「私考える人、あなた作業する人」を越えて、プロダクトマネジメントがあたりまえになるチームを明日から実現していく方法/product management rsgt2023

修正予定です。

概要
https://confengine.com/conferences/regional-scrum-gathering-tokyo-2023/proposal/17655

発表者
https://twitter.com/_N_A_
https://note.com/mryy

Transcript

1. V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 1
2. 売上があがればグロース? 2
3. 売上があがればグロース? 人が増えたらグロース? 3
4. 何がグロースするのか 4
5. 何がグロースするのか 何がグロースさせるのか 5
6. 何がグロースするのか 何がグロースさせるのか プロダクトのグロースを 追求するぞ 6
7. 7
8. とある企業の プロダクトマネジメント 8
9. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. プロダクトの成否 18
19. 19
20. 20
27. 経験のギャップが 開いていく 27
28. 28
29. 29
30. B 30
31. プロダクト開発が進めば プロダクトマネージャーの チーム内の活動は減り チーム外の活動が増える 31
32. B 32
33. B 33
34. B 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 突然ですが 機会格差クイズ 39
40. 突然ですが 機会格差クイズ ※心の中でやろう 40
41. 41
42. 42
43. 43
44. 44
45. 45
46. 46
47. 47
48. 48
49. 49
50. 50
54. 54
55. 55
56. 56
57. 機会格差は 想像より大きく 経験のギャップは 急速に開いていく 57
58. 経験のギャップが開くと 何が起こる? 58
59. 経験のギャップが開くと 何が起こる? 分業が始まる 59
60. 60
61. 61
62. 62
63. 63
64. 64
65. 65
66. 気づいた時には手遅れ 66
67. 気づいた時には手遅れ (効率がいいからね!!) 67
68. B 68
69. B 69
70. B 70
71. 71
72. 72
73. 73
74. 74
75. 75
76. 76
77. 77
78. 78
79. ソフトウェア開発は 上達したが プロダクト開発に失敗した 81
80. 82
81. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 83
82. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 84
83. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ 85
84. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ ソフトウェア開発は上達したが プロダクト開発に失敗した 86
85. プロダクトマネージャーと 開発者との活動の違い 経験のギャップが開いていく 気づいた時には手遅れ ソフトウェア開発は上達したが プロダクト開発に失敗した 87 いったい何が 起きていたのか
86. V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 88
87. 89
88. 91
89. 92
90. プロダクト開発組織の 健全指標 93
91. 私たちは顧客に プロダクトを通して 何を提供しているのか 問題の解決 94
92. 私たちは顧客に プロダクトを通して 何を提供しているのか 問題の解決 95
93. 顧客にとって お金を払ってでも 解決したい問題を 解決してくれたらお金を払う 96
94. 困ってるほど解決できたら 売上が伸びる この解決の量が増えると 売上が伸びる 97
95. 売上は 顧客にとって重要な問題を 解決した質と量の 遅れた結果 98
96. ところが メディアに取りあげられたり ブームになるとすると一気に 売上はあがる 売上は 外部環境に左右されやすい 99
97. 顧客が興味本位で買って 使わずに放置しても 売上が上がる 100
98. 解決した問題よりも 売上が大きくなったら ヤバい 101
99. サブスク 解約忘れの 売上と継続率の高さで 102
100. サブスク 解約忘れの 売上と継続率の高さで ｢うちのサービスは優良です｣ って、なってたらヤバい 103
101. ｢売上さえ｣という思考が どれくらい広がっているか 104
102. ｢売上さえ｣という思考が どれくらい広がっているか 積ん読 読んでないのに売上が上がる 読まれてないのに喜ぶ 著者と出版社と読者 105
103. 顧客にとって重要な問題の 「現在の」解決の量と質を 基準にできるとより健全 107
105. 114
106. 解く問題の価値と 解き方の質から捉える 問題解決 115
107. 116
108. 117
109. 118
111. 120
112. 問題解決の順序の 失敗パターン 1.どう解くか(How) 2.なにを解くか(What) 成功パターン 1.なにを解くか(What) 2.どう解くか(How) 121
113. プロダクト開発組織の 問題解決 123
114. 124
115. 125
116. 126
117. 127
118. 128
119. 129
120. 130
121. 131
122. 132
123. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう
124. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 134
125. プロダクト開発組織の 4つの状態を見分けよう 135
126. 136
127. 137
128. 138
129. 世の中には品質の高い 売れ残りが無数にある 139
130. 142
132. 144
134. 146
135. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 147
136. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 148
137. 人類のプロダクトの歴史は QCDの歴史 Q:品質 C:コスト D:納期 はやいやすいうまい 149
138. 150
139. 151
140. 152
141. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例1 プロトタイプの罠 はやいやすいまずい 153
142. 154
143. 「はやいやすいまずい」を 見つけるのはプロトタイプ 155
144. 「はやいやすいまずい」を 見つけるのはプロトタイプ ではない 156
145. 「うまい!!」を 早く見つけるのが プロトタイプ 157
146. 遅くても高くても ｢めちゃくちゃうまい!」 なら客がつく 158
147. はやくても安くても ｢まっず…」 では客はつかない 159
148. プロダクト開発組織 問題解決の失敗例3 QCDの安易な トレードオフは 長期的には競争劣位 163
149. 164
150. 165
151. 166
152. 167
153. 168
156. 171
157. 172
158. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 173
159. 自分達の プロダクト開発組織はどこ? 問題解決の質チェック 174
160. 175
161. 176
162. 177
163. 178
164. 180
165. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 181
166. 何時間、磨いてる? 182
167. 何時間、磨いてる? 問題解決の活動に 費やす月あたりの時間は? 183
168. 184
169. 185
170. 価値のある問題を見つける 解決の技を磨く どちらも時間がかかる 187
171. じゃあ自分の 時間の使いかたは? 188
172. 189
173. みんなの 時間の使いかたの合計 190
174. 191
175. 192
176. 193
177. 解く価値の高い問題を探索し 解決の質を高くする 194
178. 費やしている比率は適切? 195
179. 費やしている比率は適切? 顧客の問題を解決できる比率? 196
180. 費やしている比率は適切? 顧客の問題を解決できる比率? 競合に勝てる比率? 197
181. かけてるコスト ばっちり把握してる? 198
182. プロダクトを支える活動の 合計を考えると 多額が費やされている 199
183. 年収500万の人 会社負担は1000万 10人なら1億 100人なら10億 200
184. 「資金調達10億!!」と よくニュースで盛り上がるが それに比類する金額が 多くの現場で費やされている 201
185. 今必要なことに コスト(自分達の時間)を かけよう 202
186. 203
187. 204 上記をうまく設計と運用するのも プロダクト開発組織の組織開発
188. 費やしている時間から 自分達の状態を 評価してみよう 205
189. 209
190. プロダクト開発組織の 問題解決を探求しよう 210
191. ここまでは 特定時点を切り取った スナップショット 211
192. 時系列変化から 解像度を高めてみよう 212
193. プロダクト開発が進み リリースされ 顧客が増えて売上が伸び 組織の人数も増えていく 213
194. プロダクト開発が進み リリースされ 顧客が増えて売上が伸び 組織の人数も増えていく 何が起きる? 214
195. 問題の 量と難易度が増える 215
196. B 216
197. リリースする バグが見つかり緊急対処 217
198. リリースする バグが見つかり緊急対処 メディアで紹介 アクセスが殺到してダウン 218
199. リリースする バグが見つかり緊急対処 メディアで紹介 アクセスが殺到してダウン ユーザーがSNSでクレーム 知れ渡って既存客が契約解除 219
200. B 220
201. B 221
202. B 222
203. 嬉しい悲鳴 嬉しいのは一時だけ 223
204. 増員で対処だ!! 226
205. 採用は大変!! しかし開発者の増員に比べて プロダクトマネージャーの 増員は限られがち 227
206. どれだけ忙しくなっても プロダクトマネージャーは 一人か少人数 228
207. 月、何時間働ける? 229
208. 月、何時間働ける? 168時間? 残業して240? 230
209. 月、何時間働ける? 168時間? 残業して240? どれくらいさばける? 解く価値の高い問題を 探索できる? 231
210. 239
211. 240
212. 241
213. 242
214. 243
215. 問題の増加に対して どれだけ優秀でも 一人では質の維持は難しい 245
216. 問題の量と難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超える 246
217. 問題の量と難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超える 超えると何が起こるか 247
218. 248
219. 249
221. 251
222. プロダクト マネージャーが ボトルネック 252
223. プロダクトマネージャーが 探索する必要のある プロダクト進展を左右する 問題の量や難易度が プロダクトマネージャーの キャパシティを超えた状態 253
224. 数ヶ月熟成ぎっしり プロダクトバックログ 255
225. アンバランスな ダブルダイヤモンド 256
226. 257
227. 258
228. 259
229. プロダクトマネージャー 特定個人に依存すると 問題の解決に間に合わない 260
230. 261
231. 262
232. 263
233. プロダクトマネージャーの ボトルネックはいつか起きる 破壊的なのは その対応を誤ること 264
234. プロダクトマネージャーが ボトルネックになり 次に何が起こるか 265
235. 慢性的キャパシティ不足下の 機能不全な問題解決 266
236. 267
237. 268
238. 269
239. 270
240. 271
241. 安易な分業 272
242. 273
243. プロダクトマネージャーが 自分の時間は無駄にできないと 仕事をパンパンに詰め込んだら それを他の人にも要求する 274
244. - ボトルネッカーの錯誤 - 自分の時間は一秒も無駄には できないと考えるが 他の人にも当てはめてしまい 組織が稼働率パンパン主義 (リソース効率)に染まる 275
245. 276
246. 277
247. 278
248. 279
249. 280
250. 281
251. 安易な分業とは チームをやめること 282
252. チームをやめたとき 人の｢非｣関係が作られる 283
253. チームをやめたとき 人の｢非｣関係が作られる 私考える人 あなた作業する人 284
254. 手抜きでかさ増し 285
255. 286
256. 287
257. 288
258. 289
259. 290
260. 291
261. 293
262. 294
263. フィードバックという アンドンを壊していた 295
264. 見過ごし/やり過ごし 297
265. 298
266. 299
267. 300
268. 301
269. 見過ごし/やり過ごしとは 問題解決しない問題解決 303
270. 304
271. 307
272. 308
273. プロダクトマネージャーが 本当にほしかったもの 309
274. 310
275. 311
276. 312
277. 313
278. 314
279. 315 脱規模の問題解決
280. プロダクトマネジメントが 当たり前になるチーム 316
281. 317
282. 10～50倍の機会 318
283. 319
284. 320
285. 321
286. 322
287. 323
288. 10～50倍の機会を どうやって作るか 324
289. 325
290. プロダクト開発の 再チーム化 326
291. 327
292. 328
293. 329
294. 330
298. 334
299. プロダクトマネージャーから 言われたからと作っていては プロダクトマネジメントの ボトルネックは続く 335
300. モブ プロダクト マネジメント 337
304. プロダクトさんぽ 341
309. 346
310. 『ヘタッピマンガ研究所R』©村田雄介/集英社
311. 消費者ではなく 自分が作り手だとして どうしたらもっと良くなるか 365/24で考える 348
312. あっという間に プロダクトの インプットでパンパンに 349
313. ウィークリー プロダクト道場 350
314. 351
315. 352
316. 353 脱規模の問題解決で 本物のスケールを実現しよう
317. ｢はやいやすいまずい｣を捨てて 同じ時間を経験することを通じて ｢｢｢めっちゃうま!! ｣｣ を一緒に見つけよう 354
318. V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 355
321. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 359
322. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 360
328. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 366
329. モブプロダクトマネジメント プロダクトさんぽ ウィークリープロダクト道場 機会が増えると何が起きるか 自分がプロダクト開発に それほど興味がないことに 気付く 367
330. プロダクトマネージャーや 経営者ほどに 人生を捧げられないことに 気付く 368
331. 経営者からのメンタリングや メディアインタビューなんて 1回でヘトヘト 369
332. 彼らは 100回の挑戦をして 95回失敗して 5回の成功で喜んでいる 95回の成功でも5回の失敗で 落ち込む自分 370
333. なぜ分業に賛成したのか 水増しに黙っていたのか 371
334. なぜ分業に賛成したのか 水増しに黙っていたのか 自分にとって 都合がよかったからだ 372
335. 373
336. 374
337. 375
338. ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 376
339. ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 377
341. ここからが プロダクト開発チームの はじまり 379
342. V1.0 2023/01/12 Regional Scrum Gathering Tokyo 2023 witch&wizards inc. 森 雄哉 プロダクト開発が進むとチームが駄目になる!? ｢私考える人、あなた作業する人｣を越えて プロダクトマネジメントが あたりまえになるチームを 明日から実現していく方法 380