株式会社なぞる マーケティングマネジメント with AI

株式会社なぞるのマーケティング組織づくり（マーケティングのインハウス化・内製化支援）について、マーケティングマネジメントの考え方と、組織に浸透させながら成果を出す進め方をまとめた資料です。

■ プロジェクトの全体像
・現場の情報とデータを「集める」→ 判断の基準を「そろえる」→ 顧客接点で「動かす」→ 成果と浸透を「確かめる」。この流れを、知識・AI・運用の3つの仕組みで支え、組織で回る状態をつくります。
・プロジェクトでつくる変化：接点ごとの数字を自社で見て代理店や施策を意思決定できる／顧客理解と判断の理由がまとまり担当者が替わっても引き継げる／部門をまたいで同じ順序・同じ言葉で考えられる。

■ 01 なぜ組織づくりが必要か
・現場でよく聞く声と、3つの課題（成果が外部に依存／知見が個人に依存／判断軸が定まらない）。
・代理店の変更、SNS発信、Webサイトの作り直し、AIツールの導入といった部分的な対策では、数ヶ月後に同じ課題に戻る理由。

■ 02 マーケティングマネジメントの考え方
・経営・事業の方向性 → 顧客理解 → 戦略設計 → 企画構想 → 実行 → 検証・改善を、組織で回す仕組みにする。
・マーケティングが機能する組織の条件（経営層の支援・組織の仕組み・部門間の連携と、部門をつなぐ人の行動。日本マーケティング学会 マーケティングカンファレンス2025 ベストオーラルペーパー賞の論文をもとに整理）。
・共通言語としての考える順序（顧客理解 → 市場・競争 → 顧客選択 → 価値 → 4P → 行動変容）と、AIと人の役割分担。

■ 03 顧客接点と現場の情報
・営業も含めて、顧客の検討の流れ全体（知る → 調べる・比べる → 問い合わせ → 商談・提案 → 購入・契約 → 継続・紹介）で接点と数字を見直す、全タッチポイントの最適化。
・営業同行・展示会同行、ユーザーインタビュー、社内インタビュー、商談記録、アンケートなど現場の情報を1か所にまとめ、営業の提案・商品の企画開発・発信に使う。
・複数の代理店や部署に分かれたデータ（広告・SNS・Webサイト・商談・売上・市場調査）を元の数字で受け取り、定義をそろえて、経路ごとの商談数・契約数・費用を社内で判断できる状態にする。
・数字で「どこで」、現場の情報で「なぜ」を見て、打ち手を意思決定する。

■ 04 浸透させながら成果を出す進め方
・最初は商品・事業を1つ選び、成果を出してから他の部門・商品に広げる。
・成果と浸透の循環：成果が出る → 経営層・他部門の理解が進む → 次のテーマに予算と人がつく → 共通言語で動ける人が増える。
・3ヶ月の進め方（調査／データの整理／戦略設計／AIで動かせる状態にする）、週次・月次・四半期の会議の進め方、成果の指標と浸透の指標。

■ 05 組織の変化
・3ヶ月後の組織の変化と、プロジェクトアウトプット（顧客理解・判断の基準・業務プロセス・データ・AIの活用方法）。

■ 06 体制とはじめ方
・社内のチームと週1回・60分の定例で進める体制。プロジェクト期間は3ヶ月から（一般的には6ヶ月）。代表の黒澤友貴（営業 → CFO → CMO）が入ります。
・課題整理セッション（30分）から、2営業日以内に進め方をご提案します。研修の単発ワークショップから始めることもできます。

マーケティングマネジメント with AI：https://nazoru.jp/marketing-od/marketing-management
マーケティング組織づくり：https://nazoru.jp/marketing-od
課題整理セッション（30分）：https://nazoru.jp/consultation
資料請求：https://nazoru.jp/marketing-od/materials

Transcript

1. マーケティングマネジメント with AI マーケティング組織づくりの考え方と進め方 AI とマーケティングを、組織の競争力に変える仕組みへ。 株式会社なぞる 2026 年 11 月 nazoru.jp
2. 目次 01 なぜ組織づくりが必要か 02 マーケティングマネジメントの考え方 03 顧客接点と現場の情報 04 浸透させながら成果を出す進め方 05 組織の変化 3 ヶ月後の組織の変化／プロジェクトアウトプット 06 体制とはじめ方 プロジェクトの体制／はじめ方／担当／お問い合わせ 現場でよく聞く声／ 3 つの課題／部分的な対策の限界 マーケティングマネジメントとは／機能する組織の条件／考える順序 ／ AI と人の役割分担 顧客接点全体の最適化／現場の情報の統合／散らばったデータの統合 ／数字と現場の情報の組み合わせ 1 つのテーマから広げる／成果と浸透の循環／ 3 つの仕組み／ 3 ヶ月 の進め方／会議の進め方／ 2 つの指標
3. マーケティングプロジェクトの全体像 現場の情報から実行・振り返りまでを、組織で回る仕組みにする 01 集める 02 そろえる 03 動かす 04 確かめる 現場の情報 判断の基準 顧客接点で実行 成果と浸透を見る • 営業同行・インタ ビュー • 代理店・部署ごとの データ • 顧客理解と戦略の設計 図 • 考える順序と役割分担 • 営業・ Web サイト・広 告 • 接点ごとに打ち手を決 める • 売上・商談数 • 自分たちで回せている か 結果を、次の顧客理解と戦略に戻す 支える仕組み 知識の仕組み 何を知っているか AI の仕組み どう探し、考え、書くか 運用の仕組み 誰が、いつ、どう動かすか
4. プロジェクトでつくる変化 外部や個人に頼らず、組織でマーケティングを回せる状態にする いま プロジェクトのあと 成果が外部に依存 接点ごとの数字を自社で見て、代理店や施策を続けるか見直 すかを意思決定できる 知見が個人に依存 顧客理解と判断の理由がまとまり、担当者が替わっても引き 継げる 判断軸が定まらない 部門をまたいで同じ順序・同じ言葉で考え、提案や企画を同 じ基準で評価できる 期間は 3 ヶ月から。最初の商品・事業で成果を出してから、他の部門・商品に広げます。
5. 01 なぜ組織づくりが必要か 現場でよく聞く声 3 つの課題 部分的な対策の限界
6. 現場でよく聞く声 施策は増えているのに、組織としての判断がそろわない 「隣の部署が何を目指しているのか、実は 「施策はたくさん打っているのに、何が成 ずっと分からない」 果につながっているのか見えない」 — 営業 — マーケティング 「 AI ツールは入ったけれど、毎日の仕事 「以前ブランディングをしたが、売上にど の何が変わるのか、ピンとこない」 うつながったのか説明できない」 — 事業責任者 — 経営企画
7. 3 つの課題 施策を変えても、マーケティングが組織に定着しない 01 02 03 成果が外部に依存 知見が個人に依存 判断軸が定まらない 代理店やツールを変えても、 次の施策で同じ課題に戻る 顧客理解や判断の理由が、担 当者の頭の中にとどまる 何を基準に選ぶかが決まらず、 施策の優先度がぶれる • 担当者が替わるたびに、同じ説 明と調査をくり返す • 会議で使う数字が、外部のレ ポートの中にしかない • 成果を出している人の判断が体 系化されていない • 部門ごとに顧客の捉え方が違う • 外部からの提案を、社内で評価 できない • AI の使い方が、人や部署ごとに ばらつく
8. 部分的な対策の限界 部分的な対策を重ねても、成果は続かない よくある対策 仕組みとしてつくる 代理店を変える SNS の発信を増やす Web サイトを作り直す 施策の前に、判断と知識がめぐる仕組みを整える その場では 数字が動く 知識 顧客理解・戦略・判断の基準を社内にま とめる AI その知識を使って調べる・下書きする 運用 役割・会議・指標で、自分たちで回す AI ツールを導入する 数ヶ月後、同じ課題に戻る
9. 02 マーケティング マネジメントの考え方 マーケティングマネジメントとは 機能する組織の条件 考える順序 AI と人の役割分担
10. マーケティングマネジメントとは 顧客を理解し、価値をつくって届け、反応をもとに磨き続ける 経営・事業の 方向性 顧客理解 戦略設計 企画構想 実行 検証・改善 検証の結果を、次の顧客理解と戦略に戻す 組織で回すために、整えること 判断の基準をそろえる 役割と会議を決める 数字で結果を確かめる 誰に、どの価値を届け、何を優先す るかを、部門をまたいで同じ言葉で 誰が、いつ、どの数字を見て意思決 定するかを決める KPI ツリーで結果を見て、次の一手 につなげる 話す
11. 機能する組織の条件 経営層の支援と、部門をつなぐ人の行動が市場志向をつくる マーケティング実務者 131 名への調査から、組織の市場志向に影響する要因を分析しました。 直接つながる 経営層の支援 市場志向 マーケティングへの理解と支援 組織の仕組み 直接つながる 顧客・市場の情報をもとに、 評価・制度・情報共有の仕組み 部門間の連携 部門をまたいだ協力 組織づくりで 組織全体で動ける状態 部門をつなぐ人の行動 信頼 翻訳 調整 • 顧客と市場の情報を集める • 部門をまたいで共有する • 情報をもとに動く 経営層を巻き込み、部門をつなぐ「翻訳」を一人に頼らないよう、マーケティングの共通言語を組 織につくります。 出典：矢倉和雄・黒澤友貴「組織の市場志向形成におけるバウンダリースパナー行動とマーケターの越境的役割」日本マーケティング学会 マーケティングカン ファレンス 2025 ベストオーラルペーパー賞
12. 考える順序 部門をまたいで、同じ順序で考え、同じ言葉で話す 01 02 03 04 05 06 顧客理解 市場・競 争 顧客選択 価値 4P 行動変容 誰が、なぜ買 何と比べられ どの顧客を優 何で選ばれる どう形にして 顧客の行動が うのか ているか 先するか か 届けるか どう変わるか 結果を見て、顧客理解から考え直す 考え方の詳細は、書籍『 AI 時代に差がつく マーケティング思考力トレーニング』（フォレスト出版）の第 1 章・第 5 章にまとめています。
13. AI と人の役割分担 AI は調べる・整理する・下書きする。人は意思決定をする AI が担うこと 人が担うこと 観る 競合・参考企業・顧客の声を集め、要点を整 理する 何を読み取るかを意思決定する 見いだす 顧客の声や調査結果を分類し、仮説の候補を 出す 顧客にとっての意味と戦略を意思決定する 翻訳する コピーや資料の下書きを、複数の案で出す ブランドに合うかを確かめ、採用する案を選 ぶ 試す 試作の結果を集計し、変化を報告する 続けるか、変えるかを意思決定する 回す 毎日の情報収集と報告書の作成を続ける 会議で次の一手を意思決定する
14. 03 顧客接点と 現場の情報 顧客接点全体の最適化 現場の情報の統合 散らばったデータの統合 数字と現場の情報の組み合わせ
15. 顧客接点全体の最適化 営業も含めて、顧客の検討の流れ全体で接点を見直す 知る 調べる・比べる 問い合わせ 商談・提案 購入・契約 継続・紹介 主な接点 広告・ SNS 展示会・ PR Web サイト・資 料 口コミ・ AI 検索 問い合わせ窓口 来場・サンプル 営業の商談 提案資料・見積 契約・納品 導入の支援 フォロー 既存顧客への提案 いまの担当 代理店 A 制作会社 代理店 B マーケティング 営業 営業・業務 営業 見る数字 知っている人の割 合 訪問数・資料請求 数 問い合わせ数・来 場数 商談数・提案数 受注率・単価 継続率・紹介数 いま 見直したあと 接点ごとに担当と数字が分かれ、どこで顧客が離れ 流れ全体で数字をつなぎ、顧客が離れている接点か ているかが見えない ら手を入れる
16. 現場の情報の統合 営業同行やインタビューで得た情報を、 1 か所にまとめる 現場の情報 営業同行・展示会同行 商談の流れと、顧客が迷う場面を見る ユーザーインタビュー 選んだ理由・選ばなかった理由を聞く 社内インタビュー 経営・営業・企画開発の見方の違いを聞く 使い道 顧客理解の 置き場所 • 顧客・業態ごとのニーズ • 選ばれる理由と、選ばれな い理由 • 事実と解釈を分けて記録す る 営業の提案 ヒアリングシートと提案資料に入 れる 商品の企画・開発 顧客のニーズとして企画・開発に 渡す 商談記録・問い合わせ 営業の記録やメールにある顧客の声を拾う 発信・ Web サイト・広告 顧客の言葉で、選ばれる理由を伝 える アンケート 顧客と社内の認識の違いを数字で見る 使った結果を、次の同行・インタビューで確かめる
17. 散らばったデータの統合 代理店・部署ごとのデータを集め、同じ定義で見る いま：データが分かれている 広告の数字 集めて、そろえる 代理店 A SNS の数字 代理店 B Web サイトのアクセス 制作会社 商談・受注の記録 営業 売上・粗利 経理 市場・競合の調査 外部の調査会社 01 元の数字で受け取る レポートではなく、元のデータを共 有してもらう 02 定義をそろえる 指標・用語・期間の数え方を 1 つに する 03 検討の流れでつなぐ 接点ごとの数字を、知るから継続ま でつなぐ 使える状態 • 経路ごとの商談数・契約数と、 1 件あたりの費用が見える • 代理店や施策を続けるか、見 直すかを社内で意思決定でき る • 会議の資料にそのまま使え、 AI も参照できる
18. 数字と現場の情報の組み合わせ 数字で「どこで」、現場の情報で「なぜ」を見る 数字 どこで 例：問い合わせから商談に進 む割合が、ほかの経路より低 い 現場の情報 なぜ 打ち手を意思決定する 結果を確かめる 例：初回の商談で使うヒアリング 同じ数字で、商談に進む シートを見直し、価格の前に用途と 割合が変わったかを見る 困りごとを聞く 例：営業同行で、最初の商談で価格 の話から入っていることが分かる 数字では理由が分からず、現場の情報では影響の大きさが分からない。 2 つを同じ会議で見ます。
19. 04 浸透させながら 成果を出す進め方 1 つのテーマから広げる 成果と浸透の循環 3 つの仕組み 3 ヶ月の進め方 会議の進め方 2 つの指標
20. 1 つのテーマから広げる 最初は商品・事業を 1 つ選び、成果を出してから広げる STEP 3 7 ヶ月目〜 組織全体の型にする STEP 2 4 〜 6 ヶ月目 隣の部門・商品に広げる STEP 1 1 〜 3 ヶ月目 1 つの商品・事業で回す • 調査から振り返りまでを一回 転させる • 判断の基準と会議の進め方を つくる • 同じ型を使い、社内の担当者 が回す • なぞるは確認と改善に回る • 経営会議と予算の決め方につ なげる • 新しいテーマも同じ型で始め られる
21. 成果と浸透の循環 成果を出すことで、マーケティングを組織に浸透させる よくある 2 つのつまずき 1 つのテーマで 成果が出る 共通言語で動ける 人が増える 成果と浸透を 同時に進める 浸透を先に進める 経営層・他部門の 理解が進む 勉強会や理念づくりから始めると、成果 が見えず、取り組みが止まる 成果を先に追う 次のテーマに 予算と人がつく 特定の人の成功で終わり、判断の理由が 共有されず、広がらない
22. 3 つの仕組み 知識・ AI ・運用の 3 つを組み合わせてつくる 何を知っているか どう探し、考え、書くか 誰が、いつ、どう動かすか 知識の仕組み AI の仕組み 運用の仕組み 戦略・顧客理解・ブランド・ 過去の施策と、判断の基準を 社内にまとめる 知識を参照して、調べる・整 理する・下書きする AI エー ジェントをつくる 役割分担・会議の進め方・ KPI ツリー・更新のルールを 決める 人の経験と判断 組織の知識 AI 実行 学びを、組織の知識に戻す 学び
23. 3 ヶ月の進め方 調査から AI で動かせる状態まで、 4 つの工程を重ねて進める 1 ヶ月目 01 調査 02 データの整理 2 ヶ月目 3 ヶ月目 • 経営・現場への聞き取り • 営業同行・ユーザーインタビュー • 顧客・競合・市場の調査 • 代理店・部署ごとのデータを集める • 指標と用語の定義をそろえる • AI が参照できる形に整える • 顧客理解と戦略を設計図にする • 目標・予算と行動計画をつなぐ 03 戦略設計 • 部門ごとの役割と会議の進め方 • AI エージェントを試作する • 実際の業務で試し、作業時間を比べる 04 AI で動かせる状態 にする • 運用ルールを整え、社内に引き継ぐ 定例（週 1 回・ 60 分） ▲ 現状の報告 ▲ 戦略のレビュー ▲ 振り返りと次の計画
24. 会議の進め方 どの数字を見て、何を意思決定するかを、会議ごとに決める 会議 参加する人 見る数字 意思決定すること 週次の定例 （ 60 分） マーケティング・営業・制 作の担当者 施策ごとの反応（問い合わせ 数・商談数など） 施策を続けるか、変えるか 月次の振り返り 事業責任者・各部門の責任 者 KPI ツリーの主な指標と、予算 の使い方 優先する顧客と、施策への配分 四半期の報告 経営層 売上・利益と、顧客の変化 次に取り組むテーマと、予算・人 の配分
25. 2 つの指標 成果の数字と、浸透の数字を並べて見る 成果の指標 浸透の指標 市場・顧客が動いたか 組織が自分たちで回せているか • 売上・利益 • 問い合わせ数・商談数・受注率 • 顧客の継続率・購入単価 • 戦略を同じ言葉で説明できる人の数 • 意思決定にかかる日数 • なぞるが入らずに進められた会議の数 • AI の手順書が使われている業務の数 見る指標は、組織に合わせて最初の 1 ヶ月で決めます。
26. 05 組織の変化 3 ヶ月後の組織の変化 プロジェクトアウトプット
27. 組織の変化 3 ヶ月後、社内のチームで回せるようになる いま 3 ヶ月後 AI を使っているのは、一部の担当者 業務の工程ごとに手順書があり、チーム全員が同じ手順で AI を使える 戦略会議の前提が、人によって違う 顧客理解と戦略が設計図にまとまり、部門をまたいで同じ言 葉で話せる 代理店ごとのレポートを別々に見ていて、 施策を比べられない 接点ごとの数字を同じ定義で見て、代理店や施策を続けるか 社内で意思決定できる 会議のたびに数字を集め直し、部署ごとに 数字が違う 目標から日々の行動までが KPI ツリーでつながり、会議を次 の一手の議論に使える
28. プロジェクトアウトプット 顧客理解から業務の手順まで、社内で使える形にまとめる 01 02 03 04 05 顧客理解 判断の基準 業務プロセス データ AI の活用方法 • インタビュー・ 営業同行の記録 • 顧客の声の置き 場所 • 戦略の設計図 • 判断の記録 • 会議の進め方 • 依頼書とチェッ ク表 • 接点ごとの数字 の一覧 • KPI ツリー・ ダッシュボード • AI エージェント • 業務の手順書 （ Skills ） プロジェクトを通じて生まれた顧客理解、判断の基準、業務プロセス、データ、 AI の活用方法を、社内のチームが使える形で引 き継ぎます。
29. 06 体制とはじめ方 プロジェクトの体制 はじめ方 担当 お問い合わせ
30. プロジェクトの体制 社内のチームと、週 1 回の定例で一緒に進める 経営層 月次・四半期の報告 社内のチーム • 事業責任者・マーケティング責任者 • 経営企画・ DX ・ AI 推進の担当者 • 営業・制作など、テーマに関わる部門 なぞる 週1回 60 分の定例 プロジェクト期間は 3 ヶ月から。一般的なプロジェクトでは 6 ヶ月になります。 • 代表の黒澤がプロジェクトに 入る • 調査・制作・開発は、パート ナーと組んで対応する
31. はじめ方 課題を伺い、テーマと体制に合わせて進め方を組み立てる 01 02 03 課題整理セッション 進め方のご提案 プロジェクト開始 30 分 2 営業日以内 3 ヶ月〜 いまの課題と、社内の体制を伺 います 最初のテーマ・期間・体制の案 と、お見積もりをお送りします 週 1 回の定例から始め、 1 つの テーマで一回転させます 小さく始める 研修の単発ワークショップで、部門をまたいで考え方をそろえてから、プロジェクトを始め ることもできます。
32. 担当 営業 → CFO → CMO プロジェクトには、代表の黒澤が入ります。 2018 年から、研修・ワークショップで講師を 300 回務めてきました。 黒澤 友貴 株式会社なぞる 代表取締役 マーケティングトレース考案者 1988 神奈川県川崎市生まれ。明治学院大学で経営学・文化人類学を 学ぶ 2011 ブランディングテクノロジー株式会社に入社 2014 大阪営業所でデジタルマーケティング事業を立ち上げ 2018 CFO として上場準備に従事。マーケティングトレースを考案 経営戦略室長、マーケティング責任者（ CMO ）を歴任 2025 株式会社なぞるを設立
33. お問い合わせ 課題と体制を伺い、進め方の案をお見せします 面白がって、なぞる。 どのテーマから始めるか。一緒に考えるところから 課題整理セッション（ 30 分） nazoru.jp/consultation • いまの課題と社内の体制を伺います • 最初のテーマと進め方をご提案します 始めます。研修・ワークショップから始めることも できます。 資料請求 nazoru.jp/marketing-od/materials • マーケティング組織づくりの資料をお送りします • 社内でのご検討にお使いください tomoki.kurosawa@nazoru.jp