも5回の失敗で 落ち込む自分 394
364. なぜ分業に賛成したのか 水増しに黙っていたのか 395
365. なぜ分業に賛成したのか 水増しに黙っていたのか 自分にとって 都合がよかったからだ 396
369. ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 400
370. ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 401
372. ここからが プロダクト開発チームの はじまり
373. V1.3 2025/02/20 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!?
376. https://speakerdeck.com/moriyuya/shin-hypothesis-testing https://speakerdeck.com/moriyuya/problem-solving
377. https://speakerdeck.com/moriyuya/observation-understand-knowledge-resolution-context
378. https://speakerdeck.com/moriyuya/product-management-rsgt2023 https://speakerdeck.com/moriyuya/traps-of-optimization-in-product- management-2024 https://speakerdeck.com/moriyuya/bullshit-product-rsgt2022