正しいBtoB企業のマーケティング活動の進め方

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3. 01 このコンテンツのターゲット像 来週から売上を 1.5倍以上にしたい 堅実に売上を 毎⽉積み上げていきたい × 〇 堅実に売り上げを積み重ねていきたい⽅にお勧めになります。 1
4. 01 2020年以降にはどのような施策が必要か リモートワークが増えた事によって、電話がつながらな くなったり、メールの返信率も落ちたりと、会社経由で 顧客へリーチできる確率も減ってきています。 テレアポ フォームアプローチ （メルアポ） 展⽰会 ウェビナー Web広告 SEO オンライン商談 × × △ 〇 〇 〇 従来の展⽰会・テレアポに頼っていては業績の向上は期待はできない。。。 2
5. そもそも、正しい「BtoBマーケティング」とは 02 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 B t o B M a r k t i n g B t o B M a r k t i n g 0 7
6. 02 マーケティングありきで考えるのではなく、「ユニットエコノミクス」ベースで考えること マーケティング戦略のゴールとは、当然ながら「集客」etc で はなく、「集客」などをマーケティング活動を通じての「事業 の⿊字化」になります。 BtoBマーケティング戦略の成功 事業の⿊字化 事業の⾚字による 事業そのものの撤退 BtoBマーケティング戦略の失敗 × 〇 3
7. 02 マーケティングありきで考えるのではなく、「ユニットエコノミクス」ベースで考えること ユニットエコノミスクを軸に算出しないと⾼確率で 発⽣する「広告の負の連鎖」 広告の負の連鎖 1.広告を出す ↓ 2.反応が少しはあるけれど、広告費の割合が ⾼くて利益が出ない。 ↓ 3.広告を出すのをやめる ↓ 4.集客に困る。でもお⾦がないから広告を出せない 4
8. 02 マーケティングありきで考えるのではなく、「ユニットエコノミクス」ベースで考えること 事業の⿊字化を⽬標にするために、「ユニットエコノ ミスク」を軸に考えていきます。 ユニットエコノミクス ＝ LTV（顧客⽣涯価値）÷ CAC（顧客獲得コスト） ※ユニットエコノミスク…「顧客1⼈から得られる利益」※ 5
9. 02 良いユニットエコノミクス・悪いユニットエコノミクスの定義 そして、ユニットエコノミクスの健全性はスタートアップの事業 の基礎となるものであり、初期から追いかけるべき指標になると ⾔えます。 当然ながら、スタートアップは初期はお⾦を失いながら、事業の 急成⻑を狙うもので、初期にユニットエコノミクスが健全でない のは、仕⽅がないことかもしれません。 × 6
10. 02 正しい「BtoBマーケティング」とは BtoBマーケティングの戦略は たった下記の「3つ」を考えるだけ 1.「誰にどんな価値を届けるのか」を決め 2.「その価値をどのように届けるのか」を選択 3.「その費⽤対効果」を検証していく 7
11. 02 正しい「BtoBマーケティング」とは 1.「誰にどんな価値を届けるのか」を決め 「カスタマーバリューデザイン」 2.「その価値をどのように届けるのか」を選択 「セールスエクスペリエンスデザイン」 「カスタマーサクセスデザイン」 3.「その費⽤対効果」を検証していく 「アドポートフォリオシート」 ReValue式では、下記の4つのフレームワークで設計していきます。 8
12. 02 BtoBにおける購買フローは「経済的合理性」を軸に決める 9 BtoCであれば、個⼈の財布なので「情緒的要素」で購⼊されま すが、BtoBだと「会社の財布（第3者）」なので客観的な事実を 元に「経済的合理性」を軸に購⼊されます。 B to C B to B
13. 02 BtoBにおける購買フローは「経済的合理性」を軸に決める 商 材 単 価 経 営 的 インパクト 「経営的インパクト」と「商材単価」が⾼ければ⾼いほど、「失敗した時の反動」が ⼤きいため「経済的合理性」がより強まり、「意思決定」が慎重になる。 ⽉数万円程度の クラウドサービス ⼈材紹介 オフィス移転 ⾦融機関からの融資
14. 02 BtoBにおける購買フローは「経済的合理性」を軸に決める B2B営業においての購買決定要因は、実は営業マン の トークなどは「ほとんど関係ない」 By 株式会社ITコミュニケーションズ By 株式会社才流 2019年 企業が製品やサービスを検討する際に参考した要因
15. 02 BtoBにおける購買フローは「経済的合理性」を軸に決める B2Bマーケティング設計において、正しくコンテンツ設計 ・配置をしないと売上向上は容易ではない。 × 12
16. カスタマーバリューデザイン 03 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 C u s t o m e r V a l u e D e s i g n C u s t o m e r V a l u e D e s i g n 0 7
17. 03 「誰にどんな価値を届けるのか」を決める : カスタマーバリューデザイン カスタマーバリューデザインの設計⽅針は下記 のようになります。 ⾃社の商材の導⼊効果を顧客 （意思決定者）に理解し、納得させること ⽬的 ⽬標 13 ターゲット顧客に刺さりやすい解像度の⾼い 商材の導⼊費⽤対効果の訴求⽂の構築
18. 03「誰にどんな価値を届けるのか」を決める : カスタマーバリューデザイン BtoB商材の購買要因のカテゴリーは 「たったの⼆つ」のみ 売上向上 or コスト削減 14
19. 03 「誰にどんな価値を届けるのか」を決める : カスタマーバリューデザイン あなたの売ろうとしている「商材の導⼊効果」を可能限り、第3 者に理解し、納得しやすくするために、下記の⽂章にあなたの商 材効果を落とし込みましょう。 「〇〇〇（御社の商材名）」は「〇〇〇（ターゲット顧客 層）」の「〇〇（課題）」に対して「〇〇（ソリューション 概要）」を提供することにより、「〇〇（顧客メリット）」 を実現します。競合他社に⽐べ、「〇〇〇（サービス名）」 は「〇〇（差別化要素）」の点において優れています。 ※出来るだけ導⼊効果は「数字」で表現したほうが解釈のズレが無い※ 15
20. 03 その商品・サービスを利⽤すると「どの程度の期間」で「どの程度の効果」 が得られるのか。 前のスライドで捻出した「商品の導⼊効果」が「どの程度の 期間」で実感できるのかを下記のフレームワークで捻出して いきます。 ex）〇ヵ⽉で〇000円のコストが下げることが出来ます。 〇ヵ⽉で〇0000円の売上が向上します。 Ex「300万円ほどの投資が必要だが、この⽣産ライン を組み替えると年間120万円ほどのコストダウンが⾒込 め、平均で3年程で回収できる⾒込み」 16
21. 03 顧客へのサービス提供価値 : QCD あなたの商材が「顧客にどのようにデリバリーされるのか」 という内容の解像度を鮮明にしていきます。 Quality (品質)︓期待したレベルのサービスがどの程度の品質 で提供されるか Cost (料⾦) ︓サービスの内容や品質が料⾦と⾒合っているか Delivary (享受)︓サービスを利⽤したい時に利⽤したい場所で 受けることができるか といった感じで相⼿が出来るだけ「不安」にならないた めの解釈のズレが無いような「サービス提供フロー」を 構築していきます。 17
22. 03 直接競合・間接競合サービスは? 競合の商材の導⼊効果を洗い出して、⾃社の費⽤対効果を明 確にしていきます。ただ必ず注意してほしいのが、下記の内 容になります。 1.商材価格が市場相場よりも明らかに⾼すぎる 2.競合と⽐較した時に「商材の導⼊費⽤対効果」が全くない （※商材として、そもそも論 成⽴していない） 3.競合と⽐較した時に企業イメージが悪すぎる 顧客も間抜けではないので、この3つに当てはまる場合は、そもそも 論 ⾃社商材の事業開発から⾒直した⽅が良い可能性があります。 18
23. 思いつく⾃社の競合（直接・間接）をマッピングして、「12」 「13」「14」「15」「16」のフローで競合商材の導⼊効果・ デリバリーフローを解像度⾼く抽出して、⾃社の商材がどのよう に戦うべきなのかを把握しましょう。 03 直接競合・間接競合サービスは? 19
24. セールスエクスペリエンスデザイン 04 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 S a l e s E x p e r i e n c e D e s i g n S a l e s E x p e r i e n c e D e s i g n 0 7
25. 04「その価値をどのように届けるのか」を決める : セールスエクスペリエンスデザイン この項⽬では、前項で解像度を⾼くした「商材の価値（商材の 導⼊効果）」を「どのように顧客に届けるのか」を解説してい きます。 ⾃社の商材の導⼊効果を顧客 （意思決定者）に納得し、導⼊して もらうこと ⽬的 ⽬標 各顧客の層毎の課題を洗い出して 各顧客の層毎に意思決定しやすい コンテンツを配置してあげること 20
26. セールスエクスペリエンスデザインを構成する要素 は下記の3つになります。 1.意思決定フロー（意思決定者）の特定 2.カスタマーペインジャーニー 3.セールスコンテンツの設計 3.1 ROIシミュレーション 3.2 リスク要因の排除 04「その価値をどのように届けるのか」を決める : セールスエクスペリエンスデザイン 21
27. 04 意思決定フロー（意思決定者）の特定 BtoB商材は「利⽤者」「購⼊者」「意思決定者」が全 て異なりますので、それぞれに対するアプローチが必 要です。 全てに「正しい根回し」が必要 利⽤者 購⼊者 意思決定者 22
28. 下記のワークシートに使⽤して、DMU(Decision Making Unit)を明確に捉えて各意思決定者に対して、 適切にアプローチをしていきましょう。 04 意思決定フロー（意思決定者）の特定 23
29. 04 カスタマーペインジャーニーの構築 BtoBの商材は「企業の課題(ペイン)を取り除く場合のみ」導 ⼊されますので、各顧客層がどのようなペインを抱えている のかを把握する必要があります。 ここではカスタマージャーニーをRevalue式にアレンジし た「カスタマーペインジャーニー」を使⽤し説明していき ます。 引⽤ : Marketo 24
30. 「認知」〜「インフルエンス（顧客ロイヤリティ向上）」ま でを可視化し、各項⽬ごとの「課題」「打ち⼿」をマッピン グをしていきます。 ※ここで注意してほしいのが、実際にユーザーの課題を抽出し網羅したら、 ユーザーインタビューをし、実際の課題と合っているのか検証しましょう※ カスタマージャーニ―の⽬的 ・どのようなフェーズの時に ・どのような課題・ニーズがあって ・どのような情報を求めているのか 04 カスタマーペインジャーニーの構築 25
31. 04 セールスコンテンツの設計 前の項⽬で「BtoB商材は経済的合理性を元に意思決 定が⾏われる」と解説しました。故にRevalue式で は、「営業活動」を と定義しております。 経済的合理性のある意思決定 をサポートすること 26
32. 経済的合理性のある意思決定サポートは⼤ きく分けると ROIシミュレーション （商材導⼊効果） リスク要因の排除 の2つの要因になります。 04 セールスコンテンツの設計 27
33. 04 セールスコンテンツの設計 : ROIシミュレーション ROIシミュレーションのセールスコンテンツ設計 ⼿法は「BEAFの法則」を軸に考えていきます。 1.Benefit（購⼊メリット） 2.Evidence（論拠） 3.Advantage（競合優位性） 4.Feature（さまざまな特徴） BEAFの法則 28
34. ROIシミュレーションのセールスコンテンツ作 成の具体的なフローは下記のようになります。 1.結論 : 今回の提案の⽬的 ↓ 2.解決策 : ソリューション ↓ 3.導⼊効果 : 「売上増⼤ or コスト削減 : 〇ヵ⽉で〇000円のコストが下げるこ とが出来ます。〇ヵ⽉で〇0000円の売上が向上します。」 ↓ 4.信頼（根拠）: 解釈のズレが無い1次情報で説明 ↓ 5.安⼼ : 営業マン情報、企業情報 etc ↓ 6.⾏動 : 今後の流れ : オペレーションフロー 04 セールスコンテンツの設計 : ROIシミュレーション 29
35. 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 「⼈は得をするよりも、損をしたくない」というプロスペクト 理論を軸に考えていく。100万円の投資で次のリターンが得ら れるとする。どれを選ぶか。（※期待値は全て同じ） 1.必ず1000万円がもらえる 2.じゃんけんして勝ったら2000万円貰える （※負けたら0円） 3.10本のくじをしいて、1本のあたりを 引けば、1億円それ以外はゼロ 同じリターンなら、誰もが「リスク」のより少ない 選択肢を選ぶ。 30
36. 「⼈は得をするよりも、損をしたくない」というプ ロスペクト理論を軸にリスク要因を排除するための セールスコンテンツを構築していきます。 意思決定者との 解釈のズレが無い1次情報 リスク要因の排除 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 31
37. 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ リスク要因を排除するためのセールスコンテンツは 下記を軸に作成していきます。 1.製品 / サービス情報（導⼊費⽤対効果）87.9% 2.価格 / 料⾦表 65.0% 3.実績 / 事例情報 61.1% 4.ダウンロード資料（製品概要・仕様書等）44.6% 5.会社情報 43.3% 6.ダウンロード資料（ノウハウ集・レポートなど）27.4% 7.イベント情報 25.5% 8.コラム / ブログ【お役⽴ちコラム】22.9% 製品やサービスを検討する際に参考にしたWebコンテンツ 「BtoB商材の購買⾏動に関するアンケート調査 2018」by 株式会社ITコミュニケーションズ 32
38. 「⼈は得をするよりも、損をしたくない」というプロスペク ト理論を軸にリスク要因を排除するためのセールスコンテン ツを構築していきます。 ビジネスモデル セールスフロー 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 33
39. 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 「返⾦保証（期間返⾦、全額返⾦）はあるか」「無料お試しがあるか（ex 〇⽇間 無 料）」といった「保証」「トライアル期間」をつけることにより、顧客のリスク要因 を排除することができます。 リスク要因の排除 : ビジネスモデル ⾦額保証 トライアル期間 返⾦保証 （Ex : 期間返⾦、全額返⾦） 無料トライアル （Ex : 〇⽇間 無料） 34
40. 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 勉強会 ウェビナー リスク要因の排除 : セールスフロー ⾃社の商材をバックエンド商材にして、フロントエンド商材を「勉強 会・ウェビナー」などにして、勉強会の後に⾃社商材を販売します。 ※中間CV※ 35
41. 企業としての信⽤⼒を顧客から得るためのチェ ックリストは下記のようになります。 ・組織規模、上場の有無、売上規模、主要取引先、資本関係などを掲載し、信頼できる企業で あることを証明しているか ・経営者や役員の経歴を掲載し、経営層に対し、信頼感や共感を⽣む可能性を⾼めているか ・顧客にも分かる⽂脈で企業理念やミッション・ビジョン・バリューを⽰し、ブランド価値を ⾼めているか ・組織体制やサポート体制、上級社員のプロフィールなどを掲載し、組織や⼈的な⾯での 層の厚さをアピールしているか ・コンサル系の仕事など、⼈が提供するサービスの場合、窓⼝に⽴つ社員の顔写真を載せて、 安⼼感を与えているか 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 36
42. 商材としての信⽤⼒を顧客から得るためのチェックリ ストは下記のようになります。 ・導⼊事例はあるか（※商談の際は導⼊企業に対する⽐較的近い導⼊事例を使⽤する）" ・販売実績はあるかどうか（ex : 累計売上64万本）" ・運営者チームの情報があるかどうか（ex : 資産運⽤チーム） ・他社媒体からの評価があるかどうか（ex : エキテンランキング） ・協会所属があるかどうか（ex : ⽇本賃⾦業協会） ・⾃社商品の受賞歴はあるかどうか（ex ⽇本品質賞） ・⾃社の商品に専⾨家の監修があるかどうか（ex 商品の効果の医学的・学術的根拠がある場合は1次情報を軸 に載せる） ・その分野の書籍を執筆しているかどうか ・著名芸能⼈の起⽤をしているかどうか（推薦も含める） ・メディアの掲載実績を載せているかどうか（テレビ・雑誌のインタビュー) ・パートナー企業を載せているか ・外部メディアに記事寄稿しているかどうか ・ホワイトペーパーを構築しているか ・「導⼊」から「契約終了」まで、「契約終了」〜「運⽤」までを可視化しているかどうか 05 セールスコンテンツの設計 : リスク要因を排除するセールスコンテンツ 37
43. カスタマーサクセスデザイン 06 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 C u s t o m e r S u c c e s s D e s i g n C u s t o m e r S u c c e s s D e s i g n 0 7
44. 06「その価値をどのように体験させるのか」 : カスタマーサクセスデザイン この項⽬では、前項で解像度を⾼くした「商材の価値（商材の 導⼊効果）」を「どのように顧客に体験させるのか」を解説し ていきます。 ⾃社の商材の導⼊効果を顧客 （利⽤者）に体験し、実感して もらい、LTV (ライフタイムバリュー） ※（以下 LTV）の最⼤化を計ること ⽬的 ⽬標 「継続期間」「購買頻度」「購買単 価」を最⼤化させるための⼿法論 38
45. 06 LTV（顧客⽣涯価値）の向上 新規顧客の獲得には、既存の顧客満⾜度を維持する 5倍以上にコストがかかります。※「1 : 5 の法則」 LTVの向上 = ユニットエコノミスクの健全化 39
46. 06 LTV（顧客⽣涯価値）の向上 LTVを最⼤化させるための公式は下記のように なります。 「1.継続期間」×「2.購買頻度」×「3.購買単価」 LTVの計算式 40
47. 06 継続期間の向上 商品の継続期間の向上は、下記のフローにて ⾏います。 1.NPSの可視化 2.顧客体験を分析 3.NPS・顧客体験から原因を抽出 4.原因の根本を改善 5.サービスブループリントの設計・運⽤ 41
48. 06 継続期間の向上 : NPSの可視化 NPSを算出するための問いかけの⽅式は下記のように なります。 「あなたは我が社の商品をどのくらい友⼈・家族に勧めたいですか︖0〜10 の点数をつけてお答えください。」という質問に回答した⼈を、以下の3つ のカテゴリーに分けます。 1．批判者︓0〜6点と答えた⼈ ⇒ サービスに対して不満を持っている。 2．中⽴者︓7,8点と答えた⼈ ⇒サービスに対して、満⾜も不満⾜もしていない。 3．推奨者︓9,10点と答えた⼈ ⇒サービスに対して満⾜している。 42
49. 06 継続期間の向上 : 顧客体験を分析 顧客体験を分析は、下記のフローにて⾏いま す。 1.契約ルート、契約動機を知る 2.カスタマー（ペイン）ジャーニーを設計 3.「どこで離脱しているのか」を把握 4.解約している現状（理由）を特定 43
50. 06 継続期間の向上 : NPSと顧客体験から原因を推測し、優先順位を明確にする ドライバーチャートを明確にし、優先順位 をつけていきます。 推 奨 度 と 相 関 各要素の満⾜度 各要素の満⾜度 ① 基本維持項⽬ 注意観察項⽬ 優先改善項⽬ ② ③ ④
51. 06 継続期間の向上 : 顧客体験を分析 サービスに携わるユーザーやステークホルダー（サービス運営 に携わる関係者【従業員】等）がサービスのタッチポイントに おいて相互に関係するかを明確にした図を指します。 タッチポイント ユーザー⾏動 フロントステージ のアクション① (ユーザーの⽬に⾒えるステー クホルダーの活動) バックステージのア クション⾏動② (ユーザーの⽬に⾒えないステ ークホルダーの活動)
52. 06 継続期間の向上 : 顧客体験を分析 成功指標を設けて、将来的な成功に向けた現状プロセ スの不⾜点を明確にします（Ex : いつまでに、誰が、 〇〇まで改善） あ る べ き 姿 現 状 46
53. 顧客に通常の顧客単価よりも、追加でより多く購⼊してもらうこ とが「購買頻度の向上」の⽬的になります。追加でより多くの⾦ 額を出してもらう⽅法は下記の⼆つになります。 アップセル クロスセル 「あと50円払えばポテトをMサイ ズからLサイズにできます」 お客様が購⼊しようとしている商品に関 連する商品や、⼀緒に購⼊すると 得な商品をすすめる販売⽅法 お客様が購⼊しようとしている商 品の上位価格帯の商品を進める販 売⽅法 「ご⼀緒にポテトもいかがですか︖」 06 継続期間の向上 : 顧客体験を分析 47
54. 「クロスセル」「アップセル」抑えておきたい 考え⽅ 「顧客のニーズ」があった上でのアップセル・クロ スセルなので、そこをはき違えるとただの押し売り になってしまいます。 重要なのは 「顧客が納得するか、満⾜するか」 06 継続期間の向上 : 顧客体験を分析 48
55. 49 この項⽬では、前項で解像度を⾼くした「商材の価値（商材の 導⼊効果）」を「どのように顧客に体験させるのか」を解説し ていきます。 ・売上の最⼤化 ・⽬標利益率の達成 ・競合への対応 プライシングの 設計⼿順のフレームワーク構築 ⽬的 ⽬標 06 購買単価の向上⽅法（プライジング）
56. プライシングは経営の根幹となる部分 「値決めは経営」「経営の死命を制するのは値決め」 by 京セラ名誉会⻑ 稲盛和夫⽒ 06 購買単価の向上⽅法（プライジング） 51
57. ソースオブビジネス（SOB）を軸に設計していく 06 購買単価の向上⽅法 : プライシングの設計段階 ソースオブビジネス 根本問題 差別特性 ブランド 購⼊意向 〈問題〉を認識し、〈解決策〉となる〈競合商品〉を購⼊ or 検討している。 〈根本問題〉を抱えており、〈競合商品〉では解決できない。 〈根本問題〉を解決できるのは、〈差別特性〉を持つ製品だけ。 〈商材〉が欲しい。 信頼でき、コストも許容範囲なため、〈商品〉を買わない理由 がない 問題喚起と扇動 〈知覚要因〉によって、〈競合商品〉では解決できない。 〈根本問題〉が認識できる。〈根本問題〉を解決しなければ、 〈悪い結末〉が待ち受けている。 〈根本問題〉の解決には、〈差別特性〉を持った製品が必要。 〈差別特性〉を持っているのは、〈商品〉だけだ。 〈付加価値〉コスト以上の価値がある理由。 〈RTB / 保証〉根本問題の解決を約束でき、リスクがない理由。 より根本的な問題 差別特性が解決する問題 解決策への要求 解決策の提⽰ 特性とブランドの紐付け 購買判断の正当化
58. ア セ ッ ト マ ネ ジ メ ン ト ( 広 告 費 の 最 適 化 ) 07 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 A d v e r t i s i n g c o s t o p t i m i z a t i o n A d v e r t i s i n g c o s t o p t i m i z a t i o n 0 7
59. 「最⼩限の広告予算・アクションプラン」で「最⼤限の パフォーマンス」を出すために、下記の3つを軸に解説し ていきます。 07 アセットマネジメント 1.事業構造の⽬標設定 2.広告費の全体最適化 3.広告費の部分最適化 53
60. 「損益分岐点を軸に考える」を軸に考えていき、事業 として残したい「営業利益」を逆算して、上の表のよ うに構築していきましょう。 07 事業構造の⽬標設定 54
61. この項⽬では、事業全体の広告予算の適切な予算配分に 関して解説していきます。 07 広告費の全体最適化 参考⽂献 : 確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの⼒ USJを再建した天才マーケターの森岡⽒ですら、 マーケティングの施策の打率が「〜3割」。 故に正しく予算を配分していないと、普通の凡⼈であ れば、思うような効果を出すことは容易ではありませ ん。
62. この項⽬では、事業全体の広告予算の適切な予算配分に関して 解説していきます。 07 広告費の全体最適化 抑えておきたい鉄の掟 ビジネスの領域に限らず、全ての領域に 「これをやれば、絶対＆確実にうまくいく︕」 という銀の弾丸のような⼿法論は存在しない。 全ての事象には、当⼈が「コントロールできる部分」と「でき ない部分」が分かれているので、何かしらの「リスク（不確実 性）」が孕んでいます。 56
63. Revalue式では、「運⽤とギャンブルの違 い」とは、 07 事業構造の⽬標設定 正しくリスクをマネジメント しているかどうか という定義しています。 57
64. 各広告チャネル毎のユニットエコノミスクの概 算を捻出し、事業そのものの広告予算を各チャ ンネルに配置していきます。 07 事業構造の⽬標設定 という定義しています。 58
65. 時間の経過とともに広告運⽤のパフォーマンスが変動す ることで、当初、決定した予算配分が変わっていきます。 07 事業構造の⽬標設定 ABCD分析の評価と再予算配分（リバランス） そこで、定期的にその予算配分の⽐率を当初の計画どおりに修正を⾏ います。これが「リバランス」です。リバランスの具体的なアクショ ンプランは下記のような「ABCD分析」になります。 59
66. 各広告チャネルの「現状のCPAと⽬標CPAの差異」を明確に 抽出して、問題を特定。「問題」を構成している原因を洗い 出して、改善策を出していきます。 07 事業構造の⽬標設定 部分最適化 ※「問題を解決した時の⽬標へのインパクト」×「アクション プランにかかる⼯数・費⽤」を軸に考えて、費⽤対効果が⾼い 部分から改善していく※ 60