「私考える人、あなた作業する人」を越えて、プロダクトマネジメントがあたりまえになるチームを明日から実現していく方法/product management rsgt2023

4プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という状況から、おさらばしましょう。

概要
https://confengine.com/conferences/regional-scrum-gathering-tokyo-2023/proposal/17655

発表者
https://twitter.com/_N_A_
https://note.com/mryy

Transcript

1. V1.2 2024/03/11 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 1
2. 売上があがればグロース? 3
3. 売上があがればグロース? 人が増えたらグロース? 4
4. 何がグロースするのか 5
5. 何がグロースするのか 何がグロースさせるのか 6
6. 何がグロースするのか 何がグロースさせるのか プロダクトのグロースを 追求するぞ 7
8. とある企業の プロダクトマネジメント 9
9. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 10
18. プロダクトの成否 19
27. この時、何が起きるか 28
28. この時、何が起きるか 経験のギャップが 開いていく 29
31. B 32
32. プロダクト開発が進めば プロダクトマネージャーの チーム内の活動は減り チーム外の活動が増える 33
33. B 34
34. B 35
35. B 36
36. B 37
41. 突然ですが 機会格差クイズ 42
42. 突然ですが 機会格差クイズ ※心の中でやろう 43
44. 機会格差クイズ1 説明責任の機会 45
48. 機会格差クイズ2 育成と人脈の機会 49
52. 機会格差クイズ3 意思決定の機会 53
63. 機会格差は 想像より大きく 経験のギャップは 急速に開いていく 64
64. 経験のギャップが開くと 何が起こる? 65
65. 経験のギャップが開くと 何が起こる? 分業が始まる 66
73. 気づいた時には手遅れ 74
74. 気づいた時には手遅れ (効率がいいからね!!) 75
75. B 76
76. B 77
77. B 78
86. ソフトウェア開発は 上達したが プロダクト開発に失敗した 89
88. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 91
89. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 92
90. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ 93
91. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ ソフトウェア開発は上達したが プロダクト開発に失敗した 94
92. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ ソフトウェア開発は上達したが プロダクト開発に失敗した 95 いったい何が 起きていたのか
93. ここまでセッション概要 ここから本題! 96
94. V1.2 2024/03/11 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 97
96. ・今あるプロダクトで大ヒットを作る ・事業としてのプロダクトの強みと弱みを明らかにし、 組織とチームが注力できるようにする ・プロダクトバックログを、 何をやっても効果のあるアイテムでぱんぱんにする
101. プロダクト開発組織の 健全指標 105
102. 私たちは顧客に プロダクトを通して 何を提供しているのか 問題の解決 106
103. 私たちは顧客に プロダクトを通して 何を提供しているのか 問題の解決 107
104. 顧客にとって お金を払ってでも 解決したい問題を 解決してくれたらお金を払う 108
105. 困ってるほど解決できたら 売上が伸びる この解決の量が増えると 売上が伸びる 109
106. 売上は 顧客にとって重要な問題を 解決した質と量の 110
107. 売上は 顧客にとって重要な問題を 解決した質と量の 遅れた結果 111
108. ところが メディアに取りあげられたり ブームになるとすると 一気に売上はあがる 売上は 外部環境に左右されやすい 112
109. 顧客が興味本位で買って 使わずに放置しても 売上が上がる 113
110. 解決した問題よりも 売上が大きくなったら ヤバい 114
111. サブスク 解約忘れの 売上と継続率の高さで 115
112. サブスク 解約忘れの 売上と継続率の高さで ｢うちのサービスは優良です｣ って、なってたらヤバい 116
113. ｢売上さえ｣という思考が どれくらい広がっているか 117
114. ｢売上さえ｣という思考が どれくらい広がっているか - 積ん読 - 読んでないのに売上が上がる 読まれてないのに喜ぶ 著者と出版社と読者 118
115. 顧客にとって重要な問題の 「現在の」解決の量と質を 基準にできるとより健全 120
119. 解く問題の価値と 解き方の質から捉える 問題解決 128
127. 問題解決の順序の 失敗パターン 1.どう解くか(How) 2.なにを解くか(What) 136
128. 問題解決の順序の 失敗パターン 1.どう解くか(How) 2.なにを解くか(What) 成功パターン 1.なにを解くか(What) 2.どう解くか(How) 137
129. 10分? 138
130. プロダクト開発組織の 問題解決 139
140. プロダクト開発組織の 問題解決を評価しよう
141. プロダクト開発組織の 問題解決を評価しよう 150
142. プロダクト開発組織の 4つの状態を見分けよう 151
146. - 左上の象限 - 世の中には品質の高い 売れ残りが無数にある 155
152. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 163
153. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 164
154. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 はやいやすいうまい 165
158. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例1 プロトタイプの罠 169
159. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例1 プロトタイプの罠 はやいやすいまずい 170
161. 「はやいやすいまずい」を 見つけるのはプロトタイプ 172
162. 「はやいやすいまずい」を 見つけるのはプロトタイプ ではない 173
163. 「うまい!!」を 早く見つけるのが プロトタイプ 174
164. 遅くても高くても 175
165. 遅くても高くても ｢めちゃくちゃうまい!」 なら客がつく 176
166. はやくても安くても ｢まっず…」 では客はつかない 177
167. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例2 3.00の壁 178
170. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例3 QCDの安易な トレードオフは 長期的には競争劣位 181
181. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例4 プロジェクトマネジメントと プロダクトマネジメントのQCDの混同 192
184. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 195
185. 自分達の プロダクト開発組織はどこ? 問題解決の質チェック 196
191. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 203
192. 何時間、磨いてる? 204
193. 何時間、磨いてる? 問題解決の活動に 費やす月あたりの時間は? 205
196. 価値のある問題を見つける 解決の技を磨く どちらも時間がかかる 208
197. じゃあ自分の 時間の使いかたは? 209
199. みんなの 時間の使いかたの合計 211
203. 解く価値の高い問題を探索し 解決の質を高くする 215
204. 費やしている比率は適切? 216
205. 費やしている比率は適切? 顧客の問題を解決できる比率? 217
206. 費やしている比率は適切? 顧客の問題を解決できる比率? 競合に勝てる比率? 218
207. かけてるコスト ばっちり把握してる? 219
208. プロダクトを支える活動の 合計を考えると 多額が費やされている 220
209. 年収500万の人 会社負担は1000万 221
210. 年収500万の人 会社負担は1000万 10人チームなら1億 100人組織なら10億 222
211. 「資金調達10億!!」と よくニュースで盛り上がるが それに比類する金額が 多くの現場で費やされている 223
212. 今必要なことに コスト(自分達の時間)を かけよう 224
214. 226 上記をうまく設計と運用するのも プロダクト開発組織の組織開発
215. 費やしている時間から 自分達の状態を 評価してみよう 227
217. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 232
218. ここまでは 特定時点を切り取った スナップショット 233
219. 時系列変化から 解像度を高めてみよう 234
220. プロダクト開発が進み リリースされ 顧客が増えて売上が伸び 組織の人数も増えていく 235
221. プロダクト開発が進み リリースされ 顧客が増えて売上が伸び 組織の人数も増えていく 何が起きる? 236
222. 問題の 量と難易度が増える 237
224. B 239
225. リリースする バグが見つかり緊急対処 240
226. リリースする バグが見つかり緊急対処 メディアで紹介 アクセスが殺到してダウン 241
227. リリースする バグが見つかり緊急対処 メディアで紹介 アクセスが殺到してダウン ユーザーがSNSでクレーム 知れ渡って既存客が契約解除 242
228. B 243
229. B 244
230. B 245
231. 増員で対処だ!! 249
232. 採用は大変!! しかも開発者の増員に比べて プロダクトマネージャーの 増員は限られがち 250
233. どれだけ忙しくなっても プロダクトマネージャーは 一人か少人数 251
234. 月、何時間働ける? 252
235. 月、何時間働ける? 168時間? 残業して240? 253
236. 月、何時間働ける? 168時間? 残業して240? どれくらいさばける? 解く価値の高い問題を 何時間は探索できる? 254
242. 問題の増加に対して どれだけ優秀でも 一人では質の維持は難しい 268
243. 問題の量と難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超える 269
244. 問題の量と難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超える 超えると何が起こるか 270
249. プロダクト マネージャーが ボトルネック 276
250. プロダクトマネージャーが 探索する必要のある プロダクト進展を左右する 問題の量や難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超えた状態 277
251. 数ヶ月熟成ぎっしり プロダクトバックログ 279
252. アンバランスな ダブルダイヤモンド 280
256. プロダクトマネージャー 特定個人に依存すると 問題の解決に間に合わない 284
260. プロダクトマネージャーの ボトルネックはいつか起きる 破壊的なのは その対応を誤ること 288
261. プロダクトマネージャーが ボトルネックになり 次に何が起こるか 289
262. 慢性的キャパシティ不足下の 機能不全な問題解決 290
268. 安易な分業 296
270. プロダクトマネージャーが 自分の時間は無駄にできないと 仕事をパンパンに詰め込んだら それを他の人にも要求する 298
271. - ボトルネッカーの錯誤 - 自分の時間は一秒も無駄には できないと考えるが 他の人にも当てはめてしまい 組織が稼働率パンパン主義 (リソース効率)に染まる 299
279. 安易な分業とは チームをやめること 307
280. チームをやめたとき 人の｢非｣関係が作られる 308
281. チームをやめたとき 人の｢非｣関係が作られる 私考える人 あなた作業する人 309
282. 手抜きでかさ増し 310
289. 顧客からのクレームは コストの高いフィードバック 317
292. 見過ごし/やり過ごし 322
297. 見過ごし/やり過ごしとは 問題解決しない問題解決 328
300. 30分? 332
303. プロダクトマネージャーが 本当にほしかったもの 335
309. 341 脱規模の問題解決
310. プロダクトマネジメントが 当たり前になるチーム 342
312. 10～50倍の機会 344
318. 10～50倍の機会を どうやって作るか 350
320. プロダクト開発の 再チーム化 352
329. プロダクトマネージャーから 言われたからと作っていては プロダクトマネジメントの ボトルネックは続く 361
330. モブ プロダクト マネジメント 363
334. プロダクトさんぽ 367
340. 『ヘタッピマンガ研究所R』©村田雄介/集英社
341. 消費者ではなく 自分が作り手だとして どうしたらもっと良くなるか 365/24で考える 374
342. あっという間に プロダクトの インプットでパンパンに ※プロダクトがうまくいかないのは 多くはインプット不足 375
343. ウィークリー プロダクト道場 376
346. 379 脱規模の問題解決で 本物のスケールを実現しよう
347. ｢はやいやすいまずい｣を捨てて 同じ時間を経験することを通じて ｢｢｢めっちゃうま!! ｣｣ を一緒に見つけよう 380
348. V1.1 2023/07/31 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 381
351. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 384
352. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 385
358. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 391
359. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 自分がプロダクト開発に それほど興味がないことに 気付く 392
360. プロダクトマネージャーや 経営者ほどに 人生を捧げられないことに 気付く 393
361. 経営者からのメンタリングや メディアインタビューなんて 1回でヘトヘト 394
362. 彼らは 100回の挑戦をして 95回失敗して 5回の成功で喜んでいる 95回の成功でも5回の失敗で 落ち込む自分 395
363. なぜ分業に賛成したのか 水増しに黙っていたのか 396
364. なぜ分業に賛成したのか 水増しに黙っていたのか 自分にとって 都合がよかったからだ 397
368. ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 401
369. ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 402
371. ここからが プロダクト開発チームの はじまり 404
372. V1.2 2024/03/11 V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 405
374. ・今あるプロダクトで大ヒットを作る ・事業としてのプロダクトの強みと弱みを明らかにし、 組織とチームが注力できるようにする ・プロダクトバックログを、 何をやっても効果のあるアイテムでぱんぱんにする
375. https://speakerdeck.com/moriyuya/observation-understand-knowledge-resolution-context
376. https://speakerdeck.com/moriyuya/shin-hypothesis-testing https://speakerdeck.com/moriyuya/problem-solving
377. https://speakerdeck.com/moriyuya/product-management-rsgt2023 https://speakerdeck.com/moriyuya/traps-of-optimization-in-product- management-2024 https://speakerdeck.com/moriyuya/bullshit-product-rsgt2022